Business Process Management (BPM)

Valorando a TI pelos BPs

TECC - Economia de TI
UFCG / CCT / DSC
J. Anto B. Moura
antao@dsc.ufcg.edu.br
Objetivos
Oferecer viso panormica sobre BPM
Investigar o impacto de BPM para empresas
fornecedoras de TI
Agregar valor aos processos de vendas de
fornecedores de TI
Examinar mtodos de valorao econmica de
processos suportados por solues de TI
Estimar o valor da TI (argumento de vendas)
Valores presente (solues em uso) e futuro (solues
sendo vendidas)
Programa
Introduo a BPs e BPM
Web Services
BPs genricos
Passos para BPM
BPs de uma Software-House
BPM e o valor de solues de TI
Business Impact Management



Programa
Anlise de Retorno
Information Economics
Concluses
Sugestes de referncias
Algumas tarefas a serem aproveitadas na
sua empresa


Introduo a BPs e BPM
Organizao bsica da empresa
Interesse e motivao
Necessidades
Processo de Negcio
Business Process BP
Processo um conjunto fim-a-fim
completo de atividades que juntas criam
valor para o cliente (Beyond Reengineering,
Michael Hammer, Harper Business, 1996)
Processo a unidade bsica de valor do
negcio em uma empresa
Motivao
No final do sculo passado, o redesenho de
funes de negcio como processos tornou-
se a estratgia estabelecida para reduzir
custos, tempos de ciclo e melhorar a
qualidade e satisfao de clientes
Motivao
Empresas dando ateno crescente a
Processos de Negcios (Business Process BPs)
Descrio
Automao
Gerncia
Interesse por conta da necessidade de otimizar:
1. operaes do negcio,
2. consolidar organizaes e
3. reduzir custos
IBM Systems Journal
BPM technology provides not only the tools
and infrastructure to define, simulate, and
analyze BP models, but also the tools to
implement BPs in such a way that the
execution of the resulting software artifacts
can be managed from a BP perspecrtive
reas em aberto de BPM
1. Forma eficiente e barata para identificar e
analisar BPs corporativos
Maioria das empresas no tem BPs documentados
Empresas teriam ento, tempo para fazerem coisas melhores com
os seus BPs
HP: capturar BPs monitorando redes corporativas
2. Medio de BPs
Precisamos de padres para definir a nomeclatura para BPs
comuns e de como medir resutlados destes BPs
Note que sem padres, difcil e intil fazer benchmarking
Sem padres (de nomes e de medidas), difcil fazer ligaes
dentro da mesma empresa
reas em aberto de BPM
Esforos de padronizao em andamento:
SCOR define nomes e medidas comuns
SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking
fornecerem dados precisos e especficos para certos
setores sobre BPs de Supply chain

3. Organizao de BPs
Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por
aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma
empresa orientada a BP?
BPO? Business Process Outsourcing?
J no se faz isto na rea de vendas?
reas de esforos em BPM
1. Maioria dos esforos concentrados em Linguagens para
Especificao e Execuo de BPs
Thiagarajan, R.K., Srivastava, A.K., Pujari, A.K, and Bulusu, V.K., BPML: A Process
Modeling Language for Dynamic Business Models, Proceedings of the 4th IEEE
Internationalk Workshop on Advanced Issues of E-Commerce and Web-Based Information
Systems (WECWS 2002), 1530-1354/02, 3pp.
Foco principal em Web Services
Extenses para permitir medies de desempenho
Keller, A., and Ludwig, H., The WSLA Framework: Specifying and Monitoring
Service Level Agreements for Web Services, IBM Research Report, Thomas J.
Watsion Research Center, May 2002, 21 pp.
reas de esforos em BPM
2. Monitoramento do desempenho de BPs
BPI vide Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,.
Business-Oriented Management of Web Services. ACM
Communications, October 2003
BAM vide DeFee, J.M., Harmon, P., Business Activity
Monitoring and Simulation, BPT White Paper,
www.bptrends.com, Feb. 2004
3. Modelagem e simulao de BPs
Baixa intruso vide Barnett, M.W., Modeling & Simulation in
Business Process Management, Gensym Corporation, 2003, 10 pp.
Interesse em BPM, mas ...
Para enderear questes do tipo:
Como a GoodSoft pode cortar custos de suporte
em 30% para se tornar lucrativa?
Como reduzir time-to-market em 2 meses?
Como vender mais?
Mas, a maioria das empresas no conhece
seus BPs em detalhes ou o qu os clientes e
o mercado esperam deles...

Instrumentao
Coleta de detalhes sobre processos pr-
requisito para planejar o sucesso
BPMS Business Process Management System
HP CockPit
automao de processos (instrumentao)
No faz anlise do negcio (e sim, do processo)
BPMS faz BAM Business Activity Monitoring
Termo do Gartner Group
Processo caro, demorado
Mais fcil com Web Services WS (mas, caro e
demorado com BPs legados)
Web Services
Breve visita
Padronizao de Web Services

Workflow Management Coalition (WfMC)
Business Process Management Initiative
(BPMI)
World Wide Web Consortium (W3C)
OASIS

WfMC
Promove o uso de workflow para
estabelecer padres de terminologia,
interoperabilidade e conectividade entre
produtos de workflow
Criou xpdl uma linguagem baseada em
XML para definir BPs
Ilustrao da representao de um PB
seqncia
aninhamento
Incio
Fim
sincronizao
iterzao
bifurcao
escolha
fuso
BPMI
Promover o desenvolvimento de BPM,
estabelecendo padres para projeto de
processo, implantao, execuo, controle e
otimizao.
Desenvolveu trs padres:
BP Modeling Language (BPML)
BPM Notation
BP Query Language
W3C
Fundado por Tim Berners-Lee, publicou
padres chaves para:
XML
HTTP
HTML
SOAP (Simple Object Access Protocol)
Web services
Todos os padres so royalty free
OASIS
Organization for the Advancement of
Structured Information Standards
Consrcio global, sem fins lucrativos que
estimula o desenvolvimento, convergncia e
adoo de padres para e-business
Definiu padro ebXML
Uso de padres podem exigir pagamento de
royalties
Microsoft, IBM e BEA System
Linguagem XML para definir BPs
BP Execution Language for Web Services (BPEL4WS
ou simplesmente, BPEL)
BPEL deriva-se da XLANG da Microsoft programao
estruturada) e da WSFL da IBM (process = grafo
direcionado)
Hiptese bsica que BPs sero compostos de
uma srie de Web services interativos
Como WS Description Language (WSDL) a
linguagem natural para dedscrever WS, BPEL uma
extenso de WSDL
Limitaes WS , BPM / BAM
Maioria dos BPs no so baseados em WS
Maioria de BPs legados
Maioria das empresas reconhece a
importncia de BPM / BAM mas no tem
como coletar, agregar e analisar as
estatsticas...
Padronizao de BPs pode ajudar (facilita
plugins para monitorao)
BPs sem suporte de TI (p.ex., manuais)
complicam
BPs genricos
Padronizao
BPM
Padronizao de BPs genricos
Modelos de Referncia
Integram conceitos de re-engenharia de BPs,
benchmarking e medio (anlise de melhores
prticas) em um framework multi-funcional
Modelos de Maturidade ( la CMM)

Padronizao de BPs genricos
Uma vez que um BP complexo expresso
na forma de um Modelo de Referncia de
Processo Padro, pode-se:
Implementar o BP para vantagem competitiva
Descrever o BP de forma no ambgua
Implementaes compatveis por parceiros
Realizar medies, gesto e controle
Ajustar e re-ajustar o BP para um propsito
especfico
Esforos de padronizao de BPs
Supply-Chain Operations Reference (SCOR) Model
(www.supply-chain.org)
Originalmente desenvolvido pela PRT Consulting, agora
mantido e gerenciado pelo Supply Chain Council
Definio e organizao dos BPs, de mtricas e recomendaes de
prticas
Iteraes com clientes desde o pedido at pagamento da fatura
Transaes relativas a todos os produtos fsicos e servios, desde
o fornecedor do seu fornecedor at o cliente do seu cliente (inclui
equipamento, componentes, software, etc)
Iteraes do mercado, desde o levantamento de demanda at o
atendimento de cada pedido
No inclui gerao de demanda (marketing & vendas)
SCOR
Fonte Fabrica Entrega
Devolve
Devolve
Sua Empresa
Planeja
Fornecedor
Cliente
Cliente do cliente
Fornecedor do fornecedor
SCOR Algumas mtricas
Desempenho de entrega
Tempo de atendimento a pedidos
Custo da cadeia produtiva
Dias de estoque (fornecimento)
Tempo de ciclo cash-to-cash
...
Outras padronizaes de BPs
Modelo PACE da PRTM Consulting para BPs de
Desenvolvimento de Produto
Estrutura semelhante ao SCOR = recomendaes de
mtricas e prticas; desempenho dependente da
maturidade destas prticas
Modelo SERVICE para Suporte a Produto
(tambm da PRTM Consulting)
Ver site da PMGBenchmarking.com (empresa
irm da PRTM)
Padronizao de BPs
Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management
Portfolio www.itsmf.com:
Uma funo Service Desk
10 processos para gesto de servios de suporte e de delivery
1. de Incidentes
2. de Problemas
3. de Mudanas
4. de Releases
5. Nvel de Servio
6. Capacidade
7. Disponibilidade
8. Financeira
9. Continuidade de Servio de TI
10. Configurao
Modelo genrico dos BPs
Cria / Adiciona
Valor
Fornecedores Back Front Clientes
Office Office e Canais
Manufatura Mktg, Vendas
Eng., Fin. Suporte
Cadeia Suprimento Integrao Cadeia de Demanda
Back-Front
Compra Vende
BPM com BPs genricos
BPs com ou sem WS
Sucesso da empresa
Definido pelo alcance da viso / misso
Medido pelo valor trazido aos stakeholders
Clientes, funcionrios, investidores, scios
BPM para oferecer maior valor
Passos para BPM
Uma metodologia para BPM
BPs genricos
Passos baseados em metodologia de Arthur
Schneiderman (How to Build a Balacned Scorecard Part 1: The
Strategic Planning Process)
consultor (Gesto de Processos)
tendo servido o Conselho TQM
Desenvolveu primeiro Balanced Scorecard em 1987 para a
Analog Devices, EUA
BPM em 9 passos
1. Identificar os principais stakeholders
2. Identificar requisitos de cada stakeholder
3. Fazer ranking dos stakeholders
Definir importncia e prioridades para atender requisitos
4. Identificar gaps de desempenho (externos)
Como a empresa est se saindo na prestao de
servios?
Quais as prioridades para atendimento dos gaps?
BPM em 9 passos
5. Definir prioridades para melhorias
Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders
(segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram
aos gaps.
Critrio AIBD: Alta Importncia (prioridade) + Baixo
Desempenho
Pesos 9-3-1 acentuam diferenas (conjunto comumente
usado em QFD)
Alternativamente 5-3-1 ou 3-2-1
6. Ligar seleo AIBD aos BPs internos

BPM em 9 passos

7. Definir prioridades para melhoria dos BPs
Juran: Os muitos importantes vs. os poucos crticos
8. Definio de mtricas e metas
Quais os performance drivers de cada BP priorizado (=
mtricas) para levar aos outcome measures (=
melhorias) desejadas ou necessrios?
9. Reavalie e aja (PDCA)
Ed. Deming: 80% das causas dos problemas so os BPs e
20% as pessoas responsveis por eles!
Alguns comentrios perigosos...
Brynjolfsson e Hitt (Information technology as a Factor of
Production: The Role of Differecnes Among Firms em Economics of
Innovation and New technology, 1995):
... devido a presses de mercado, ganhos com
melhorias nos BPs so transferidos para os clientes
preos menores, sem ganhos de lucros
Kaplan e Norton (The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance em HBR, 1992)
... melhorias em processos no aumentaro as medidas
financeiras se a capacidade ou produo adicional
criada (pela melhoria nos BPs) no for devidamente
escoada.
BPs de uma Software-House
Qual o BP mais crtico?
BPs de uma Software-House
Desenvolvimento / Manuteno / Evoluo
RUP, XP, ...
ISO, CMM
Suporte
Marketing & Vendas

Qual o nvel de gesto destes BPs?

Um BP muito crtico
Venda de Software / Servios exige
interao com e convencimento de
clientes...
Dependendo do tipo de software / servio no
d para automatizar 100% com WS
BP de vendas crtico para garantir
aproveitamento do aumento de produo
resultante de BPM
Argumentos de ganhos so importantes...
Precisamos estimar valor das solues de TI


Receita para o sucesso de vendas
Identificar os stakeholders corretos
Priorizar os stakeholders identificados
Cada um deles ter diferentes viso e expectativa das
solues de TI
Sucesso:
Identificar precisamente as expectativas dos
stakeholders importantes
Mostrar como as solues de TI podero ajud-los a
alcanar estas expectativas
NOVO SLIDE
5 parmetros definidores de venda
1. Financeiro: como se enxerga oramento
de TI (custo X investimento)
2. Gesto de TI: centralizada x
descentralizada
3. Posse: infra de TI prpria ou terceirizada
4. Inovao: tecnologia estabilizada X
emergente
5. Relacionamentos: formal X informal

BP de Vendas de TI
Metodologias, Tcnicas e Comparativos
Casos de sucesso
Arguemntos de atendimento a necessidades
FUD
Alguma abordagem para clculo de valor ($)
Vide Engenharia de Vendas em
www.engenhariadevendas.com.br
de Aisa Pereira (Recife)
Amostra com os 4 prximos slides
Neutralize a paralisia do risco
Legitimize o medo do cliente,
no tente resolv-lo
Ajude o cliente a desenvolver
um senso de poder e de soluo
Tipos de paralisia:
Anxiedade pelo projeto
Economia
Quando deciso feita por
comits que normalmente
sentem medo de mudar
Proposio de valor
(nossos benefcios nossos
custos) > (benefcios dos
concorrentes custos dos
concorrentes)

Proposio de Valor
Porque ns
somos os
lderes em
software de e-
commerce,
ns somos a
mais segura e
confivel
opo para a
sua empresa.

Declarao do benefcio potencial quantificado (valor) para o prospect a
partir da implementao de uma capacidade ou oferta especfica..
Acreditamos que sua
empresa dever ser
capaz de aumentar as
receitas em 10% ao
permitir que os seus
clientes faam as
ordens de compra
online, dado um
investimento de $150
mil.
Fonte: Solution Selling
X
Facilite a avaliao do risco
possvel usar a
anlise de ROI?

ROI = benefcios
financeiros de uma
soluo num perodo de
tempo menos o custo total
da soluo (custo nico e
custos parcelados),
dividido pelo investimento
inicial

Tente quantificar os benefcios
Tangveis
Velocidade de implementao
Esforo interno de implementao
Custo
Flexibilidade, escalabilidade
Facilidade e velocidade de
modificaes e extenses
Disponibilidade de outros mdulos
no futuro

Intangveis
Vantagem estratgica
Vantagem competitiva
Vantagem do brand
Vantagem organizacional
Capital intelectual
Moral dos funcionrios
Confiana e qualidade do
relacionamento
Estabilidade, credibilidade
Baixo risco

Traando perfil do comprador
1. Fianceiro: TI custo TI investimento
2. Gesto: centralizada Decentralizada
3. Posse: In-house Terceirizada
4. Inovao: TI estvel TI emergente
5. Relacionaemntos: Formal Informal
TI apenas um prestador de servio. Venda mais difcil.
Traando perfil do comprador
1. Fianceiro: TI custo TI investimento
2. Gesto: centralizada Decentralizada
3. Posse: In-house Terceirizada
4. Inovao: TI estvel TI emergente
5. Relacionaemntos: Formal Informal
TI como impulsionador da empresa. Venda mais fcil.
Um balde de gua fria...
IT does not matter
Harvard Business Review HBR At Large, maio 2003
por Nicholas G. Carr
As ITs power and ubiquity have grown, its strategic importance
has diminished. The way you approach IT investment and
management will need to change dramatically.

Studies of corporate IT spending consistently show that greater
expenditures rarely translate into superior financial results. In
fact, the opposite is usually true.

The smartest way to invest in IT today?
Spend less
Follow, dont lead
Focus on risks, not opportunities
Sua empresa de TI x Carr
Carr editor-at-large da NBR
ncarr@hbsp.harvard.edu
Ganha $ sendo polmico e escrevendo para a HBR
A receita da sua empresa vem de vendas de TI
Por outro lado...
A contribuio de TI torna-se crtica para a Gesto
de Processos de Negcios (Business Process
Management - BPM)
Interesse crescente (por parte de acionistas) na
Gesto de TI corporativa em geral (IT
Governance).
Como TI aumenta o valor das minhas aes?
Como tornar TI mais eficiente e alinhada com a
misso da empresa?
Como avaliar o valor das nossas solues de TI?
Parte importante e complementar do BP de Vendas!
BPM e o valor de solues de TI
Benefcios e valores de solues de TI
Podem ser bvios para quem:
da rea de TI
ler livros ou assiste palestras sobre TI

Mas, tentar convencer outros (CEO, CFO)
dos benefcios e ganhos de TI pode ser
difcil.



Calculando benefcios tangveis de
solues de TI
Empresas dificilmente podero medir ganhos com
solues de TI at que elas possam efetivamente
definir, controlar e medir seus BPs internos.
TI a responsvel por impulsionar a empresa
hoje.
Lucratividade do negcio, lealdade de clientes
dependem da alta disponibilidade, segurana e
desempenho de servios de TI.

Compreenso expressa em nmeros
"When you can measure what you are speaking
about, and express it in numbers, you know
something about it; but when you cannot express
it in numbers, your knowledge is of a meager and
unsatisfactory kind; it may be the beginning of
knowledge, but you have scarcely in your
thoughts advanced to the state of science."
First Baron Kelvin
Medio = aproximao
... If a man tells you he knows a thing exactly
then you can be safe in inferring that you are
speaking to an inexact man."
Bertrand Russell
medir = reduzir a incerteza sobre uma
quantidade atravs da observao.
Mtodos para medio
Anything is measurable in a way that
is superior to not measuring it at all."
Tom DeMarco
Perguntas para estimar valor
Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de:
funcionar sem um BP?
% do oramento alocado?
segurar receita sem BP?
cumprir normas e legislao?
atender condies contratuais?
Perguntas para estimar valor
Como um BP permite:
1) Reduzir custos 2) Evitar custos
3) Proteger receita 4) Aumentar receita

Reduo de custos operacionais obtida com BP?
reduziu nmero de pessoas atribudas (s) tarefa(s)
Quanto se economizou com material?
Alguns pontos para considerao
Viso geogrfica da empresa
(espalhamento do problema)
Ranking de clientes (por receita)
Clientes afetados por indisponibilidade
de processo
Nmero de pessoas da empresa afetadas
quando sistema / processo sai do ar?

Business Impact Management
Valor presente da TI (em funcionamento)
BIM
Soluo menos restritiva para Gerncia de
BPs
Dispensa WS, mas supe dependncia de TI
De fato, gerncia de TI usando mtricas de
negcio
Impacto de falhas ou desempenho de servios de TI
nos BPs / Negcio
Pode ser feita com baixa intruso
Uso de modelos
Facilita entrada no mundo BPM
Ajuda a estimar valor e ganhos com solues de TI
Argumentos de vendas
Evoluo da gerncia de TI
Tempo
Dispositivo
Rede / Sistemas
Service
Level
Management
Business
Process
Management
BIM
BIM
Uso por Gerentes de TI e Alto Executivos
da Empresa
No caso de TI, BIM serve para priorizar aes
para solucionar problemas na ordem dos
impactos que causam no negcio
Para os executivos, BIM permite visualizar o
alinhamento de TI com os negcios
priorizar projetos e investimentos em solues de TI
Nveis da gerncia de TI
BIM busca avaliar impacto da TI
nos Processos de Negcios
(PNs).
BPM completamente
instrumentada precisa, mas
pode ser intrusiva, cara e
demorada.
O uso de modelos para as
relaes TI-BP alivia intruso,
tempo e custo = BIM.
ETI pode ajudar!
Facilita adoo BPM.


TI como Vantagem Competitiva
BIM
SLM
BPM
Governana de TI
Dispositivos
Redes
BIM
Investigar impacto de TI no Negcio
Processos de negcios de interesse usam TI

Impacto = Valor econmico = $
Modelos BIM
Dependncias do Negcio nos BPs
Dependncias dos BPs nos Servios de TI
Detalhes da infra-estrutura de TI

Mapeamento de mtricas de TI em mtricas de
BPs e/ou em mtricas de negcio
Utilizao da CPU em Tempo de Resposta do BP em
Perda de receita
Requisitos Modelo BIM
Impacto no negcio
Mapear impacto de falhas de TI em valor
Drill-down
A partir de problemas no negcio navegar pelas
dependncias at encontrar falhas na TI
Medies na infra-estrutura de TI
Medir desempenho (sade) de componentes de TI
Aspectos operacionais
TI em funcionamento (clculo instantneo de mudanas
nas mtricas de negcio a partir de mudanas no
funcionamento da TI)
Ilustrao do Modelo BIM
Infra TI Corporativa
Camada de Componentes de TI
Camada de Servios de TI
Camada de BPs
Camada de Negcio
Mtricas de Impacto no
Negcio (Perda)
Mtricas de Sade
Mtricas de Sade
Mtricas de Sade
Medies
Sade
Sade de um Servio de TI
Uma mtrica ou um conjunto de mtricas ou ainda,
mtricas compostas cujos valores medidos ou
calculados, ao cruzarem limiar(es), sinalizam alterao
do estado de funcionamento
OK (verde)
Desconhecido (azul)
Em geral, por no ser atmica, permite drill down
Aspectos operacionais (instantneos, curto prazo) e
gerenciais (mais longo prazo, ex. SLA)
Warning (amarelo)
Critical (vermelho)
Pior dos filhos
Alerta em servios, em funo
da prpria sade
At cruzar limiar Warning = OK (verde)
Cruzou limiar Warning mas no o crtico
(amarelo)
Cruzou Critical Threshold (vermelho)
Desconhecido (azul)
da sade dos filhos
Pior sade dos filhos
Dashboard de um servio ou BP
Tela de ajuda ao diagnstico da sade
de um servio de TI, BP
Recursos para drill down, de acordo com
os modelos de servios (rvore de
dependncias)
H Dashboard do Negcio (camada
mais alta)
Alguns mapeamentos

>
s <
s

=
% 85
% 85 % 70
% 70
1
5 . 0
1

if
if
if
h
Componente de TI com fila (Utilizao para Sade)
Propagao da sade (de TI para BP)
Pior dos filhos
Produto dos filhos
Mapeando sade para perda ($)
Empresa tem m Unidades de Negcios
A Unidade Bi tem ni BPs (P1 a Pni)
Um BP Pl tem os seguinte atributos:
Uma medida de sade hl
Uma classe (BP operate, suporte, gesto)
Somente BP operate contribuem para receita com frao vl.
Note que

A perda devido a problemas de sade de um BP ser devido
baixa produtividade dos funcionrios (com um valor de
salrios / hora e perda de receita)

=
=
i
n
j
i
j
v
1
1
( )
i
n
j
i i
i
j i
h s r v L
i

=
+ =
1
E para todos os BPs de Bi :

=
=
m
i
i
L L
1
DashBoard do Negcio
0 0 0 5 7
Minutos
Clientes/receita potencialmente afetados:

Cliente R$
1-Embasa 5.000.000
2- FORD 2.000.000
3- ACM 1.000.000
4- Olodum 800.000
TOTAL 8.800.000
1 5 0 0 0
Possvel multa
ou perda receita
R$
(Tela) Unidades de Negcios
Operao
Finanas
...
P&D
Processos da UN Operao
...
Processo2 Processo1
0 0 1 0 7
Nmero funcionrios
afetados
0 8 9 5 0
Custo total atual em
reduo de produtividade
(R$)
Sub-Processos de Processo1
...
Sub-proc2 IntervSE
Atividades de Interveno no SE
...
Atividade2 AvalONS
Servios de TI para Avaliao
ONS
SISGI
rvore de dependncias de
SISGI
SISGI
SGBD
Oracle
Servio*
DNS
SW
Cliente
Conectividade
Cliente-BD
Sade Storage Host
Conectividade
REC-Storage
Host
%CPU %Mem Disco PRede
SISGI
PAF
SISGI
SSA
SISGI
FLA
SISGI
REC
...
Sade
Voc est aqui

...
SISGI FLA SISGI SSA
...

Sade SW Cliente
Conect.
Cliente-BD
...
Instrumentao
BIM suportado por SLM que suportado
por um Sistema de Gerencia de Rede
(Network Management System - NMS)
O NMS monitora e relata falhas e
desempenho de componentes da rede
Um NMS deve monitorar a sade dos
componentes de TI na rvore de
dependncias do modelo BIM
Exemplo de um NMS
NAGIOS
Software livre (www.nagios.org )
Monitorao de:
Servios de rede como SMTP, POP3, HTTP, NNTP, PING,
etc
Recursos dos hosts (carga do processador, uso de disco e
memria, processos em execuo, arquivos de log files, etc
Plugins permite o usurio projetar e integrar seus
prprios mecanismos de verificao de servios e
componentes
Observaes sobre BIM
No preciso detalhar BPs (mas sim, identific-los
e determinar sua importncia - classificao)
Preciso de dependncias de TI
Ajuda a identificar gargalos de TI funcionando
Argumentos de valor (mtrica de negcio)
Argumentos para venda de solues
Anlise de Retorno
O valor futuro de solues de TI
Clculo de valor de Projetos de TI
Anlise de retorno (Planos de Negcios)
ROI, NPV, IRR, Payback Period
Normalmente no considera intangveis
Sarisfao de clientes
Aquisio e gesto de conhecimento
Preparao para o futuro
Information Economics
O valor holstico, futuro de solues de TI
Considerando intangveis
Information Economics
Proposta por Marilyn Parker e Robert Benson:
Seleo de projetos de TI
Pontuao subjetiva em frmula emprica
ROI estendido
Clculo de ndice ou nota (score) ponderada
por pesos ou importncia de critrios de
avaliao

Tcnica weighed scoring
Projeto avaliado segundo cada um dos critrios
Ci (i = 1,2,N)
Cada critrio tem um grau de importncia que
utilizado para ponderar a nota que o projeto recebe
naquele critrio.
ndice = mdia ponderada das notas nos critrios
Alternativamente, pode-se desenhar grfico dos
resultados em cada um dos critrios Ci e comparar
alternativas para o projeto
Critrios tangveis
Critrios intangveis
Clculo ilustrativo
Critical Success
Factors (Critrio)
Importncia (Pso) Resultado Mximo
(Importncia x 10)
Nota (Score) recebida
(0-10)
Resultado
Conseguido x
Importncia
Reduo de perdas
com BPi > 70%
7 70 4 28
Aumento de
Produtividade com
BPj > 80%
5 50 3 15
Sade do BPk > 0,8 7 70 6 42
Pontos totais 190 85
% Ideal (Alinhamento) 85 / 190 = 45%
Comparativo de valores alternativos
Comparao de Solues de TI
0
50
100
Critrio 1
Critrio 2
Preo
Satisfao Cliente
Produtividade
Melhoria Imagem Critrio 7
Treinamento
Critrio 9
Critrio 10
Critrio 11
Alternati
va 1
Alternati
va 2
Alternati
va 3
Concluses
Algumas concluses
BPs devem ser o foco da empresa de software
Alguns BPs j relativamente bem atendidos:
Desenvolvimento
Suporte
BP de vendas precisa receber maior ateno
Clculo de valor importante para convencimento de
stakeholders
BPM / BIM podem indicar valor de solues atuais, em
uso
Information Economics, BSC como mtodos para
clculo de Novos Projetos (solues da sua empresa)
Sugestes de referncias
Algumas referncias
Bititci, U.S., Managing with Measures Using
Performance Measures to manage the
Performance of your Business, Centre for
Strategic Manufacturing, University of
Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp.
Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,.
Business-Oriented Management of Web
Services. ACM Communications, October 2003.
DeFee, J.M., Harmon, P., Business Activity
Monitoring and Simulation, BPT White Paper,
www.bptrends.com, Feb. 2004
Algumas referncias
Francis, J., Managing BPM Great Unsolved
Problems, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp.
Van Grembergen, W., and Saull, R. Aligning
Business and Information Technology through the
Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial
Group: its Status Measured with the IT BSC
Maturity Model, Proceedings of the 34
th
Hawaii
International Conference on Systems Sciences
2001, 10 pp.
Kaplan, R., and Norton, D., The Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance,
Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.
Algumas referncias
Rainge, E., Maximizing the Value of IT
Investments Through Business-Aware
Performance Management, IDC White paper,
January 2004.
http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_
780.html
Smith, H. and Fingar, P. Business Process
Management: The Third Wave, Meghan-Kiffer
Press, December 2002, 311 pp.
Verner, L., BPM The Promise and the
Challenge, ACM Queue Magazine, March 2004,
pp. 83-91
Algumas tarefas
A serem aproveitadas na empresa...
Para pensar e aplicar
Defina algumas mtricas de TI, de BPs e de Negcios
para a sua empresa
Alguma idia de como mapear uma nas outras (de TI para
BPs para o negcio)?
Estude e aplique o BSC no planejamento estratgico
da empresa
Para cada perspectiva: defina viso, misso, metas, prazo,
medidas de sada (outcome emasures) e influenciadores de
desempenho (performance drivers)
Examine o Modelo SERVICE (PMGBenchmarking.com)
Especifique BPs para Marketing & Vendas
Defina mtricas apropriadas e alinhadas com o BSC