Componentes do Grupo:

Diego Barbosa Jeferson Padilha Juliana Oliveira Lucas Lorenzon Marcus Ramon

Introduo Teorias da Liderana Tipos e Estilos de Liderana Identificando um Lder Diferenas entre Liderana e Gerncia Concluso Referncias

Lideranas so observadas em todos os lugares. Em grupos de amigos, famlias e empresas. Neste trabalho, discutiremos os principais tipos, estilos e caractersticas de diferentes modos e mtodos de lideranas.

Liderana
Capacidade de influenciar para alcanar Objetivos.
Formal [CHEFE]

No-sancionada (Informal)[Lder]

Tipos
1)Teoria dos Traos;
2)Teorias Comportamentais;

3)Teorias Contingenciais

Teoria dos Traos

Caractersticas ou traos que identificam um lder. Ignora fatores situacionais

Teorias Comportamentais
1 Teoria Clssica (Kurt Lewin, Univ. Iowa) Trs estilos: Autocrtico Democrtico (consultivo ou Participativo) Laissez-faire deixe fazer

Teorias Comportamentais
2 Univ. Michigan Duas dimenses: Lderes voltados para os funcionrios Lderes voltados para as tarefas

Teorias Comportamentais
3 Teoria do Grid Gerencial (Blake e Mouton)

Teorias Contingenciais
Liderana situacional (Hersey e Blanchard)

Existem 4 tipos de liderana, so eles: Liderana Liderana Liderana Liderana autocrtica democrtica liberal paternalista

Foco nas tarefas Individualista

Dominador

Participativa: Liderados participam das decises Autonomia dos liderados O lder procura ser um membro do grupo.

Liberdade na execuo dos projetos No necessita de superviso constante. Contra: Pode ser indcio de uma liderana fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

Relaes interpessoais similares s de pai e filho. Pode e evitar conflitos. Contra: O resultado da equipe pode ser prejudicado, pois as pessoas estao em 1 lugar

Existem 4 estilos de liderana, so eles: Estilo Estilo Estilo Estilo Visionrio Conselheiro Relacional Dirigista

Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados.

Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.

Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo.

Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise e com subordinados difceis.

Identificando um Lder

Muitas pessoas acham que sabem como reconhecer um lder com base em atributos e habilidades altamente visveis, como brilhantismo analtico, carisma, a capacidade de fazer excelentes apresentaes e motivao para o sucesso. So boas qualidades para se ter, mas no so indicativos precisos da capacidade de liderana. Em vez disso, as aes, decises e comportamento o que revela o verdadeiro potencial para a liderana.

Metas Postura

Humildade
Esforo Superao

Sonho
Motivao

Diferenas entre Liderana e Gerncia

A principal diferena entra a liderana e o gerenciamento a forma de se comportar e de se relacionar.

necessrio haver um equilbrio das duas teorias, pois :

- atributos de lderes sem uma gesto podem gerar muitas iluses - atributos de gerentes sem uma liderana podem gerar baixa eficcia e muita ansiedade (muito esforo sem direo).

Um lder tem poder e um gerente tem autoridade, pois um gerente precisa de um papel, um cargo, j o lder no necessariamente necessita de um cargo. So os lderes que faro com que atinjam resultados extraordinrios em momentos de adrenalina. A maioria das pessoas seguiria um lder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Muitas pessoas tm desenvolvido capacidade para lderes, pois perceberam que o lder tem peso de ouro no mercado.

A liderana possui um paradoxo em seu mago voc no pode arrebat-la diretamente, ela um presente que s pode ser dado pelos outros. Ela chega quando eles reconhecem voc, porque ser um lder no tem qualquer sentido sem outros que optem por viajar com voc. Um lder completamente solitrio como uma s mo batendo palmas.

Trs reas se destacam na liderana: 1.Autodesenvolvimento 2.Habilidades de comunicao e influncia 3.Pensamento Sistmico

Em primeiro lugar, ser um lder significa desenvolver-se a si mesmo. A medida que se torna um lder, voc encontra recursos em si mesmo que no sabia que tinha. Voc se torna mais voc, porque a maior influncia de um lder vem de quem ele , do que ele faz e do exemplo que ele d. Em segundo lugar, o lder inspira outros para juntar-se a ele nos objetivos propostos, ento liderana envolve habilidades de comunicar e influenciar. Em terceiro lugar, um lder precisa olhar para frente, bem como prestar ateno onde ele esteve e onde ele est agora. O lder v alm da situao imediata. Ele v o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa compreender o sistema do qual faz parte, ver alm do bvio, sentir como os eventos se conectam a padres mais profundos, enquanto outros apenas vem acontecimentos isolados. Liderana uma combinao de quem voc , habilidades e talentos que voc tem e a sua compreenso da situao ou do contexto em que voc est. Embora esses elementos sejam universais, voc juntar as peas de uma maneira nica.

A Programao Neurolingstica (PNL) um campo amplo, que comeou em meados dos anos 70, modelando excelentes comunicadores descobrindo como eles faziam o que eles faziam to bem. A PNL modela como fazemos o que fazemos. A PNL consiste em trs partes:

Programao como agimos para alcanar nossos resultados. Neuro a nossa neurologia como pensamos e sentimos. Lingstica a parte da linguagem o que dizemos, como o
dizemos e como somos influenciados pelo que ouvimos.

A palavra gerenciar tem uma histria interessante. Ela deriva da palavra italiana maneggio que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de liderana nos negcios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prtica e como fazer mudanas. fazer as coisas do jeito certo e no as coisas certas. Tem viso de mtodos e no objetivos a eficcia e esforo para sobrevivencia; estabelecer e atingir metas sem esclarecer seus valores.

Para perceber rapidamente a importante diferena entre as duas coisas, imagine um grupo de produtores abrindo caminho em uma floresta com seus machados. Eles so produtores, solucionadores de problemas; limpam o terreno para depois cultiv-lo, e avanam resolutos. Os gerenciadores seguem atrs, afiando os machados, redigindo manuais de procedimentos e mtodos, elaborando programas para o desenvolvimento muscular, introduzindo tecnologias mais eficazes, organizando os turnos e os descansos dos manejadores de machados. O lder aquele que sobe na rvore mais alta, estuda a situao em seu conjunto e grita: "estamos na mata errada!" Mas, com freqncia, como reagem os produtores e os gerenciadores? Simplesmente dizem: "cale a boca! Estamos conseguindo avanar".

Na condio de indivduos, grupos e profissionais, normalmente, estamos to ocupados com o corte das rvores que nem sequer percebemos que estamos na mata errada. Por isso, precisamos cada vez mais de uma viso, ou um destino, e de uma bssola e menos de um mapa da estrada. A eficcia, e muitas vezes a sobrevivncia, no depende apenas de quanto esforo se faz, mas, sim, se estamos realizando este esforo na mata certa ou no. E, se levarmos em conta as metamorfoses freqentes, que hoje em dia, ocorrem em todas as reas e profisses, necessariamente a liderana vem antes do gerenciamento.

Stephen R. Covey

Concluso
Digite aqui

Referncias
http://sl4co.wordpress.com/ http://empregoscombr.wordpress.com/tag/lider/ http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap3/capitulo3.htm http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a Stephen R. Covey