ADMINISTRACIN 1

Enfoque sistemtico del proceso administrativo

Harold Koontz, considera que la administracin establece como funciones gerenciales de planear, organizar, integracin de personal, dirigir y controlar Estas funciones administracin interrelacionadas interdependientes. interdependientes. de y la estn son

Funciones de los gerentes

PLANEAR Incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones para lograrlos, requiere toma de decisiones, es decir elegir proyectos de accin futuros de entre alternativas. Existen una serie de planes en los analizaremos ms adelante, como son: misiones o propsitos, objetivos o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. No existe un plan verdadero hasta que se tome una decisin, el compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisin, todo lo que existe es un estudio de planeacin

Funciones de los gerentes

ORGANIZAR Consiste en el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeen en una organizacin. Su sentido es de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr metas son asignadas y se espera, sean asignadas a las personas que mejor pueden realizarlas. El propsito de una estructura de organizacin es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano. Es una herramienta administrativa y no un fin en s mismo.

Funciones de los gerentes

Integracin de personal
Requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin. Esto se logra al identificar los requisitos de la fuerza de trabajo; determinando las personas disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover y planear las carreras, compensar, capacitar y evaluar. De otra manera desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con efectividad y eficiencia.

Funciones de los gerentes

DIRIGIR
Es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo; tambin tiene que ver predominantemente con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarn de acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, as como su comportamiento individual y de grupo, por lo que los gerentes necesitan ser lderes efectivos. Los tres aspectos fundamentes de dirigir son: liderazgo, motivacin y la comunicacin

Funciones de los gerentes

CONTROL
Es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeo contra metas y planes, mostrar dnde existen desviaciones de los estndares y ayudar a corregir desviaciones. E n resumen, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder el control, los planes no se logran solos, stos guan a los gerentes en el uso de los recursos para lograr las metas especficas.

Los Niveles organizacionales

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada funcin puede variar. Generalmente en empresas de gran tamao existen tres niveles de administracin.

Administradores del nivel del nivel alto

Administradores del nivel intermedio

Administradores o supervisores de primera lnea

Niveles organizacionales
Administradores del alto nivel
Son los responsables de la administracin

general. Se les conoce como gerentes estratgicos. Se concentran en los aspectos de largo plazo con nfasis en la supervivencia, el crecimiento y la eficacia. Interactan con personas y organizaciones externas Los lderes de nivel alto eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organizacin.

Niveles organizacionales
Administradores del nivel intermedio
 En ocasiones reciben el nombre de gerentes tcticos.  Son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades ms especficos.  Su funcin es controlar y asesorar el desarrollo de los subordinados  Los gerentes medios deben garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratgicos a largo plazo.

Niveles organizacionales
Administradores o supervisores de primera lnea
 Son llamados gerentes operativos.  Supervisan las operaciones de la organizacin.  Se involucran directamente con los empleados.  Implementan

los planes especficos desarrollados por los gerentes medios.

 Son el enlace entre el personal administrativo.

LAS HABILIDADES GERENCIALES Y LA JERARQUA ORGANIZACIONAL

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin Habilidades tcnicas

Habilidades gerenciales
HABILIDADES CONCEPTUALES Y DE TOMA DE DECISIONES

Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinmicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que stos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xito de la organizacin.

Habilidades gerenciales
HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE COMUNICACIN

y Estas habilidades consisten para tratar con las

personas; la capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los dems.

y Es la capacidad que debe tener un gerente para

interactuar con muchos tipos distintos de personas y de intercambiar informacin con ellas.

Habilidades gerenciales
HABILIDAD TCNICA Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades tcnicas bsicas mientras ms suben en una organizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

Finalidad de la empresa

Supervivencia a largo plazo

Utilidades

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
y Sistema Abierto. y Cambios constantes y acelerados y Labor Gerencial: Evitar resistencia. y Las empresas intercambian recursos con

el entorno y dependen de l. y El proceso global.

AMBIENTE EXTERNO
Es todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de la compaa. Por relevante se entienden todos los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.

EL AMBIENTE EXTERNO
Sistema poltico legal Sistema econmico

Competencia potencial

Competencia indirecta

Clientes

Organizacin
Competencia Directa

Macroambiente

Ambiente Competitivo

Variables tecnolgicas

Estructura de distribucin y ventas Sistema

socio

Medio ambiente o Ecosistema

cultural

MACROAMBIENTE
Son aquellos factores del medio que influyen en todas o en casi todas las organizaciones de un determinado pas o regin. y Para su anlisis, se dividir en medio ambiente natural o ecosistema, sistema econmico, sistema poltico-legal y sistema sociocultural. y En importante resaltar que todos estos elementos condicionan y son condicionados por las variables tecnolgicas presentes.
y

MACROAMBIENTE
y SISTEMA POLTICO - LEGAL. y Es aquel que rige los asuntos pblicos, el gobierno del

estado y el manejo del poder. Tiene una fuerte conexin con el conjunto de leyes del pas, ya que, en buena medida, la manera como se ejerce y se distribuye el poder poltico que est condicionado por dichas leyes. estratgicas y proporcionan oportunidades a travs de las leyes fiscales, polticas econmicas y reglamentos para el comercio internacional.

y Las polticas del gobierno imponen limitaciones

MACROAMBIENTE
y SISTEMA ECONMICO y Es el sistema de una nacin para asignar sus recursos

entre sus ciudadanos. Es un sistema muy complejo y se encuentra relacionado con aspectos sociales, culturales, polticos y legales, los que estimulan o no, el desarrollo y comportamiento de toda organizacin influyen en la disponibilidad y en el costo del capital, en la capacidad para expandirse, en los precios, en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos.

y Ejemplo, es cuando las tasas de inters y la inflacin

MACROAMBIENTE
y MEDIO AMBIENTE NATURAL O ECOSISTEMA
y Est en funcin de todo el conjunto de recursos naturales que los hombres han usado y explotado durante toda la historia para satisfacer sus necesidades y generar las diversas culturas y el progreso tecnolgico. y Algunos de estos recursos son renovables, como la madera y otros no, como es el caso del petrleo. y Las organizaciones transforman esos recursos y los devuelven al medio ambiente en la forma de productos y servicios ya elaborados para uso o consumo de la sociedad.

MACROAMBIENTE
y DEMOGRAFA
y Es el estudio estadstico de las caractersticas de un grupo humano que son susceptibles de ser medidas o contadas, ya sea en determinado momento o por medio de su historia. y Ejemplo; el nmero de hogares, el nmero de personas por edad, sexo, raza, educacin o profesin. Es la medida de diversas caractersticas de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales. y Los gerentes debern formularse planes estratgicos para integrar, retener, capacitar y motivar a personas de diversos antecedentes demogrficos con las habilidades necesarias para alcanzar la misin de la empresa.

MACROAMBIENTE
y EL SISTEMA SOCIOCULTURAL
y Se compone del conjunto de factores que condicionan que un grupo de individuos se comporte de la manera como lo hace, por lo que se puede afirmar que se desarrolla por medio de la interaccin humana y es resultado de la experiencia. y Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la administracin de la fuerza de trabajo, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratgicas acerca de los productos y los mercados.

EL AMBIENTE COMPETITIVO
Estructura de distribucin y ventas

Competencia directa

Competencia indirecta

Clientes

Competencia potencial

EL AMBIENTE COMPETITIVO
Comprende a las organizaciones especficas con las cuales interacta la organizacin. Incluye:  El poder de los clientes  El poder de la competencia potencial.  Competencia indirecta.  El poder de la competencia directa.  La estructura de distribucin y venta Los gerentes de xito hacen ms que simplemente reaccionar al ambiente: actan de tal forma que de hecho moldean o modifican el ambiente de la organizacin.

El ambiente competitivo
CLIENTES Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y utilizan los productos o servicios de la empresa. Dado que el objetivo de toda empresa o institucin es satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes u usuarios. Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte esencial para el nacimiento, desarrollo y consolidacin de una empresa.
y Los clientes son importantes para las organizaciones ya que

exigen precios menores, mayor calidad, especificaciones nicas para los productos o un mejor servicio.

y Servicio al cliente: y Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan,

en la forma que lo desean y a la primera oportunidad. Esto depende de la velocidad y lo confiable que una organizacin sea para entregar sus productos o servicios.

El ambiente competitivo
Competencia Directa

Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios similares y que, por ende, se dirigen al mismo mercado. As, por ejemplo, los competidores de la lnea rea Taca, son otros aerolneas como Mexicana, Aero Per, Delta Air Lines, Air Madrid, entre otras.

El ambiente competitivo
Competencia Indirecta

Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios que, aun cuando no son similares, si cubren la misma necesidad. Los competidores indirectos de una lnea rea, por ejemplo, son las empresas de autobuses y ferrocarriles, por lo menos en distancias cortas y medias. La competencia indirecta de un canal de televisin, puede ser la empresa que renta videos, e incluso editoriales, pueden ofrecer al consumidor un entretenimiento para sus tiempos libres.

El ambiente competitivo
Competencia Potencial Son aquellos individuos u organizaciones que pueden convertirse en competencia directa o indirecta de una organizacin. Por ejemplo, con los tratados libre de comercio, en un futuro prximo, los transportistas de los pases que lo firman podrn ser competidores potenciales de los transportistas de esos lugares.

El ambiente competitivo
Estructura de Distribucin y Ventas De alguna manera, todos los productos o servicios tienen que llegar fsicamente al consumidor final. Aunque esto puede sonar simple, esta estructura puede alterarse e involucrar al administrador en una decisin estratgica: de qu manera, por medio de qu va o canal de distribucin se quiere entregar y vender el producto?

Anlisis ambiental. Respuesta al ambiente y seleccin

Todo gerente o administrador de cualquier organizacin deben estar alerta a los cambios del entorno, para poder reaccionar favorablemente ante ellos. Esta adaptacin se debe dar mediante la bsqueda del mejor enfoque para una situacin dada. Si los gerentes no comprenden la manera en la que el ambiente influye en sus organizaciones o no pueden identificar oportunidades o amenazas, su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes estar limitada. La informacin ambiental oportuna y precisa es decisiva para operar un negocio. La informacin sobre el ambiente no siempre est disponible fcilmente.

Anlisis ambiental
Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentes no tienen informacin suficiente sobre el entorno.

La incertidumbre se desprende de dos factores: factores: Complejidad, se refiere a la cantidad de temas que un gerente debe atender, as como la interconexin entre ellos. ellos. Dinamismo, se refiere al grado de cambio discontinuo que se da dentro de la industria. industria. A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar tcnicas y mtodos para recopilar, seleccionar e interpretar informacin acerca del ambiente. ambiente.

Toma de Decisiones Gerenciales

QU ES LA TOMA DE DECISIONES?
y Se puede definir la toma de decisiones como la

seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y / o opciones. y Un aspecto fundamental en la toma de decisiones el la percepcin de la situacin por parte del individuo o el grupo de personas implicados. y Se establece que la toma de decisiones es considerada como parte importante de la planeacin.

Toma de Decisiones
-Proceso Administrativo- Peter Drucker Administrativo-

1. Definicin del problema 2. Anlisis del problema 3. Generacin y evaluacin de soluciones alternativas
Feed back

4. Eleccin de una alternativa 5. Ejecucin

1 Identificacin del Problema

Presencia de un Problema (Discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar) Definicin del Problema real (identificacin subjetiva) Causas ltimas vs. Sntomas (Cinco Por Qu) Determinacin del Factor Crtico (qu ocurrir en el tiempo? qu se podra haber hecho cuando apareci?) Qu pasa si no hago nada? * Objetivos de la solucin (tener en cuenta no slo el resultado a corto plazo) Enfoque y Visin

Presencia de un Problema
Brecha de insatisfaccin

Realidad presente Objetivo de la accin

Visin del futuro deseado

Protagonista o vctima?

2 Anlisis del Problema

Luego de Definir el Problema, hay que clasificarlo: Actualidad de la Decisin De cunto tiempo se dispone? Impacto sobre la empresa (monto de la inversin, importancia) Grado de interrelacin con otras reas. Frecuencia con que se toma la Decisin. Decisin nica o peridica? Cantidad de personas que deben tomar la decisin Quin debe tomar la decisin?A quin afectar? A quin hay que consultar?

Capacidad de Anlisis y Sntesis

3 Generacin y Evaluacin de Soluciones Alternativas

Nunca detener el proceso de bsqueda, aunque aparezca
una solucin que parezca obvia. (Alfred Sloan de GM: si no hay discrepancia, no se toma la decisin). Bsqueda de varias alternativas como mtodo cientfico. * La Evaluacin consiste en la anticipacin de las consecuencias positivas y negativas de cada alternativa (puesta a prueba)

Creatividad y Juicio Crtico

4 Eleccin de una Alternativa

Cuatro Criterios para elegir la mejor solucin: Riesgo (ecuacin riesgo/rentabilidad) Esfuerzo Econmico o Eficiencia (ecuacin costo/ beneficio) Eleccin del Momento (urgencia) * Limitacin de Recursos Sentido Comn y Conocimiento de las Herramientas

5 Ejecucin de la Decisin y Evaluacin de su eficacia

Toda decisin debe convertirse en accin. Implementacin de la Decisin: consiste en comunicar una decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en prctica. Lo ideal es hacer sentir que la decisin como propia. La gente debe participar en el proceso de toma de decisiones (Modelo Japons enfoque sistemtico y estandarizado de las decisiones, centrado en la definicin y decisiones por consenso-)

Coraje

Caractersticas de las decisiones gerenciales

y Los gerentes se enfrentan a problemas

constantemente. Algunos para los que es necesario decidir son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o aos para resolverse.
y La mayor parte de las decisiones gerenciales

carecen de estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Incertidumbre

Riesgo

Decisiones programadas y decisiones no programadas

Conflicto

Tipos de Decisiones
Las decisiones programadas , se aplican a problemas estructurados o rutinarios y repetitivos, y se relacionan primordialmente con criterios establecidos con anterioridad. Las decisiones no programadas, son utilizadas en situaciones no estructuras, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente. La mayora de las decisiones no estn completamente programadas, ni no programadas, son una combinacin de ambas.

Tcnicas para el manejo de Decisiones

Tradicional

Moderna

Programada

1 Hbito 1 Investigacin Operativa 2 Rutina Administrativa 2 Procesamiento Procedimientos Electrnico de Datos 3 Estructura Organizativa 1 Entrenamiento de 1 Criterio, Intuicin y Decidores Humanos Creatividad 2 Programas Heursticos 2 Reglas Empricas 3 Seleccin y Entrenamiento de Computacin

No Programada

Toma de Decisiones Organizacional

La organizacin como una comunidad de aprendizaje

La capacidad de aprender puede llegar a ser la nica ventaja competitiva.

Una organizacin debe ser capaz de:

Identificar problemas, Inventar soluciones, Implementarlas y

Analizar sus propios procesos

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Suceso de estmulo

Bsqueda de informacin

Formulacin del problema

Evaluacin de alternativas

Eleccin de la mejor alternativa

Implementacin

Las etapas de la toma de decisiones

Suceso de estmulo.
Es la situacin que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre estn involucrados en las decisiones. Sin embargo, los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos. Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el mximo descuento posible. El responsable de la toma de decisiones tambin debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron evidentes.

Las etapas de la toma de decisiones

Bsqueda de informacin
Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de las alternativas. Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones fciles utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares. Por otro lado las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos, mediante la combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.

Las etapas de la toma de decisiones

Formulacin del problema

Se debe plantear la situacin en trminos decisorios. Generalmente las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas. Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la poltica indica que debe tener un ao como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

Las etapas de la toma de decisiones

Evaluacin de alternativas
Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones bsicas: a) Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el director. b) Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido. c) Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial. d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo permitido.

Las etapas de la toma de decisiones

Eleccin de la mejor opcin
La persona que toma la decisin debe elegir la mejor opcin despus de haber analizado todas las alternativas viables. En el ejemplo en anlisis, se ha escogido la opcin c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociacin con el director de ventas. De esta forma no se tiene que saltar la poltica sin autorizacin ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo. La alternativa elegida debe ser ejecutada.

Las etapas de la toma de decisiones

Implementacin
Es la puesta en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participacin de varias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y se deben comprometer con la implementacin exitosa.

La mejor decisin
La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. Los gerentes no saben si las decisiones funcionaran; nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero s sabrn que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisin posible.

Toma de decisiones en grupo

y Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por

grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo. y Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a varias de las reas funcionales de la empresa.

Toma de decisiones en la organizacin

Habilidades que debe tener quien administra y toma decisiones:
Alta tolerancia a la ambigedad Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso alrededor de una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Evitan los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y las dificultades Por lo tanto un gerente tiene que familiarizarse con el proceso bsico de toma de decisiones y sus componentes