Calidad:

Maestra en Alta Direccin MATERIAL CON FINES EDUCATIVOS UNICAMENTE

Biografa. Deming nace un 14 W. Edwards

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, E.U.A., hijo de Albert Deming. Creci en una granja de Wyoming.

1917: W. Deming empieza

sus estudios en la universidad de Wyoming. 1921: Se grada como ingeniero elctrico. 1925 :Termina la Maestra en Matemticas y Fsica. 1928: Obtiene el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica.

Inicios en el rea de Calidad.

Segunda

Guerra

Mundial:

Deming ensea a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que mejoran la calidad de los materiales de guerra. Lo que atrajo la atencin de los japoneses.

1950

La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invita a Deming a impartir charlas sobre control estadstico de procesos.

LEGADO DE DEMING
Administracin de la calidad total: Este matemtico pocas veces hablaba de calidad, ms bien prefera mencionarla como buena administracin. Una de las lecciones ms perdurables de Deming para los administradores es su regla 85/15: cuando las cosas salen mal existe casi el 85% de probabilidades de que el problema este en el sistema, apenas el 15% de

Sus aportaciones al proceso de Calidad.

La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de

Los 14 puntos de Deming.

eming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

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3.

Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se beneficien. Ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el

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6.

Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. Minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con los proveedores. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer capacitacin dentro del

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9.

Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. Borrar las barreras entre los departamentos. Construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.

10.Eliminar

eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad. 11.Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. 12.Desechar barreras y elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean conflictos

13. Instituir

un programa vigoroso de educacin y auto mejora. 14.Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.

1) 2) 3)

4) 5) 6) 7)

Falta de constancia en los propsitos. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Movilidad de los ejecutivos. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Costos mdicos excesivos. Costo excesivo de garantas.

Ciclo Deming.

PLAN (Planear). Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es tambin parte de la mejora. DO (Hacer). Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.

CHECK (Verificar). Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada ACT (Actuar). Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese

oy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Su legado.

The W. Edwards Deming Institute

El Insituto W. Edwards Deming es una organizacin sin nimo de lucro fundada en 1993 por el doctor W. Edwards Deming.

El premio Deming.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre una base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este campo.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1.

Descuidar la planificacin y la

transformacin de largo plazo. 2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos. 3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso. 4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.

5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada. 6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos. 7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado. 8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad;

9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin por parte de la direccin. 10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto

11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples. 12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.

BIBLIOGRAFA: W. EDWARDS DEMING, CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD, LA SALIDA DE CRISIS. ANGELO, KINICKI, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, MC GRAW HILL, 1RA. EDICIN, 2003

Muchas Gracias