Apostila Modelos de Gestão

MODELOS DE GESTÃO
Profª. Vanda Machado

O que é Administração
 A palavra Administração vem do latim ad
(direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência) e significa a
realização de uma função abaixo do
comando de outrem, isto é, a prestação de
um serviço a alguém.
Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado 2

Administração
 A tarefa da Administração é interpretar os
objetivos propostos pela organização,
transformá-los em ação organizacional por
meio do planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os
níveis da organização, a fim de alcançar
tais objetivos de maneira eficiente e eficaz.
Assim, a Administração é o processo

Administração
• Administração - Significa a
maneira de governar organizações
ou parte delas. É o processo de
planejar, organizar, dirigir,
controlar e avaliar o uso de
recursos organizacionais para
alcançar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
Administração
• Administração - É a condução
racional das atividades de uma
organização, seja ela lucrativa ou
não lucrativa.
• É A ÁREA DO CONHECIMENTO
MAIS COMPLEXA
Administração
 A Admistração é fundamental em
qualquer tipo ou escala de utilização de
recursos, tecnologias ou competências
devidamente integrados e alinhados para
alcançar objetivos;
 Tanto no plano individual como nos planos

familiar, grupal ou organizacional, a
Administração se torna fundamental.
Revoluções / Evoluções
Década de 70
• Peter Druker “O mercado é definido pela demanda, e não
pela oferta”;
• A diversificação surge como alteranitiva para o

crescimento;
• Igor Ansoft - Disseminação conceito de planejamento

estratégico;

Década de 80 - OBSESSÃO PELA QUALIDADE
• Eliminação de custos supérfluos na elaboração de

produtos;
• Just-in-time;
• Qualidade Total surge como religião nas corporações.

Década de 90
• Administração Participativa - “paredes internas caem - grupos de
trabalho”;
• Downsizing - custos reduzidos e aumento de competitividade;
• Série ISO 9000 - normas mundiais para garantir a qualidade;
• Terceirização - para diminuir custos;
• Benchmarking - copiar o que dá certo;
• Reengenharia - destrução e reconstrução de processos;
• Empowerment - poder dividido;
• Learning organization - aprendizado constante nas empresas;
• FOCO (opondo-se à diversificação da década de 70);
• Responsabilidade social - estratégia;
• CRM (customer Relationship Management).
Século XXI
• Fusões;
• PRM (Partner Relationship Management) CRM para

canais de vendas indiretas.

Novas a bo rdag ens
Da Era Industrial para a Era da Informação -

mudanças rápidas e intensas;
INTERNET
Wold Wibe Web: www - rede mundial que
interliga centenas de milhões de
computadores, de pessoas, equipes e
organizações;

A Nova Economia
A Velha Economia  As fronteiras nacionais são quase insignificantes na
 Fronteiras nacionais limitam a definição dos limites de operação de uma
competição organização
 A tecnologia reforça hierarquias
 As mudanças tecnológicas no modo como as
rígidas e limita o acesso às
informações informações são geradas, armazenadas, utilizadas
 As oportunidades de emprego se e compartilhadas as tornaram mais acessíveis
destinam aos trabalhadores  As oportunidades do trabalho se destinam a
industriais trabalhadores do conhecimento
 A população é relativamente  A população é caracterizada pela diversidade
homogênea cultural
 A empresa é alienada ao seu  A empresa aceita suas responsabilidades sociais
ambiente;
 A economia é conduzida por
 A economia é conduzida por empresas pequenas,
grandes corporações
empreendedoras
 Os consumidores adquirem aquilo
que as empresas decidem fornecer-  As necessidades dos clientes conduzem os
lhes negócios
No va s a bord agens d a
Administra ção
“A ADMINISTRAÇÃO É A FERRAMENTA
ESPECÍFICA PARA TORNAR AS ORGANIZAÇÕES
CAPAZES DE GERAR RESULTADOS E
SATISFAZER NECESSIDADES”.

HABILIDADES
NECESSÁRIAS
AO
ADMINISTRADOR
GESTOR
HAB ILI DA DES NEC ESSÁ RI AS AO
AD MI NISTR AD OR
 Em cada organização, o administrador/gestor
efetua diagnósticos de situações, define
estratégias, dimensiona recursos, planeja sua
aplicação, utiliza tecnologias, aplica
competências, resolve problemas, gera
inovação e competitividade;
O administrador bem sucedido em uma

organização pode não sê-lo em outra. Ele não é
julgado apenas pelo que sabe das funções que
exerce em sua especialidade, mas pela
maneira como realiza seu trabalho e pelos
resultados
Dec 2, 2008 que obtém dos
Vanda Regina recursos e
Machado 15
HABIL ID ADES NE CES SÁRIA S
Levitt lembra que o conhecimento do
administrador/gestor é apenas um dos

múltiplos aspectos da sua capacitação
profissional;
 O administrador/gestor é avaliado pelo seu

modo de agir e decidir, suas atitudes,
conhecimentos, habilidades, competências,
personalidade e estilo de trabalho;
Não existe uma única maneira do

administrador/gestor ou conduzir. Pelo
contrário, existem várias maneiras de levar a
cabo
Dec 2, 2008as atividades das
Vanda organizações
Regina Machado em geral
16e
AD MI NISTR AD OR
O administrador /gestor
precisa reunir três tipos de
habilidades

AD MI NISTR AD OR
TÉCNICA, HUMANA E
CONCEITUAL.

AD MI NISTR AD OR
TÉCNICA
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos para a realização de tarefas por meio da
experiência profissional. Estão relacionadas com o fazer, com o
trabalho com coisas estáticas e inertes, como processos,
materiais ou objetos físicos.

AD MI NISTR AD OR
HUMANA
consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com
pessoas em equipe. Estão relacionadas com a interação com
pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais para
obter a cooperação na equipe, participação e envolvimento das
pessoas.

AD MI NISTR AD OR
CONCEITUAL
Consistem na capacidade para lidar com idéias e conceitos
abstratos e estão relacionadas com o pensar, raciocinar,
diagnosticar situações e formular alternativas de solução dos
problemas. Representam as capacidades cognitivas que permitem
planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e
perceber oportunidades.

AD MI NISTR AD OR
A combinação das três habilidades TÉCNICA,
HUMANA E CONCEITUAL é importante.
Na medida em que se sobe nos níveis mais
altos da organização, diminui a necessidade
das habilidades técnicas, enquanto aumenta a
necessidade das habilidades conceituais.

AD MI NISTR AD OR
Habilidades
conceituais
Alta Direção (idéias e
Nível conceitos
Institu abstratos)
-cional
Habilidades
Nível Humanas
Intermediári (relacionament
Gerência o interpessoal)
o
Habilidades
Supervisão Técnicas
Nível
Operacional (manuseio de
coisas físicas)
Execução das Fazer e Executar

Operações
AD MI NISTR AD OR
As três habilidades – técnicas, humanas e
conceituais – requerem competências
pessoais distintas. As competências –
qualidades de quem é capaz de analisar
uma situação, aprender soluções e
resolver assuntos ou problemas –
constituem o maior patrimônio pessoal do
administrador/gestor, o seu capital
intelectual, a sua maior riqueza. Para ser
bem-sucedido, o administrador/gestor
precisa desenvolver quatro competências
duráveis:

CO MP ETÊN CIAS D O AD MI NISTR AD OR
Conhecimento:
É o acervo de informações, conceitos, idéias,
experiências e aprendizagens do administrador.
Como o conhecimento muda a cada instante em
função da mudança e inovação que ocorrem
velozmente, o administrador deve atualizar-se e
renová-lo continuamente. Isso significa aprender
a aprender, ler, ter contato com outros
profissionais e reciclar-se continuamente para
não se tornar obsoleto e ultrapassado.

Habilidade:
É a capacidade de colocar o conhecimento em
ação, transformar a teoria (abstrata) em prática
(concreta), aplicando o conhecimento na análise
das situações, na solução dos problemas, na
inovação e na condução do negócio.Não basta
apenas possuir o conhecimento; tornar-se
necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo.

Habilidade:
A habilidade é a capacidade de colocar em ação
os conceitos e idéias abstratas que estão na
mente do administrador, visualizar
oportunidades que não são percebidas pelos
outros e transformá-las em novos produtos,
serviços, processos ou ações pessoais.
A habilidade transforma o conhecimento em
ação concreta.

Julgamento:
É a capacidade de atribuir valores e prioridades.
O julgamento torna o administrador capaz de
analisar e diagnosticar situações e de propor
soluções criativas e inovadoras. Conhecimento e
habilidades dependem do julgamento de como
aplicá-los em cada situação.

Atitude:
Significa o comportamento pessoal do
administrador diante das situações com que se
defronta no cotidiano. A atitude representa o
estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a
maneira de liderar, motivar, comunicar, conduzir
e levar as coisas para a frente. Envolve o
impulso e a determinação de inovar, a
convicção de melhorar continuamente, espírito
empreendedor, inconformismo com problemas
atuais, a maneira de trabalhar com outras
pessoas e fazer suas cabeças.

Atitude:
A atitude de transformar o administrador no
agente de mudança e inovação nas
organizações e não apenas em um agente de
conservação e manutenção.

Conhecimento
Saber
Know-how. Informação
Atualização profissional.
Reciclagem constante
Atitude
Habiliade
Saber fazer acontecer
Saber fazer.
Comportamento ativo e proativo.
Visão pessoal das coisas.
Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Maneira prática de aplicar o
conhecimento na solução de Espírito empreendedor e de equipe.
problemas e situações. Liderança e comunicação
Julgamento
Saber diagnosticar situações.
Capacidade de análise crítica.
Visão sistêmica e holística da
situação.
Definição de necessidades e
prioridas.
Bom senso e pragmatismo.

Conteúdo e Objeto de
estudo da
Administração

Conteúdo e O bj eto de estudo
O conteúdo do estudo varia de acordo com a teoria ou

escola considerada:
Ênfase nas tarefas: (atividades executadas pelos

operários de fábrica), através da Administração
Cientifica de Taylor.
Ênfase na estrutura: Teoria Clássica de Fayol e Teoria

da Burocracia de Weber, seguido mais tarde da
estrutura estruturalista.

Conteúdo e O bj eto de estudo da
Adm inistração
Ênfase nas pessoas: Teoria das Relações Humanas

Teoria Comportamental e Teoria do desenvolvimento
organizacional.
A Teoria da Contigência desenvolveu a “ênfase na

tecnologia”.
 Tarefas, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia

Antecedentes
Históricos

Antecedentes Hist óricos
Influência dos Filósofos: Sócrates, Platão, Aristóteles,


Descartes.
Influência da Organização Igreja Católica: Papa-
autoridade
divina superior.
Influência da organização Militar: Hierarquia.


Antecedentes Hist óricos
Influência da revolução Industrial: invenção máquina a

vapor: mudanças na ordem econômica, política, social e
tecnológica.
Influência dos economistas liberais: idéia central -
competição. Surgimento do socialismo e do capitalismo.
Influência dos Pioneiros e Empreendedores:
Empreendimento: empresarial privado - estradas de ferro.

Ori gens da abordagem Cl ássica
As origens da abordagem Clássica da Administração

remontam à conseqüências geradas pela Revolução
Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos a
saber:
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: com as

grandes empresas de dimensões mais amplas surgem as
condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a
improvisação;
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das

organizações: Torna-se necessário evitar o desperdício e
economizar a mão-de-obra. Surge a divisão do trabalho entre os
que pensam e os que executam.
No despontar do século XX, surgiu a Abordagem Clássica da

Administração. Ela é desdobrada em duas orientações:
De um lado, a Administração Científica, desenvolvida nos Estados

Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação era
aumentar a eficiência
no nível operacional, isto é, no nível dos operário. Nesse sentido, a
abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo
para cima (do operário para o gerente) e das partes (operários e
seus cargos) para o todo (organização da fábrica);

 De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas da

organização, desenvolvida na França, com os trabalhos
pioneiros de Fayol. A essa corrente chama-se de Teoria
Clássica;
A preocupação era aumentar a eficiência da empresa por

meio da forma e disposição dos órgãos componentes da
organização (departamentos) e de suas inter-relações
estruturais;

Nesse sentido, a abordagem da Teoria Clássica é uma

abordagem inversa à Administração Científica: de cima para
baixo (da direção para a execução) e do todo (organização)
para suas partes componentes (departamentos).

Administração Ênfase nas

Taylor
Científica tarefas
Abordagem
Clássica da
Administraçã
o Teoria Ênfase na
Clássica Fayol estrutura

Adm ini stração Cientí fica
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é

a ênfase nas tarefas, isto é, nas atividades cotidianas do
operário;
O nome Administração Científica é devido à tentativa de

aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
Administração a fim de alcançar maior eficiência industrial;
Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas

da Administração são a observação e mensuração;

Adm ini stração Cientí fica

A Escola da Administração Científica foi
iniciada no começo do século XX pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor.
Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt,
Gilberth, Emerson, Ford e Barth)’.

Pri ncí pi os da Teor ia de Tayl or
SELEÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHADOR - O trabalhador

deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A
maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o
funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua
produtividade);
TEMPO-PADRÃO - O trabalhador deve atingir no mínimo a

produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito importante
contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser
humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver
garantido, ele certamente produzirá o menos possível;

PLANO DE INCENTIVO SALARARIAL - A remuneração dos

funcionários deve ser proporcional ao número de unidades
produzidas. Essa determinação se baseia no de “Homo economicus”,
que considera as recompensas e sanções financeiras as mais
significativas para o trabalhador.”

TRABALHO EM CONJUNTO -Os interesses dos funcionários

(altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem
ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e
produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remuneração aumenta e a produtividade da empresa também;

GERENTES PLANEJAM, OPERÁRIOS EXECUTAM - O

planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência,
enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores;
DIVISÃO DO TRABALHO - Uma tarefa deve ser dividida no

maior número possível de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples
a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao
realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha
velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades
produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu
esforço;

 SUPERVISÃO -Também deve ser funcional, ou seja, especializada
por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica,
é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de
unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima;
ÊNFASE NA EFICIÊNCIA - Existe uma única maneira certa de

executar uma tarefa (the bast way). A administração deve empreender
um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das
tarefas executadas pelos trabalhadores.

Enfoque mecanicista do ser humano - A visão da organização
como uma máquina, que pode e deve seguir um projeto definido,
recebe críticas. Concepção, de cada funcionário é considerado uma
mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua
condição de ser humano;
Homo Economicus - O incentivo monetário, apesar de importante,

não se revela suficiente para promover a satisfação dos
trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e
a auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração
científica desconsidera;
Abordagem fechada - A Administração científica não faz referência

ao ambiente da empresa. A organização é vista de forma fechada,
desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influências
que recebe e impõe ao que cerca;

Superespecialização do operário - Com a fragmentação das

tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Ele passa
a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e
desarticuladas do processo como um todo;
Exploração dos empregados - A alienação do funcionário, da falta

de consideração de seu aspecto humano, falta de legislação
trabalhista digna, proibição de movimentos sindicais, criam um
ambiente para a Administração Científica legitimar a exploração dos
operários em prol dos interesses patronais;

Henry Ford - É visto como um dos grandes responsáveis pelo

grande saldo qualitativo no desenvolvimento da atual organização
empresarial. Ciente da importância do consumo de massa, lançou
alguns princípios que buscavam a produção, diminuindo seus custos
e tempo de fabricação;

Interagração vertical e horizontal - Produção integrada da

matéria prima ao produto final acabado ( integração vertical) e
instalação de uma enorme rede de distribuição (integração
horizontal);
-Padronização: ao instaurar a linha de montagem e a padronização

do
equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e redução de custos,
em
detrimento da flexibilização do produto. É anedota comum atribuir
a Ford a
idéia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford,
desde que
fosse “de bigode preto”;
Taylor é visto como um cientista insensível e

desumano, porém deve-se ressaltar que a
preocupação de Taylor com o aumento da
eficiência da produção, buscando a redução
dos custos não apenas para elevar os lucros,
mas também para elevar a produtividade dos
trabalhadores, aumentando seus salários.
Não podemos esquecer da época: início do
século XIX, reflexos do regime feudal e
escravocrata, essas idéias representavam um
avanço na forma de encarar a participação do
trabalhador no processo produtivo.

Princí pi os da Teor ia de Fayol
Paralelamente aos estudos de Taylor, o

engenheiro francês Henry Fayol defendia
princípios semelhantes na Europa,
baseado em sua experiência na alta
administração.

Fayol (1841- 1925) :
Fundador da Teoria Clássica, nasceu em

Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as
conseqüências da Revolução Industrial e, mas
tarde da Primeira Guerra Mundial;
Formou-se em engenharia de minas e entrou para

uma empresa metalúrgica e carbonífera onde onde
fez a sua carreira ;
Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro

Administration Industrialle et Générale, publicado
em 1916;

Fayol (1841- 1925) :
Teve sempre a tarefa de demonstrar que,

com previsão científica e métodos
adequados de gerência, resultados
satisfatórios eram inevitáveis;

Funções bási cas da em presa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta

seis funções a saber:
Técnicas
Comerciais
Finanças
Segurança
Contábeis
Administrativas

Funções Técnicas: relacionadas coma

produção de bens ou serviços da empresa;
Funções Comerciais: relacionadas com a

compra, venda e permutação;
Funções Financeiras: relacionadas com

a procura e gerência de capitais;

Funções de Segurança: relacionadas com
a proteção e preservação dos bens e das
pessoas;
Funções Contábeis: relacionadas com

controles, inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas;
Funções Administrativas: relacionadas

com a integração de cúpula das outras cinco
funções. As funções administrativas
coordenam e sincronizam as demais funções
da empresa, pairando
Dec 2, 2008
sempre acima delas;60
Vanda Regina Machado
A formulação do programa de ação

geral da empresa e de coordenar os
esforços gerais compete à função
administrativa, designada pelo nome
de Administração.

A visão de Fayol sobre as funções básicas da
empresa está ultrapassada;
Hoje as funções recebem o nome de áreas

da administração: as funções
administrativas recebem o nome de área de
administração geral; as funções técnicas
recebem o nome de área de produção,
manufatura ou operações; as funções
comerciais, de áreas de vendas/marketing.
As funções de segurança passaram para um
nível mais baixo. E, finalmente surgiu a
área de recursos humanos ou gestão de
pessoas.
Essa maneira de visualizar as funções da

empresa permitiu que outros autores
clássicos posteriores desenvolvessem
conceitos de departamentalização como
forma de especialização horizontal da
organização;

A s s e is fu n ç õ e s b á s ic a s d a e m p re s a p a ra F a y o l:
Funções
A d m in is t r a t iv a s
Funções Funções Funções Funções Funções

t é c n ic a s c o m e r c ia is fin a n c e ir a s d e s e g u ra n ç a c o n t á b e is

Concei to de Adm inistr ação:
Para esclarecer a função

administrativa, Fayol define o ato de
administrar como: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.

A estrutura organizacional constitui

uma cadeia de comando que
estabelece uma linha de autoridade
que interliga posições da
organização e define quem se
subordina a quem.

A cadeia de comando - também

denominada cadeia escalar - baseia-
se no princípio da unidade de
comando, que significa que cada
empregado deve se reportar a um só
superior.

Uni dade de Com ando
P r e s id e n t e
D ir e t o r
G e re n te
C h e fe
S u p e r v is o r

Princí pi os da Teor ia de Fayol
DIVISÃO DO TRABALHO - A especialização dos empregados, dos

executivos da administração aos operários da fábrica, favorece a
eficiência na produção, aumentando a produtividade;
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Autoridade é o direito dos

superiores hierárquicos de dar ordens que serão supostamente
obedecidas, responsabilidade é a contrapartida da autoridade;
UNIDADE DE COMANDO - Um empregado deve receber ordens

apenas de um superior, evitando contra-ordens;

Consider ações acerca da Teori a Clás si ca
UNIDADE DE DIREÇÃO - O controle único é possibilitado com a

aplicação de um plano para grupos de atividades com os mesmos
objetivos;
DISCIPLINA - Necessidade de se estabelecer normas de conduta e

de trabalho, validas para todos os empregados. A ausência de
disciplina joga a organização ao caos;
PREVALÊNCIA DOS INTERESSES GERAIS - Os interesses gerais

da corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais;
REMUNERAÇÃO - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos

funcionários e da organização;
CENTRALIZAÇÃO - As atividades cruciais da organização e a

autoridade
Dec 2, 2008para a sua adoção
Vandadevem ser centralizadas;
Regina Machado 70
HIERARQUIA - Defesa incondicional a estrutura hierárquica ,

respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;
ORDEM - Deve ser mantida em toda organização, preservando um

lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar;
EQÜIDADE - A justiça deve prevalecer também no ambiente de

trabalho, justificando a lealdade e a devoção dos empregados à
empresa;
ESTABILIDADE DOS EMPREGADOS - A alta rotatividade do

pessoal tem conseqüências negativas sobre o desempenho da
organização e o moral dos trabalhadores;

INICIATIVA - Deve ser mantida como a capacidade de estabelecer

um plano e cumpri-lo;
ESPÍRITO DE CORPO - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicação dentro das equipes. Os componentes de um mesmo
grupo precisam ter consciência de classe, para com isso defenderem
seus propósitos.

Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da

organização a partir da gerência administrativa, Fayol centrou seus
estudos na unidade do comando, na autoridade e na
responsabilidade. Em função disso, é normalmente visto como
obcecado pelo comando gerencial;
A empresa como um sistema fechado - Outra crítica

freqüentemente endereçada à administração clássica é que
considerava a empresa como um sistema fechado, ou seja parte
isolada do ambiente;
Manipulação dos trabalhadores - Assim como a administração

científica, a administração clássica foi tachada de incentivar
exploração dos trabalhadores. A causa disto é provavelmente a
deturpação a teoria por parte de alguns empresários.
Fayol também foi o primeiro a falar sobre o

processo administrativo: PLANEJAR,
ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR E
COORDENAR.

A estrutura organizacional constitui uma

cadeia de comando que estabelece uma
linha de autoridade que interliga as posições
da organização e define quem se subordina
a quem. A cadeia de comando - também
denominada cadeia escalar - baseia-se no
princípio da unidade de comando, que
significa que cada empregado deve se
reportar a um só superior.

Administração Administração
Científica Clássica
Precursor Frederick Taylor Henri Fayol
Origem Chão de fábrica Gerência Administrativa
Adoção de Estrutura formal da

Ênfase métodos racionais empresa e adoção de
e padronizados, princípios
máxima divisão administrativos pelos
das tarefas altos escalões
Enfoque Produção Gerência

BUROCRACIA

MAX WEBER E A BUROCRACIA (1864-
1920)
Informações sobre Max Weber:
Sociólogo alemão, cientista político e economista,

Max Weber é mais conhecido mundialmente por
seus estudos das relações entre sistemas religiosos
e políticos. Para os estudiosos de Administração, são
de enorme importância seus estudos sobre as
fontes de autoridade e a resultante forma
organizacional a que chamou de burocracia. Suas
principais obras são: A ética protestante e o espírito
do capitalismo (1904) e Economia e sociedade
(1921).

1920)
Seu trabalho mais relevante para o campo
organizacional – A teoria da organização social e
econômica – foi publicado em 1922, dois anos após
sua morte. Entretanto, ele só foi traduzido para o
inglês em 1947, quando então sua influência passa
a ser mais ampla e significativa no mundo ocidental.

1920)
Quando falamos em burocracia, o que primeiro nos
vem à mente é a idéia de algo emperrado. Uma
organização onde existem regras e rotinas em
número excessivo, onde predomina um sistema de
papelório e carimbos inúteis, não é isso?
Não era essa a concepção de quem cunhou o

termo: Max Weber, que viveu entre 1864 e 1920;

1920)
Weber, um contemporâneo de Frederick Taylor,
apenas vivendo em território europeu. Exatamente
por essa contemporaneidade (e também pela
similitude de idéias com as de Taylor) é que é
colocado junto à Abordagem Clássica, embora ele
definitivamente transcenda, trata-se de uma figura
à parte;

1920)
Weber estava interessado nos aspectos referentes
à organização formal, isto é, os meios racionais
utilizados para dirigir as atividades de muitos
indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando
atingir um objetivo comum;
Ele não era um profissional de Administração, mas

sim um sociólogo interessado em detectar o que
efetivamente estava ocorrendo nas sociedades
industriais e comparar com o que estava ocorrendo
em outras sociedades que se encontravam em
diferentes estágios de desenvolvimento. Ou, ainda,
comparar organizações em diferentes períodos
históricos;
1920)
O que o intrigava era algo que
possivelmente intriga a você e com
toda certeza a nós próprios: O que é
que as organizações fazem para se
perpetuar nos ambientes em que estão
operando? Você alguma vez já pensou
nisso
?
1920)
Os indivíduos ingressam nas organizações e lá
permanecem anos a fio ou, então, apenas alguns
meses. Depois se afastam. Entretanto, as
organizações continuam sua caminhada,
permanecem vivas e atuantes, às vezes por muitas
gerações, como que se perpetuando;
O que as mantém funcionando? Como elas são

organizadas e gerenciadas?

1920)
Uma preocupação, de enorme impacto na vida das
organizações, fazia parte da constelação das
inquietações weberianas: a autoridade. “Por que os
indivíduos obedecem ordens? Porque eles agem de
acordo com o que lhes é ordenado?”
Ele teorizou que três tipos básicos de relações de

autoridade podiam ser usados para classificar as
organizações:

1920)
Autoridade tradicional:
Autoridade exercida apoiada no costume ou práticas
passadas. Sua fraqueza como fonte de autoridade
estava ligada ao fato de ela valorizar o precedente,
o passado, e não a melhor decisão possível;
Autoridade carismática:
Autoridade baseada na “devoção à santidade,
heroísmo ou caráter exemplar específico e
excepcional de um individuo”. A fraqueza desse tipo
de autoridade é que ela não prevê nem provê uma
base para sucessão. Quando o líder se vai, por
qualquer que seja a razão, a organização se
Decencontra
2, 2008 à deriva,Vanda
e sua sobrevivência
Regina Machado é ameaçada;86
1920)
Autoridade racional-legal:
Autoridade exercida para atingir objetivos
específicos estabelecidos e baseada no direito legal
da pessoa ocupante do cargo de um determinado
cargo de emitir ordens. Segundo Weber, esse tipo
de autoridade é o mais adequado para as
organizações de porte, complexas em natureza, pois
a autoridade racional-legal enfatiza a obediência às
ordens de quem ocupa o cargo – não importa quem
ele seja. A autoridade está vinculada ao cargo e não
ao indivíduo.

1920)
Weber descreveu o tipo de organização que surgiria como
conseqüência do emprego da autoridade racional-legal, e a que ele
chamou de burocracia. Eis alguns de seus aspectos essenciais:
Ênfase na forma, que se materializava em um conceito definido de

hierarquia, uma organização seqüencial de cargos, bem delimitados
por regras e normas;
Especialização da tarefa e competência: só estaria para integrar o

quadro administrativo da organização, e, portanto, em condições de
nomeação para funções oficiais, a pessoa que demonstrasse preparo
técnico adequado. Portanto, o treinamento adquiria especial
importância nesse contexto;
 Regras e normas: de modo a garantir que os objetivos fossem

efetivamente alcançados, era necessário que existissem certos
Decparâmetros
2, 2008 Vanda
e orientações Regina
oficiais Machado
a serem seguidos; 88
1920)
Responsabilidades definidas para os ocupantes dos cargos, com a
autoridade necessária para o desempenho efetivo;
Registro: todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional

deveriam ser documentados.

1920)
A concepção weberiana de burocracia serviu de base especialmente
para que os sociólogos melhor interpretassem as organizações. Um
deles, Robert Merton, assim se expressou, referindo-se à burocracia:

1920)
Uma estrutura social formal, racionalmente organizada,
implica modelos de atividades claramente definidos,
nos quais idealmente cada série de ações está ligada
funcionalmente aos objetivos da organização. Em tal
organização há uma série integrada de funções, de
status hierárquicos, que implica em certo número de
privilégios e obrigações, definidas por regras limitadas
e específicas. Cada uma dessas funções compreende
uma esfera de competência e responsabilidade. A
autoridade, o poder de controle, vindo de um
regulamento reconhecido, é prerrogativa do cargo e
não da pessoa que ocupa o mesmo. O sistema de
relações estabelecido entre diversas funções implica
um grau considerável de formalismo e define
claramente a distância social, separando os indivíduos
que ocupam esses cargos...Assim o tipo ideal de uma
organização formal seria a burocracia, e para melhor
compreensão, a análise clássica da Burocracia seria a
de
Dec 2, Weber...O
2008 principal mérito
Vanda da Burocracia é a sua
Regina Machado 91
1920)
A grande crítica que se faz à abordagem clássica, e por extensão à
burocracia, é que ambas cultivam uma visão parcial, concentrando
sua atenção nos aspectos meramente formais das organizações,
deixando de lado aqueles que efetivamente fazem com que as
organizações funcionem: as pessoas que nelas operam.

Taylor Fayol Weber
Características Administrativas
Treinamento em regras e Definição das funções da Regras
rotinas administração Impessoalidade
Uma melhor maneira de Divisão do trabalho Divisão do trabalho
fazer motivação financeira Hierarquia Hierarquia
Autoridade Estrutura de autoridade
Equidade Racionalidade
Foco
No empregado No gerente Na organização inteira
Vantagens
Produtividade Estrutura bem definida Na organização inteira
Eficiência Profissionalização dos Consistência
papéis gerenciais Eficiência
Desvantagens
Subestima as Foco interno Muita rigidez
necessidades sociais Excessiva ênfase no Lentidão
comportamento racional do
gerente

Sistemas de normas escritas e procedimentos
operacionais padronizados que especificam
como os empregados devem se comportar
Sistema claramente Hierarquia de

especificado de UMA autoridade
relações entre tarefas
e papéis de
BUROCRACIA claramente
especificada
relacionamento DEVE TER
Sistema de seleção e avaliação que

recompensa os empregados de maneira
justa e eqüitativa

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
Qual o conceito popular de burocracia? Ele se

identifica com o de Weber?
O que você entende por organização formal?
Como você sabe quando está ligado com uma
organização burocrática?
Segundo Robert Merton, qual a característica
mais importante da burocracia?
Por que, segundo Weber, a autoridade racional-
legal é superior às demais?
Cite um exemplo pessoal onde você vivenciou o
modelo burocrático de forma positiva ou
negativa.
Evolui
para a
Teoria
Neoclássic
a

Abordagem
Neoclássica

Consider ações acerca da Teori a
Neocl áss ica
No inicio da década de 1950, a teoria

administrativa
passou por um período de intensa remodelação;
A Segunda Guerra Mundial havia acabado e o

mundo
passou a experimentar um notável surto de
desenvolvimento industrial e econômico sem
precedentes;

Neocl áss ica
Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o
esboço das telecomunicações, o mundo
organizacional
não seria mais o mesmo;
Apesar da influência da ciência do comportamento

sobre
a TA, os pontos de vista dos autores clássicos
nunca
deixaram de subsistir;
A abordagem neoclássica nada mais é do que a

redenção
da abordagem clássica devidamente atualizada e
Decredimensionada
2, 2008 aos problemas
Vanda administrativos
Regina Machado 99
Neocl áss ica
Salienta Drucker, o maior expoente dentre os

neoclássicos, que “hoje em dia é moda
menosprezar
Taylor e desacreditar sua psicologia antiquada,
mas ele
foi o primeiro homem de que se tem notícia que
não
aceitou o trabalho como favas contadas, mas o
examinou
e o estudou a fundo”;

Neocl áss ica
A abordagem Neoclássica baseia-se nos seguintes
fundamentos:
1) A Administração é um processo operacional

composto de
funções, como planejamento, organização, direção
e
controle;
2) Por envolver uma variedade de situações

organizacionais,
a Administração precisa fundamentar-se em
princípios
básicos que tenham razoável valor preditivo. Ela
precisa
Neocl áss ica
3) Os princípios de Administração, a exemplo dos

princípios
das ciências lógicas e físicas, são necessários e
verdadeiros;
4) A cultura e o universo físico afetam o meio

ambiente do
administrador. Como ciência ou técnica, a teoria
da
Administração não precisa abarcar todo o
conhecimento
para poder servir de fundamentação científica dos
Dec 2,princípios
2008 de Administração.
Vanda Regina Machado 102
Neocl áss ica
A Abordagem Neoclássica identifica

inicialmente as funções do administrador e,
em seguida, destila delas os princípios
fundamentais da prática da Administração.

Neocl áss ica
Enquanto a Administração
Científica enfatizava os métodos e
a racionalização do trabalho e a
Teoria Clássica punha ênfase nos
princípios gerais da administração,
a Teoria Neoclássica considera os
meios na busca da eficiência, mas
enfatiza os fins e os resultados na
busca de eficácia. Há um forte
deslocamento para os objetivos e
resultados. Vanda Regina Machado
Dec 2, 2008 104
Neocl áss ica
A Teoria neoclássica é uma teoria

essencialmente integradora, eclética e
utilitarista. Suas origens remontam aos
seguintes fatos:

Neocl áss ica
1) Fortalecimento do pragmatismo, como estilo de

vida,
principalmente nos EUA, e conseqüente
preocupação
com adoção de esquemas e princípios de
atuação;
2) Necessidade de atualização dos princípios gerais

da velha
Teoria Clássica, que careciam de idéias
inovadoras para
um mundo em transição;
3) Necessidade de reduzir o mecanicismo e rigidez

Dec
da2, teoria
2008 Vanda Regina Machado 106
Neocl áss ica
4) Início da mudança no panorama dos negócios.

Estava
em gestação a globalização dos negócios com a
internacionalização das grandes organizações
multinacionais e expansão mundial dos mercados
de
consumo. O período pós-guerra mundial foi de
forte
expansão e desenvolvimento. Havia necessidade
de
acompanhar essa mudança, que se tornava cada
vez
mais rápida e intensa.
Neocl áss ica
1) Pragmatismo: ênfase na prática da
administração;
2) Reafirmação e atualização dos postulados

clássicos;
3) Ênfase nos princípios gerais de administração

como
receituário para o trabalho do administrador;
4) Ênfase nos objetivos e nos resultados a serem

definidos
e alcançados;
Dec5) Ecletismo
2, 2008 de opiniões e pontos
Vanda Regina Machado de vista 108
Neocl áss ica
No fundo todas as instituições são

organizações e têm aspectos
administrativos comuns. A Teoria das
organizações segundo a abordagem
neoclássica salienta que há aspectos
principais nas organizações:

Neocl áss ica
- Quanto aos objetivos: as organizações não vivem

para si
próprias, mas são meios, isto é, são órgãos sociais
que
visam à realização de uma tarefa social.
O objetivos está fora da organização e é sempre uma
contribuição específica para o indivíduo e a
sociedade;
- Quanto à administração: todas as organizações são

diferentes em seus objetivos, em seus propósitos,
mas
são essencialmente semelhantes na sua composição
Dec administrativa.
2, 2008 Todas elas Machado
Vanda Regina exigem uma reunião de
110
Neocl áss ica
- Quanto ao desempenho individual: são as

pessoas que
fazem, decidem e planejam, enquanto as
organizações
são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada
decidem,
nada planejam.

Neocl áss ica
Eficiência e Eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de

vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente.
Eficácia é uma medida do alcance dos resultados,
enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos
recursos neste processo.

Efi ciência X Ef icácia
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Fazer as coisas Alcançar objetivos e metas;

corretamente; Preocupação com o
Preocupação com as resultado e objetivos;
regras, Preocupação com as
métodos e regulamentos; soluções.
Preocupação com os
problemas.
EX: Marcar gol e ganhar o

jogo
EX: Jogar o melhor jogo

EXERCÍ CI O
O DIRETOR-GERAL DA AMPLIFIC
Álvaro Lucena é o diretor-geral da Amplific,

empresa dedicada a produtos de alta
tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu
trabalho como diretor. Sua atuação é prática
e pragmática, adota os postulados
neoclássicos, acredita nos princípios gerais da
administração, focaliza os objetivos e
resultados a serem alcançados e adota uma
postura eclética em seu figurino
administrativo. Como você caracterizaria a
atuação de Álvaro?
ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS - APO
Administração por Objetivos - APO
• A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a

atenção antes fixada nas chamadas “atividades-meio” para os
objetivos ou finalidades da organização;
• O enfoque baseado no método e no processo e a preocupação

maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos
por um enfoque nos resultados e objetivos a serem
alcançados (fins);
• A preocupação de “como” administrar passou passou `a

preocupação de “por que” ou “para que” administrar;

Administração por Objetivos - APO
• A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the bast way de

Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o
trabalho mais relevante aos objetivos da organização para
alcançar a eficácia;
• O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um

meio de alcançar metas e obter resultados;
• Essa reformulação representa uma revolução na teoria

administrativa: uma mudança no panorama gravitacional do
universo administrativo;
• Isso porque as pessoas e as organizações estavam mais

preocupadas em executar e trabalhar do que em produzir
resultados;

Origens da APO
• A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por
Resultados constitui um modelo administrativo identificado
com o espírito pragmático e democrático da Teoria
Neoclássica;
• Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker

publicou um livro caracterizando a Administração por
Objetivos, sendo considerado o criador da APO;
• Foi então que surgiram idéias de centralização e

descentralização e de administração por resultados:
descentralização das decisões e fixação de objetivos para
cada área-chave da organização;

Origens da APO
• As organizações na década de 1950 estavam passando por um
período amargo. As dificuldades econômicas e a necessidade
de reduzir despesas para concentrar-se nos resultados
provocaram uma espécie de “administração por pressão” ;
• O conseqüente endurecimento nos controles provocou um

círculo vicioso: maior controle, maior resistência dos
gerentes, maior controle ainda, aumento da resistência
gerencial;
• Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos – organizacionais

e individuais – admitir maior participação, descentralização
das decisões, autocontrole e auto-avaliação;

Origens da APO
• As organizações na década de 1950 estavam passando por um
período amargo. As dificuldades econômicas e a necessidade
de reduzir despesas para concentrar-se nos resultados
provocaram uma espécie de “administração por pressão” ;
• O conseqüente endurecimento nos controles provocou um

círculo vicioso: maior controle, maior resistência dos
gerentes, maior controle ainda, aumento da resistência
gerencial;
• Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos – organizacionais

e individuais – admitir maior participação, descentralização
das decisões, autocontrole e auto-avaliação;

Origens da APO
• Assim, a APO surgiu como um método de avaliação e controle
sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento
rápido;
• Inicialmente, constituiu-se em um critério financeiro de

avaliação e controle com foco no lucro ou no custo, gerando
uma deformação profissional pois deixou de lado a
organização social e humana;
• Essa deformação provocou descontentamento e apatia nos

níveis intermediários das organizações que passaram a ter
atritos com os níveis institucional e operacional;
• Foi então que começaram a surgir idéias de descentralização

das decisões e de administração por resultados com fixação
de objetivos para cada “área-chave”
Características da APO
• A APO – ou administração por resultados – é um processo
pelo qual os gerentes e subordinados identificam objetivos
comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um
dos termos de resultados esperados e utilizam esses
objetivos como guias para a operação dos negócios;
• Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e

dos subordinados pode ser objetivamente avaliado e os
resultados alcançados são comparados com os resultados
esperados;
• Alega Drucker, que o desempenho esperado de um gerente

deve ser o reflexo do que se espera quanto à realização dos
objetivos da empresa;

• Seus resultados devem ser medidos pela contribuição que dão
para o êxito do negócio;
• O gerente deve saber e entender o que as metas da empresa

esperam dele em termos de desempenho, e o seu superior
deve saber que contribuição pode exigir e esperar dele e deve
julgá-lo de conformidade com a mesma;
• Na prática a APO é um sistema dinâmico que integra a

necessidade da companhia de alcançar seus objetivos de
lucro e crescimento, a partir da necessidade do gerente de
contribuir para o seu próprio desenvolvimento pessoal;
• Trata-se de um estilo exigente e compensador de

administração de empresas;

• Desse modo, na APO, os gerentes e subordinados em
conjunto definem suas metas comuns, especificam as áreas
principais de responsabilidade de cada posição em relação
aos resultados esperados de cada um e utilizam essas
medidas como guias para melhor operação do setor e
verificação da contribuição de cada um de seus membros;

Vejamos cada uma das

características
da APO

1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e
seu superior;
A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento

conjunto de objetivos. Tanto o gerente quanto o seu superior
participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos;
No entanto, essa participação varia muito conforme o sistema

adotado. Na maior parte dos casos, o superior faz o trabalho
preliminar, enquanto, em outros, os consultores externos fazem
quase tudo;
A participação do gerente pode variar, indo desde a simples

presença durante as reuniões nas quais pode ser ouvido, até a
possibilidade de ele iniciar a proposta de planejamento do trabalho
com relativa autonomia no seu desenvolvimento.
2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento
ou posição;
Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de

objetivos por posições de gerência;
Os objetivos podem receber o nome de metas, alvos, resultados

ou finalidades, porém a idéia é a mesma: determinar os resultados
que um gerente em determinado cargo deverá alcançar;
Quase sempre os sistemas de APO definem objetivos

quantitativos (numéricos) e com tempos predeterminados. Alguns
definem objetivos subjetivos para cargos de staff. A maioria dos
sistemas admite de quatro a oito objetivos para cada posição
específica, podendo existir até dez objetivos, em muitos casos.

Realidad Objetivo
e
Situação Hiato de desempenho
Situação
Atual desejada

3) Interligação entre os vários objetivos departamentais;
Os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos devem ser

sempre interligados, mesmo quando não se apóiam nos mesmo
princípios básicos;
Essa interconexão permite relacionar objetivos comerciais com

objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com
os objetivos dos níveis superiores e inferiores, proporcionando um
todo integrado.

Com base nos objetivos departamentais, o gerente pode elaborar os

planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira;
Assim os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar

os objetivos departamentais;
Na seqüência os planos táticos serão desdobrados e detalhados em

planos operacionais;
Em todos esses plano – táticos e operacionais – a APO enfatiza a

quantificação, a mensuração e o controle;
Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-

los com os resultados planejados;
Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem

ser conhecidos. A mensuração e o controle constituem as
maiores dificuldades de implementação da APO, pois, se não se
pode medir o resultado, é melhor esquecer o assunto.

5) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
Todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação

e de revisão regular do progresso efetuado, por meio dos
objetivos já alcançados e daqueles a serem atingidos, permitindo
a adoção de providências necessárias ou a definição de novos
objetivos sejam fixados para o período seguinte;
Geralmente há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes

etapas:

a) Com base nos objetivos globais da empresa e do planejamento
estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o
primeiro ano, entre o gerente e o seu superior;
c) O gerente elabora o plano tático que lhe permite alcançar os

objetivos departamentais fixados;
e) O gerente elabora, juntamente com seus subordinados, os

planos operacionais necessários à implementação do plano
tático do seu departamento;
g) Os resultados da execução dos planos são continuamente

avaliados e comparados com os objetivos fixados;

a) em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão e aos
reajustes dos planos ou a alterações nos objetivos
estabelecidos;
c) No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais

para o segundo ano, entre o gerente e o seu superior, tomando
por base os resultados do primeiro ano;
e) Repete-se a seqüência do ciclo anterior. O ciclo da APO repete-

se indefinidamente e os planos são continuamente reciclados.

Exercícios
1) Faça uma síntese sobre o que você entendeu sobre APO,
apresente e discuta no grande grupo;
3) O que você entende por objetivos estratégicos?
5) O que você entende por objetivos táticos?
7) O que você entende por participação atuante das gerencias em

prol da APO?
9) “O ciclo da APO repete-se indefinidamente e os planos são

continuamente reciclados”. O que você entende por tal
afirmação?

ABORDAGEM
HUMANÍSTICA

Teoria das R elações
Hu ma nas
Nas posições de Taylor, Fayol e Weber, a

preocupação
básica é o desempenho dos recursos e
processos, de
um sistema ou de toda a empresa. As pessoas
não são
negligenciadas. No entanto, são colocadas em
segundo
plano, consideradas apenas como recursos de
produção;

Teoria das Relações
Humanas
No século XX, essa visão mecanicista das pessoas

era
reflexo da orientação que vinha da Revolução
Industrial.
A prioridade era a eficiência da produção, naquele
momento de expansão industrial, quando o
importante
era aproveitar as oportunidades de mercado. As
pessoas
eram apenas “peças humanas”;

Humanas
O enfoque comportamental é outra maneira de enxergar

as
pessoas nas organizações, considera as pessoas em sua
totalidade e como parte mais importante das
organizações e
de seu desempenho;
Quando você usa o enfoque comportamental, as pessoas

ficam
em primeiro plano. Em segundo, fica o sistema técnico -
máquinas, equipamentos, produtos e regras;
Humanas
O enfoque comportamental cobre vasta gama de

interesses
no estudo, que se divide em dois grandes ramos, o
primeiro
ramo abrange as teorias sobre o comportamento das
pessoas como indivíduos: suas características
pessoais.
O segundo ramo abrange as teorias sobre o
comportamento
coletivo nas organizações, cobrindo temas como
clima e
cultura organizacional e grupos informais.
Hu ma nas
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL
ESTUDO DAS PESSOAS

ESTUDO DAS PESSOAS
COMO MEMBROS DE
COMO INDIVÍDUOS
GRUPOS
•COMPETÊNCIAS:
•MOTIVAÇÃO
CONHECIMENTOS,
•LIDERANÇA
HABILIDADES,
•DINÂMICA DE
•ATITUDES GRUPO
TRAÇOS DE •COMUNICAÇÃO
PERSONALIDADE •CULTURA

Humanas
A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu

a reconsideração da humanização dos conceitos
administrativos,
que permitiam compreender melhor o funcionamento da
psicologia do trabalhador;
O principal componente e “pedra fundamental” do

enfoque
comportamental é a escola das relações humanas, que
nasceu
de um experimento famoso, realizado nos Estados
Unidos, nos
anos de 1927 e 1933, ainda na esteira do movimento da
Humanas
Um grupo de pesquisadores foi contratado para

desenvolver um
estudo numa fábrica da Western Eletric, uma
fornecedora de
materiais para o sistema telefônico;
O estudo foi feito para descobrir se as variações na

iluminação
teriam algum efeito sobre o desempenho dos
trabalhadores;

Humanas
A escola das relações humanas nasceu porque o projeto
começou a apresentar resultados estranhos;
Aumentava-se a intensidade da luz e a produção

aumentava.
Diminuía-se a luz e...a produção aumentava também.
Em
seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios
(lanches
e intervalos de descanso), a produção continuou
aumentando...;
Finalmente,
Dec 2, 2008 todos osVanda
benefícios foram retirados, a
Regina Machado 144
Teoria das R elações Humanas
Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar

que não
havia qualquer correlação simples e direta entre os
fatores que
estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a
produtividade (peças produzidas);
Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos,

ajudou a explicar tal experiência. As conclusões
mais importantes de
Mayo são as seguintes:
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência

aos
trabalhadores influencia fortemente seu desempenho.
Bom
tratamento, bom desempenho;
O sistema social formado pelos grupos determina o

resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do
que à administração. Se o grupo resolve ser leal à
administração, o resultado é positivo para a empresa.
O resultado é negativo para a empresa quando o
grupo resolve atender a seus próprios interesses;
Hu ma nas
Os supervisores deveriam fazer o papel não de

capatazes,
mas de intermediários entre os grupos de trabalho e a
administração superior;
As conclusões de Mayo lançaram as bases de uma

nova
filosofia de administração: a filosofia das relações
humanas.

Integração e comportamentos sociais

Embora dotado de excelentes condições físicas para o trabalho, o
trabalhador
socialmente desajustado terá baixa eficiência. Isso porque os
aspectos
sociológicos, psicológicos e emocionais são mais importantes do
que os
técnicos;
Participação nas decisões

O trabalhador é um ser pensante; ele deve estar sujeito a um
controle de
resultados mas não a uma supervisão estrita principalmente no que
se refere
ao modo de realizar sua tarefa. A participação nas decisões,
favorecida
através de uma comunicação de baixo para cima, estimula a
iniciativa dos
Hu ma nas
Homem social
O comportamento dos trabalhadores está condicionado não
somente a
aspectos biológicos mas também a normas e padrões sociais.
Trabalhador
necessita de reconhecimento, aprovação social e participação;
Conteúdo do trabalho
Trabalhos simples e repetitivos são monótonos e negativos para a
motivação
do trabalhador. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o
trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que
desenvolve.

Abordagem Estruturalista

Em todo ser vivo, aquilo que
designamos como partes
constituintes forma um todo
inseparável, que só pode ser
estudado em conjunto, pois a parte
não permite reconhecer o todo, nem
o todo deve ser reconhecido como
partes...
Goethe
Escritor Alemão
Século XIX
ESTRUTURALISMO
Em busca de uma síntese:
A figura central da proposta Estruturalista foi Amitai Etzioni;
Nascido em 04 de janeiro de 1929 em Colônia, na Alemanha,

obteve seu Mestrado pela Universidade Hebraica, em Jerusalém,
e seu Doutorado pela Universidade da Califórnia, em Berkeley;
Desenvolveu uma carreira bem-sucedida como sociólogo

organizacional, além de ser um cidadão politicamente engajado;
Etzioni demonstrou uma habilidade pouco usual, o que lhe

permitiu integrar a sociologia à economia neoclássica;
ESTRUTURALISMO
Publicou profusamente, sempre materiais inovadores e de

qualidade;
Suas principais obras são:

A Comparative analysis of complex organizations;
Modern Organizations;
The active society – a theory of societal and political
processes;
The moral dimension: towards a new economics.

ESTRUTURALISMO
A abordagem Estruturalista pode ser definida como uma

tentativa de englobar aspectos importantes da abordagem
Clássica e aspectos relevantes da Escola das relações
Humanas;
A seguir, segue a melhor síntese produzida pelo professor

Amitai Etzioni:

ESTRUTURALISMO
A Administração Científica e a Escola das Relações
Humanas eram, em certos aspectos, diametralmente
opostas. Os fatos que uma Escola considerava críticos e
cruciais, a outra simplesmente ignorava. Entretanto, as
duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via
qualquer contradição básica ou dilema insolúvel nas
relações entre a busca de racionalidade por parte da
organização e a busca de felicidade de parte do
indivíduo.
A Administração Científica entendia que a organização
mais eficiente seria também a organização mais
satisfatória, uma vez que ela maximizaria tanto a
produtividade como o pagamento do indivíduo...
A abordagem das Relações Humanas entendia que a
organização mais satisfatória seria também a mais
eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam
satisfeitos numa organização fria, formal, racional, que
apenas satisfizesse suas necessidades econômicas...
ESTRUTURALISMO
Tendo muitas fontes mas somente um adversário, a

Abordagem Estruturalista é uma síntese da Escola
Clássica (ou formal) com a da Escola de Relações
Humanas (ou informal)...Mas seu diálogo maior foi com
a abordagem das Relações Humanas. seus
fundamentos são melhor compreendidos através do
exame da crítica que ela levanta contra esta Escola. É
exatamente ao explorar a visão harmônica dos
escritores da Escola das Relações Humanas, que os
escritores Estruturalistas pela primeira vez
reconheceram integralmente o dilema organizacional,
ou seja: o inevitável conflito entre os objetivos
organizacionais e as necessidades individuais, conflito
esse que pode ser reduzido, mas não eliminado.

ESTRUTURALISMO
Visualiza-se um triplo mérito do Estruturalismo:
Em primeiro lugar, ele introduz uma nova lógica, integrativa

e não dicotômica, para tratar da organização e do indivíduo;
Com isso, o campo da análise administrativa torna-se muito

mais rico, possibilitando uma melhor compreensão das
organizações e de seu desempenho;
Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam pouca

atenção – como conflito, alienação, poder – passaram a
encontrar guarida na teoria organizacional. Não devemos
esquecer que a contribuição estruturalista provém
fundamentalmente dos sociólogos e que trazem para o campo
da Administração a temática que lhes é peculiar;
ESTRUTURALISMO
Em terceiro lugar, o estruturalismo passa a preocupar-se

não apenas com as organizações industriais, mas abre novo
leque de opções: hospitais, prisões, escolas, universidades,
clubes, exército, ordens religiosas, entre outras, são
organizações que passaram a ser objeto de estudo dos
estruturalistas;
Uma sociedade organizacional é formada de uma variedade

de organizações, detentoras de uma base comum e que, a
partir do Estruturalismo, passaram a ser objeto de estudo da
Teoria Organizacional;
Acredita-se que a proposta da Abordagem Estruturalista fica

rigorosamente clara a partir das palavras do próprio Etzioni,
na abertura de seu livro Organizações complexas. Afirma ele:
ESTRUTURALISMO
Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não

racionais do comportamento humano é um problema essencial
da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o
problema da Teoria das Organizações.
Escola Clássica Abordagem das Relações

Humanas
Formal Informal
Abordagem Estruturalista, uma junção dos aspectos formais e

informais

ESTRUTURALISMO
Assim, a análise organizacional ampliou suas

preocupações para incluir:
Tanto a organização formal quanto a informal, bem como

suas inter-relações;
O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações

desses grupos dentro e fora da organização;
Tanto os níveis mais altos como os mais baixos na

organização;

ESTRUTURALISMO
 Tanto as recompensas materiais como as não-materiais;
A interação da organização com seu ambiente;
Tanto organizações de trabalho como as outras, de natureza

diferenciada.

ESTRUTURALISMO - Quadro
Variáveis Resumo Características
Lógica predominante Integrativa e não dicotômica
Ênfase Indivíduo e organização
Abrangência Escola Clássica e Escola das

Relações Humanas
Dilema identificado Conflito inevitável entre objetivos
organizacionais e necessidades
individuais
Organizações objetos de estudo Além das indústrias, também
hospitais, presídios, clubes e
exército entre outras organizações
Temática Introdução de novos tópicos para
discussão: conflito, poder,
alienação.
ESTRUTURALISMO
Estrutura Estrutura
Estrutura
ESTRUTURALISMO
Questões para Discussão:
Como você interpreta a síntese entre a Escola Clássica e a
Escola das Relações Humanas?
Qual o dilema percebido pelo Estruturalismo e não pelas
duas abordagens que o antecederam?
Qual a vantagem de operarmos como uma teoria mais rica,
isto é, que contemple um maior número de variáveis?
Usando a Abordagem Estruturalista, que perguntas você,
pessoalmente, faria para melhor entender a organização em
que trabalha? Formule pelo menos 3 questões e debata com
o grande grupo;
Você julga que uma lógica integrativa do tipo isto e aquilo é
superior a uma lógica dicotômica, estilo ou....ou? Pense em
exemplos de uma ou de outra, produtos de sua vivência
pessoal. Explique.

Teoria de Maslow,
Mcgregor e Herzberg

A importância da Motivação
O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos

níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados
para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em
grupo, tendem a proporcionar melhores resultados;
A motivação pode ser entendida como o principal

combustível para a produtividade da empresa;
As empresas estão valorizando cada vez mais o

comprometimento das pessoas. Os funcionários
comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer
parte das soluções e é exatamente neles que as empresas
mais tendem a investir;

A importância da Motivação
A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É

muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas
competentes do que comprometidas. Por isso, identificar
fatores de promover a motivação dos empregados e dominar
as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se
tornando tarefa das mais importantes para os gerentes;

Que é realmente motivação
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir;
No passado, acreditava-se que essa força era determinada

principalmente pela ação de outras pessoas, como pais,
professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem
sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós
dispõe de motivações próprias geradas por necessidades
distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja
capaz de motivar outra;
Na verdade, motivação é conseqüência de necessidades não

satisfeitas. Essas necessidades são intrínsecas às pessoas.
Não podem, portanto, os gerentes colocar necessidades nas
pessoas;

Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar,

mas de satisfazer as necessidades humanas ou contrafazê-
las (Archer, 1990, p.8)
A evidência de que de fato uma pessoa não é capaz de

motivar outra não pode, no entanto, significar que o
fenômeno da motivação deva ser desconsiderado pelos
gerentes. Muito pelo contrário; os gerentes precisam estar
atentos à motivação de seus empregados;
Os gerentes precisam estar aptos para identificar suas

necessidades e criar as condições para que as tarefas a eles
atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam
capazes de satisfazê-los;

Em suma: os gerentes não podem motivar seus empregados,
mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades
suficientes para despertar ou manter sua motivação no
trabalho;
 Um exemplo um pouco distante do ambiente empresarial

pode auxiliar a compreensão desse assunto. A fome constitui
uma necessidade primária do ser humano;
 Não se pode afirmar que uma pessoa passe a sentir fome

pelo fato de sentir o cheiro de comida. O cheiro, na
realidade, é capaz de despertar a pessoa para uma
necessidade não percebida até o momento, em virtude,
provavelmente de estar atenta a outras necessidades.
Assim, um gerente não é capaz, pelo menos diretamente, de
gerar necessidades em seus empregados. Pode, no entanto,
despertar a motivação que existe em cada um deles.
Como ocorre a Motivação
O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir
algum objetivo;
Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo

indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na
região abaixo do nível do consciente, conforme analogia do
iceberg apresentada por Freud;
A unidade básica do comportamento é uma atividade. O ser

humano está sempre desenvolvendo uma ou mais
atividades: falar, andar, comer, trabalhar, etc;
A qualquer momento pode, porém decidir mudar de

atividade. Daí advém as perguntas: ´Por que as pessoas
mudam de atividade? É possível compreender, prever ou
controlar as atividades das pessoas?
Aspectos Formais e Abertos
Aspectos Informais e Ocultos

Para tentar responder a essas questões, convém considerar,
primeiramente, que a motivação de uma pessoa depende da
força de seus motivos (motivos aqui entendidos como
desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos);
Os motivos é que impulsionam e mantém o comportamento

dos indivíduos, por assim dizer, as molas da ação. Também
se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer
que os indivíduos são movidos pelas necessidades;
Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos,

que estão fora dos indivíduos. Por exemplo, se alguém está
premido pela necessidade de comer, dirige seu
comportamento em direção ao objetivo comida;

Os indivíduos têm milhares de necessidades. Todas
competem por seu comportamento. A necessidade mais
forte em determinado momento é a que conduzirá à
atividade. Por exemplo, um indivíduo pode estar com fome,
com sede e com sono, mas naquele momento sua
necessidade mais forte é a de aprovação num exame no dia
seguinte. Então, ele poderá estar mais motivado para
estudar do que para comer, beber ou mesmo dormir;

Alterações na força dos Motivos
Os motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos.
Quando isso ocorre, outras necessidades competitivas se
tornam mais intensas;
Por exemplo, se num indivíduo a sede é uma necessidade

muito forte, a ingestão de água tende a reduzir essa força,
fazendo com que outras necessidades se tornem
importantes;
Também se observa mudança na força dos motivos quando

sua satisfação é bloqueada;
Essa mudança, entretanto, nem sempre se manifesta de

início. Aliás, o mais normal é que a pessoa procure
apresentar algum comportamento destinado a eliminar o
bloqueio;
As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios à
satisfação tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe
que não pode alcançar o objetivo de determinada maneira,
pode tentar de outras maneiras até alcançar, ainda que
parcialmente, a realização do objetivo;
Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa

pode direcionar seu comportamento para objetivos
substitutos. Por exemplo, quando alguém apresenta um
desejo intenso de ocupar cargos públicos importantes, mas
não o consegue, pode, de alguma forma, satisfazer-se
assumindo as funções de síndico de seu edifício ou de
conselheiro de um clube recreativo;
Quando, porém, esse direcionamento para objetivos

substitutos não produz resultados positivos, as pessoas
tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos
irracionais;
Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas
diversas, conhecidas como mecanismos de defesa. As mais
comuns são:
. agressão: a pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a
pessoa ou objeto que, em seu entender, constitui a
causa da sua frustração. O empregado frustrado em seu
trabalho pode tentar agredir seu chefe, ou então prejudicar
sua imagem por meio de boatos;
. deslocamento: freqüentemente, as pessoas são impotentes

para atacar diretamente a causa de sua frustração. Daí
procurarem deslocar sua agressividade para ouros alvos. Por
exemplo, um empregado pode não agredir seu chefe, pois
sabe que acabará ele mesmo sendo prejudicado por isso.
Então, ele poderá discutir com a mulher, bater nos filhos ou,
como na anedota, dar um pontapé no cachorro;

. racionalização: quando uma pessoa se sente incapaz para
realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja,
procurar desculpas para seu insucesso. Ela poderá dizer, por
exemplo: Não consegui promoção na empresa porque não
sou puxa-saco ou Pensando bem, eu não queria aquele
emprego;
. regressão: algumas pessoas frustradas tendem a desistir

de tentativas de solução de seus problemas e a regredir a
um comportamento infantil. É o caso da pessoa que não
consegue datilografar um texto e dá um soco na máquina de
escrever;
. fixação: ocorre quando a pessoa continua a apresentar

repetidamente um comportamento improdutivo. Na empresa
podem ser verificados muitos casos de fixação. Quando, por
exemplo, um chefe vai progressivamente aumentando as
penalidades de um empregado, mas este continua a
Dec 2, 2008
comportar-se Vanda Regina
de maneira Machado
censurável; 178
. fuga: é freqüente a situação de pessoas que, às voltas com
um problema, procuram ignorá-lo ou fugir dele. A analogia
com o comportamento do avestruz é bem interessante.
Costuma-se lembrar que esta ave, em situações de perigo,
esconde a cabeça;
. resignação: ocorre quando, depois de prolongada
frustração, uma pessoa desiste de alcançar seu objetivo.
Esse comportamento pode ser observado em pessoas que
desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas,
admitindo que em seu ambiente não há chance de melhoria.

Teorias sobre Motivação
A complexidade do fenômeno da
motivação determinou o
aparecimento de diferentes teorias
para a explicação desse fenômeno,
tais como a hierarquia de
necessidades de Maslow e Teoria X e
Teoria Y de McGregor, a Teoria
Motivação – Higiene de Herzberg e a
Teoria da Modificação
Comportamental

A hierarquia de necessidades de
Maslow
 Diversas teorias sobre motivação partem do princípio de
que, mediante oportunidades e estímulos adequados, as
pessoas passam a trabalhar com maior motivação e
entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam
quais são esses estímulos;
 O psicólogo Abraham Maslow (1987) constatou que as

necessidades humanas apresentam diferentes níveis de
força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de
necessidades que as classifica em cinco grupos:
fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-
realização, como indicia a figura a seguir:

Maslow
De
Auto realização
De estima
Sociais
De segurança
Fisiológicas

Maslow
 As necessidades fisiológicas são as básicas para a
manutenção da vida. Referem-se à alimentação,
vestimenta e abrigo, essencialmente. Enquanto essas
necessidades não estiverem satisfeitas, as pessoas
provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis;
 As necessidades de segurança referem-se à necessidade

de estar livre de perigos e da privação das necessidade
fisiológicas básicas. Envolvem, portanto, a preocupação
com o futuro, no tocante à manutenção principalmente
do emprego e da propriedade. Elas manifestam sua
força depois de estarem satisfeitas as necessidades
fisiológicas;

Maslow
 O terceiro nível é o das necessidades sociais. Uma vez
satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança,
as pessoas passam a sentir necessidade de se relacionar
com os outros, de participar de vários grupos e de
serem aceitas por eles;
 Uma vez satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas

passam a desejar mais do que simplesmente participar
de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos
de amor próprio quanto de reconhecimento pelos
outros;
 Após a satisfação das necessidades de estima, surgem

as necessidades de auto-realização, que se referem à
realização do máximo de potencial individual;

Maslow
 Nesse nível, as pessoas desejam se tornar aquilo que
são capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia
de pessoa para pessoa. Assim, o maior desejo de uma
pessoa pode ser o de assumir uma chefia e o de outra, a
Presidência da República.

Maslow
A teoria de Maslow é particularmente

importante no ambiente de trabalho, porque
ressalta que as pessoas não necessitam
apenas de recompensas financeiras, mas
também de respeito e atenção dos outros.
Assim, os gerentes ao distribuírem tarefas,
criarem condições de trabalho e definirem
estruturas organizacionais, precisam
considerar a hierarquia de necessidades
para obter melhores resultados com a ação
dos seus empregados. Nesse sentido é que
algumas empresas tentam motivar seus
empregados mesmo com atividades fora do
local de trabalho.
A Teoria X e a
Teoria Y de McGrgor

Teoria X e Y
 A maneira de pensar dos gerentes influencia

significativamente o comportamento das pessoas com
quem convivem. Por isso, convém que eles conheçam
suas características pessoais, especialmente suas
ambições profissionais, antes de tentar motivar os
outros;
 Nesse sentido, torna-se muito útil a contribuição do

psicólogo Douglas McGregor (1960) que definiu dois
tipos distintos de gerenciamento, que determinou
Teoria X e Teoria Y;
 Os adeptos da primeira supõe que a maioria das pessoas

não gosta de trabalhar e conseqüentemente sua equipe
funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de
recompensa;
Teoria X e Y
 Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que

seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de
satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os
melhores resultados. Como conseqüência, os adeptos da
Teoria X tendem a trabalhar afastados da sua equipe, ao
passo que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar
com seus subordinados as decisões a serem tomadas e a
dar um retorno antes de serem implementadas as
mudanças;
 Na verdade, a maioria dos gerentes não pode ser

classificada apenas como X ou Y. O mais provável é que
apresentem características de ambas as teorias e se
situem num ponto entre as duas;

Perfil dos gerentes da Teoria X e Y
Teoria X
------------------------------------------------------------------------
O gerente admite que:
- Se não controla diretamente, a equipe não produz;
-Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um
funcionário para ensinar os demais;
- Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco
da equipe;
- A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de
um empurrão;
- As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele,
sem a participação dos empregados.

Teoria Y
------------------------------------------------------------------------
O gerente admite que:
- Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que
devidamente estimulada;
- De modo geral, os empregados são merecedores de sua
confiança;
- Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir
as reuniões;
- Seus empregados são capazes de se autocontrolarem;
- Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de
trabalhar.

 Embora pareça razoável admitir que as suposições da

Teoria Y são melhores que as da Teoria X, poderá não ser
adequado aplicá-la a todos os casos. Um gerente pode
sustentar as hipóteses da Teoria Y, mas é possível que
julgue necessário assumir um comportamento mais
diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos
durante certo tempo, com vista em favorecer seu
crescimento na empresa.

A Teoria dos fatores
higiênicos e
motivadores

A Teoria dos fatores higiênicos e
motivadores
O psicólogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu

importante contribuição aos estudos sobre motivação ao
considerar os fatores conhecidos como higiênicos e
motivadores. Os primeiros referem-se aos fatores
necessários para ajustar os empregados ao seu ambiente,
tais como pagamento e condições de trabalho;
Tais fatores não são suficientes para promover a

motivação, mas precisam ser pelo menos satisfatórios
para não desmotivar as pessoas;
Os fatores motivadores referem-se a fatores tais como

responsabilidade e reconhecimento e são os que
realmente promovem a motivação;

motivadores
 Com base em levantamentos empíricos, constatou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus
serviços, preocupavam-se com o ambiente em que
estavam trabalhando e que, quando se sentiam
satisfeitas, isso devia ao trabalho propriamente dito;
 A teoria de Herzberg indica que os fatores de motivação

devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua
equipe motivada;
 A capacidade para manter tais fatores, por sua vez,

depende da satisfação no trabalho e do envolvimento de
cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais
importantes ao alcance dos gerentes é o enriquecimento
do trabalho, que consiste não apenas na ampliação do
número de tarefas que os empregados executam, mas
num deliberado aumento da responsabilidade, da
amplitude e do desafio do trabalho;
motivadores
 A aceitação da teoria de Herzberg não autoriza, porém,

a desconsiderar os fatores higiênicos. Se é verdade que
aumentar os salários não necessariamente leva as
pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto,
deixá-las satisfeitas o bastante para que outros fatores
possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as
condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas
tornam-se motivadas, e nenhum outro elemento será
capaz de motivá-las.

motivadores
Fatores higiênicos:
-Salários e benefícios
Inclui bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde
e itens assemelhados que incrementam o salário.
-Condições de trabalho
Envolve as características do ambiente, as instalações, as
máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de
trabalho.
-Política da empresa
Refere-se não apenas às normas formais (escritas), mas
também às regras informais (não escritas) que definem as
relações empregador empregado.

motivadores
-Status
É identificado por itens como: natureza do cargo,
autoridade, relacionamento com os outros e prestígio
interno e externo.
-Segurança no trabalho
Refere-se não apenas às condições físicas de segurança,
mas também à confiança que o empregado tem em relação
a sua permanência na empresa.
-Supervisão
Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho
que executa.

motivadores
Fatores motivadores:
-Responsabilidade
Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa,
independentemente de qualquer coerção exterior.
-Reconhecimento
Reconhecimento da capacidade de trabalho e do
desempenho no cargo pelos superiores.
-Desafios
Disposição para realizar tarefas reconhecidas como
difíceis.

motivadores
-Realização
Percepção de que o trabalho está adequado às
expectativas.
-Crescimento
Sensação de estar alcançando ou de ter ultrapassado os
objetivos relacionados às tarefas.

O modelo comportamental de motivação
 Os modelos de motivação de Maslow e Herzberg são

conhecidos como cognitivos porque estão baseados na
cognição, isto é, no pensamento e no sentimento;
 A despeito, porém, do amplo reconhecimento do valor

desses modelos, as dificuldades relacionadas a sua
aplicação prática são bastante evidentes. A principal
refere-se ao fato de as necessidades não poderem ser
diretamente observadas, o que resulta em dificuldades
para o redirecionamento das ações pretendidas;
 É difícil, por exemplo, medir as necessidades de estima

de um empregado, bem como suas alterações ao longo
do tempo;

O modelo comportamental de motivação
Como conseqüência, nota-se, na prática, certa

preferência por modelos de motivação fundamentados na
aplicação sistemática de objetivos, sobretudo o da
modificação do comportamento organizacional,
fundamentado no trabalho de Skinner (1998);
Esse modelo baseia-se na idéia de que o comportamento

depende de suas conseqüências e que se torna possível,
portanto, controlar, ou pelo menos afetar, certo número
de comportamentos dos empregados mediante a
manipulação de suas conseqüências;
De acordo com a lei do efeito, que fundamenta esse

modelo, uma pessoa tende a repetir aquele
comportamento que foi acompanhado de conseqüências
favoráveis;

Como reconhecer pessoas motivadas
Para lidar adequadamente coma motivação requer-se,

antes de qualquer outra coisa, a identificação de quem
está motivado e de quem não está. Para tanto, a
observação do comportamento manifestado pelas pessoas
constitui, na maioria dos casos, o único meio disponível
para tal;
Como “o corpo fala”, a observação de gestos, posturas e

mesmo dos objetos usados pelas pessoas pode permitir
de alguma forma identificar seu grau de motivação;
Claro que essa “leitura do corpo” pode induzir a erros,

pois o comportamento humano é muito complexo, e as
pessoas são capazes, muitas vezes, de dissimular seus
sentimentos por meio da expressão corporal;
No entanto, a análise da expressão corporal

cuidadosamente aplicada pode ser bastante útil;

Como reconhecer pessoas motivadas
A motivação geralmente se revela por meio de expressões

e gestos positivos, tais como sorriso, uma expressão
solícita, um olhar confiante ou uma postura tranqüila;

Como motivar pessoas
Os motivos têm origem em necessidades que variam não

apenas de pessoa para pessoa, mas também numa
mesma pessoa conforme o momento. As pessoas, por sua
vez, por serem diferentes entre si, interagem com a
própria personalidade e motivação de formas diferentes.
Por tudo isso, motivar pessoas no trabalho constitui
tarefa das mais difíceis;
Apesar dessa dificuldade, pode-se apresentar aos

gerentes uma série de recomendações que, se aplicadas,
poderão de alguma forma influir na motivação de seus
empregados.

Como motivar pessoas
Valorize as pessoas
Reconheça os avanços
Encoraje iniciativas
Ofereça incentivos
Enriqueça as funções
Delegue autoridade
Faça avaliações
Promova mudanças

 Para você, qual é a importância da motivação?

Explique
 No seu entendimento, como ocorre a motivação?
 Em relação a hierarquia das necessidades de
Maslow, você tem alguma crítica ou concorda
integralmente com tal teoria?
 O que você entendeu da Teoria X e Teoria Y?
Explique
 O que você entendeu da Teoria dos fatores
higiênicos e motivadores? Explique
 O que você entendeu do modelo comportamental
de motivação?
 Das teorias estudadas em aula, você poderá usar
Dec 2, 2008
utilizar algo na Vanda Regina Machado
prática diária do seu trabalho? 207
TEORIA GERAL DOS
SISTEMAS (TGS)

TEORIA DOS SISTEMAS
Em todo ser vivo, aquilo que

designamos como partes constituintes
forma um todo inseparável, que só
pode ser estudado em conjunto, pois a
parte não permite reconhecer o todo,
nem o conjunto deve ser reconhecido
como partes...
Goethe
Escritor Alemão
Século XIX
TEORIA DOS SISTEMAS

TEORIA DOS SISTEMAS
Origens: 1950
Objetivos: Representar a organização de

forma compreensiva e objetiva
Premissas básicas:
Os sistemas existem dentro de sistemas
Os sistemas são abertos e fechados
As funções de um sistema depende de sua
estrutura (papel em relação a outros
sistemas)
TEORIA DOS SISTEMAS
 A abordagem estruturalista pode ser considerada um

primeiro esforço na busca de integrar abordagens que se
concentravam em áreas específicas, como a Abordagem
Clássica e a das Relações Humanas;
 Mas é na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) que

encontraremos um esquema teórico maduro, capaz de
propiciar as condições básicas para a integração sonhada
pelos teóricos organizacionais;

TEORIA DOS SISTEMAS
 O crescimento e o aprofundamento do conhecimento

humano conduziram, através do tempo, a uma maior
especialização. Era como uma necessidade ou, mais do que
isso, uma inevitabilidade, na medida em que se tornou
praticamente impossível, para uma única pessoa,
incorporar as informações e o desenvolvimento maciço dos
vários ramos do conhecimento;
 Um Leonardo da Vinci, portador de conhecimento

enciclopédicos múltiplos e variados e em profundidade,
tornou-se uma impossibilidade absoluta neste 3º milênio;

TEORIA DOS SISTEMAS
 A especialização trouxe inúmeras vantagens, pois permitiu

penetrar no âmago de cada uma das ciências. Entretanto,
não só trouxe vantagens, pois, à medida que o indivíduo
procurava penetrar mais fundo em uma determinada área,
sua visão global dos problemas ficava reduzida;

TEORIA DOS SISTEMAS
 Importante considerar que não se trata de discutir a

validade ou não da especialização, mas apenas constatar
um fato. A especialização foi e continuará necessária;
 Sobre as especialidades, os pesquisadores do Grupo de

Análise de Sistemas do Instituto de Pesquisas Espaciais
afirmaram de maneira bastante clara que:

TEORIA DOS SISTEMAS
As especialidades não são independentes uma das outras.
Na realidade, elas são criações do nosso espírito. A
nossa mente, com finalidade de compreender a realidade,
que é complexa, lança mão do recurso de classificação
segundo as chamadas especialidades.
Assim, os problemas que existem no mundo são antes de

mais nada problemas humanos, porque existem na
medida em que o homem os sente. E o homem, ao se
defrontar com uma situação problemática, desejando
melhor compreendê-la para poder solucioná-la, isto é,
encara-a sob vários aspectos: educacional, social,
econômico, militar, médico, científico, tecnológico, etc.
Esta análise de um problema, isto é, esta decomposição

de um todo em partes, facilita a definição dos passos
necessários para a solução. No entanto, torna-se
necessária a síntese, a integração das soluções parciais
em uma solução global do problema em foco.
TEORIA DOS SISTEMAS
 De uma época de análise, de isolamento e especialização
cada vez mais refinada, pouco a pouco começamos a nos
deslocar para uma era de síntese, de agregação, de busca
do que existe em comum entre as diversas áreas do
conhecimento;
 O momento histórico que reverteu o processo

unidirecional da especialização foi a Segunda Guerra
Mundial, que exigiu a formação de equipes
interdisciplinares, com especialistas de áreas diversas,
para equacionar e solucionar os complexos problemas
surgidos;
 Emergiu então a Teoria dos Sistemas Gerais, formulada e

desenvolvida pelo economista Kenneth Boulding e pelo
biólogo Ludwig von Bertalanffy, por volta de 1950, com o
objetivo básico de sintetizar as idéias comuns a várias
disciplinas;

SISTEMA: CONCEITO E
HIERARQUIZAÇÃO
 Em termos de definição, parece-nos bastante adequada a
que diz ser um sistema qualquer entidade, conceitual ou
física, composta de partes inter-relacionadas,
interatuantes ou interdependentes, dotada de um
objetivo;
 Dentro dessa conceituação diríamos, para exemplificar,

que um automóvel é um sistema, na medida em que é
composto de várias partes – chassi, rodas, carroceria,
pneus, motor etc – que se inter-relacionam, interatuam e
interdependem, tendo um
objetivo: transporte

SISTEMA: CONCEITO E
HIERARQUIZAÇÃO
 Para que compreendamos essa interatuação e
interdependência basta que nos apercebamos do que
acontece quando uma das partes – que chamamos
subsistema – não corresponde à expectativa prevista:
basta que o subsistema motor não funcione para que o
sistema automóvel como um todo também deixe
funcionar;

SISTEMA: CONCEITO E
HIERARQUIZAÇÃO
 Se considerarmos o homem como um sistema formado

por vários subsistemas – sanguíneo, respiratório, digestivo
etc. -, veremos que as inter-relações, interatuações e
interdependências são tão acentuadas que uma lesão em
qualquer um deles, conforme sua gravidade, poderá
aniquilar o sistema como um todo, provocando sua morte;

COMPONENTES E CARACTERÍSTICAS
Insumos ( entradas, inputs)

Constituem a energia importada para o funcionamento do
sistema: recursos materiais, humanos, financeiros e
tecnológicos. Toda organização dependerá de uma maior
ou menor quantidade de homens para nela trabalhar.
Necessitará de máquinas e matéria-prima a ser
processada. Precisará de recursos financeiros, de capital
de giro e assim por diante.
Processamento (throughput)
A organização, internamente, deverá ter um certo tipo de
estruturação “arrumação” que lhe permita transformar os
insumos recebidos em algo desejável e esperado. A
estrutura dependerá em grande parte da natureza das
tarefas e da tecnologia a ser empregada;

Saídas (produto, output)

Os insumos, após serem processados, serão
transformados em um produto ou saídas, que será
colocado no meio ambiente;

Entropia
É a tendência que têm os organismos, quaisquer que
sejam, no sentido da desagregação. Os sistemas físicos,
fechados, estão sujeitos à força da entropia, que aumenta
até que, em determinado momento, o sistema inteiro
pare. Um exemplo esclarecedor é o da máquina que pelo
uso tende a deteriorar-se. Entretanto no sistema biológico
ou social, aberto, a entropia pode ser interrompida,
transformando-se no que chamamos de entropia negativa,
ou homeostase. Isso significa que nos sistemas abertos os
inputs (material, energia, informação), provenientes do
ambiente externo, permitem que o sistema busque novos
rumos e se desenvolva.

Obviamente, para o sistema biológico, este

processo de entropia negativa nunca é
perfeito. O organismo vive e cresce durante
um período de tempo, mas está sujeito a
deterioração e morte.

A organização planejada, ou social, que

pode continuar a importar novos
componentes humanos e outros recursos
de forma a continuar seu funcionamento,
pode ser capaz de compensar
indefinidamente o processo de entropia.
Entretanto, a única maneira pela qual a
organização pode compensar a entropia é a
través de contínua importação de material,
energia e informação de uma forma ou de
outra, transformando-os e redistribuindo
recursos para o meio ambiente.

Homeostase
É o oposto de entropia. No organismo humano, o processo
homeostático faz-se presente, automaticamente, sempre
que há um distúrbio no sistema. Assim, sempre que um
fator de perturbação (doença) atinge o sistema, o
organismo tende a gerar anticorpos, de forma a
reequilibrar o sistema. Nas organizações, entretanto, o
processo homeostático não apresenta o mesmo caráter:
ele não é automático. É preciso que a organização crie
dispositivos corretivos para o reequilíbrio. Isso significa
que é necessária uma ação direta e consciente de parte
dos executivos sempre que algo não está de acordo com o
previsto.

Retroalimentação
É a capacidade de o sistema reajustar sua conduta em
função de desempenho já ocorrido. Se levarmos em conta
que a organização, como sistema aberto, atua em
determinado ambiente vivendo em interação com ele, é
preciso que ela tenha mecanismos que captem qual seu
impacto no mesmo, de modo a manter ou alterar seu
desempenho futuro.

Decomposição do sistema em subsistema
Os elementos constituintes de determinado sistema

podem considerar-se como subsistemas, cujos elementos,
por sua vez, podem ser subsistemas de ordem inferior.
Assim, a empresa considerada como sistema é composta
de vários subsistemas – ou departamentos -, que por sua
vez são compostos de outros subsistemas – as seções – e
assim por diante. Em conseqüência, há uma hierarquia dos
componentes no sistema.

Decomposição do sistema em subsistema
As grandes organizações são quase sempre hierárquicas

em sua estrutura. As pessoas são organizadas em grupos,
os grupos são organizados em departamentos, os quais
são organizados em divisões, que por sua vez são
organizadas em companhias, que fazem parte de uma
indústria e de uma economia.

Entrada Processamento Saída
Retroalimentação
(Feedback)

Síntese dos principais termos e
conceitos
TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOS
Input A energia e a matéria- Informação, dinheiro,
prima (insumos) a ser energia, tempo, esforço
transformada pelo individual e matéria-
sistema. prima.
Throughput Os processos usados Pensar, planejar,
(processamento pelo sistema para decidir, construir,
ou transformação) converter matéria- distribuir informação,
prima ou energia do encontro de grupos,
ambiente
O produto ou serviço, moldar,
Programasetc.de
Output
que resulta do Software, documentos,
processamento, decisões, leis, normas,
realizado pelo sistema, dinheiro, carros,
dos insumos técnicos, roupas, etc.
sociais, financeiros e
Dec 2, 2008 humanos.
conceitos
Feedback Informação sobre Quantos carros foram
certos aspectos dos produzidos? Quantos
dados ou energia foram recalled?
utilizados no Quantos erros foram
processamento que cometidos?
podem ser usada para Relatório de vendas,
avaliar e monitorar o avaliação pelo
sistema e guiá-lo para consumidor, resultado
um
Um desempenho
sistema que émais de testes.
O Departamento
Subsistema
eficaz.
parte de um sistema Financeiro, o sistema
maior. Eles podem de informação, o
trabalhar em paralelo sistema renal, o
ou em série. cardiovascular, o
sistema do fluxo de
trabalho, etc.
conceitos
Sistema Estático Nem os elementos Uma rocha.
integrantes do sistema
nem o próprio sistema
sofre alterações maior
em relação ao
ambiente.
O sistema Um jovem saudável
Sistema dinâmico
constantemente muda torna-se um adulto
o ambiente e é por ele independente,
mudado. interdependente e
responsável em
resposta aos estímulos
recebidos dos pais, da
família, da escola, da
igreja, do trabalho.
conceitos
Sistema fechado As relações entre os Uma rocha é um
componentes do exemplo de sistema
sistema são fixas, fechado. Às vezes
automáticas, sem que encontramos famílias e
haja trocas com o organizações que se
ambiente. mantém isoladas da
comunidade e de
outras influências
Interage com o externas.
Hospitais, famílias,
Sistema aberto
ambiente, trocando pessoas, bancos,
energia e matérias- órgãos de governo,
primas por bens e associações.
serviço.

conceitos
Fronteira Linha ou ponto em que Unidade de
um sistema ou enfermagem,
subsistema pode ser departamento de
diferenciado do seu terapia ocupacional, a
ambiente ou de outro escola elementar, uma
subsistema. cerca etc.
Objetivo O propósito ou a razão Educar estudantes,
para a existência da produzir carros, manter
organização. Sua razão a ordem social, elevar
de ser. o nível de renda.
Entropia Tendência à A desorganização

desagregação pelo depois de um
sistema. Em seu terremoto. Uma família
estágio último. A assustada e rígida cria
entropia é a morte do uma criança assustada
sistema. incapaz de tomar as
Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado próprias decisões. 238
conceitos
Homeostase Tendência a busca do Depois de uma
equilíbrio. ressaca, com descanso,
o corpo se reequilibra.
Uma empresa, em
situação econômica
quase falimentar, volta
ao equilíbrio com
esforço de seus
executivos e nova
injeção de recursos.

conceitos
Monitoramento e Atividades e processos Os pilotos utilizam “n”
controle usados para instrumentos,
acompanhar, avaliar e constantes no painel,
corrigir os inputs, os para acompanhar o
outputs e o próprio desempenho dos
processamento. motores: rotação,
temperatura, altitude.
Os professores
corrigem trabalhos e
atribuem notas e
conceitos. Os pais
acompanham o
crescimento e o peso
dos filhos;
organizações utilizam
indicadores para
acompanhar a
Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado implantação do 240
conceitos
Equifinalidade Os objetivos podem ser O viajante que sai do
atingidos usando inputs sul do Brasil dirigindo-
variados e usando se para o Rio de Janeiro
múltiplas estratégias pode ir pela BR-101
(não existe o caminho (litoral) ou BR 116;
único) uma organização pode
melhorar sua situação
financeira
conquistando novos
clientes ou vendendo
mais para os mesmos
clientes.

Quais os elementos essenciais contidos no

conceito de sistema?
Quais os elementos críticos para a discussão
entre um sistema aberto e um sistema
fechado?
Uma organização, por natureza, é um
sistema aberto ou um sistema fechado?
Justifique.
Quais os principais insumos e outputs de um
sistema organizacional, como uma empresa
industrial como a General Motors, produtora
de veículos automotores? Enumere-os.
Cite o seu entendimento
Dec 2, 2008
sobre a Teoria
Geral dos Sistemas.
ABORDAGEM
CONTINGENCIAL

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Algo está desaparecendo e algo diferente
está dolorosamente nascendo. É como se
algo estivesse se desintegrando,
enfraquecendo e se esgotando, enquanto
algo diferente, ainda não distinto,
estivesse se formando dos
escombros....Estamos em uma fase em
que uma era se sucede a outra, em que
tudo é possível.

Quando começamos a pensar com seriedade na

Abordagem Continental para transmitir a você, de
uma maneira sintética, seu conteúdo, nos
apercebemos que ela talvez não mereça ser
chamada de teoria. Não tem substância para se
manter sozinha. Isso já foi detectado por Scott e
Mitchell;
A Teoria da Contingência é como um rebento da

Teoria dos Sistemas. Dois de seus princípios
básicos
Dec 2, 2008 podem ser assim
Vanda Reginaformulados:
Machado 245
 Não há uma melhor maneira de

organizar;
 Uma determinada forma de

organizar não será igualmente
eficaz em todas as situações.

 Tais postulados contrastam diretamente com as

noções de otimização apregoadas e cultivadas por
muitos teóricos organizacionais;
A Teoria da Contingência se pauta pela hipótese

geral orientadora de que aquelas organizações
cujas características internas melhor se adequam
às demandas de um determinado ambiente são as
que conseguirão um melhor nível de adaptação,
garantindo, assim, sua sobrevivência e êxito;

O grande mérito da abordagem contingencial é

fazer com que a gerência normalmente
concentrada nos problemas internos da
organização e nas tarefas volte seus olhos para o
ambiente; deixe de olhar para o próprio umbigo e
olhe a seu redor;

 No momento em que isso é feito, acaba por

descobrir os parâmetros e os elementos-chave
para orientar seu desempenho: o competidor, os
apoio e, especialmente, o cliente e os resultados
por este esperado;
James D. Thompson ao tratar das organizações,

afirma que temos duas formas de lidar com tais
organizações: as de sistemas fechados e as de
sistemas abertos:

Características
Sistemas Sistemas orgânicos

mecanísticos
A diferenciação especializada A natureza contributiva do
de funções em que se dividem conhecimento especializado e da
os problemas e tarefas da experiência à tarefa da empresa
empresa
A natureza abstrata de cada A natureza “realista” da tarefa
tarefa que se executa com individual, que se vê como
técnicas e finalidades mais ou determinada pela situação total
da companhia
menos distintas daquelas da
empresa como
A utilização um todo
de uma hierarquia O ajuste e a redefinição contínua
formal para a coordenação das tarefas individuais em função
da interação com os outros

Características

mecanísticos
Definição precisa de direitos, A difusão da responsabilidade
obrigações e métodos técnicos como um campo limitado de
para cada papel funcional direitos, obrigações e métodos
A tradução de direitos, O crescimento do compromisso

obrigações e métodos em com a empresa muito além de
responsabilidades de uma qualquer definição técnica
posição funcional
Estrutura hierárquica de Não mais se atribui omnisciência
controle, autoridade e ao chefe da empresa: o
comunicação conhecimento a cerca da
natureza técnica ou comercial da
tarefa atual pode localizar-se em
qualquer ponto da rede
Características

mecanísticos
A interação entre os membros A comunicação lateral é
da empresa tende a ser privilegiada em relação à vertical;
vertical, isto é, entre superior e também a comunicação entre
pessoas ocupantes de cargos de
subordinado
hierarquia diferentes mais parece
consulta
O conteúdodo da
quecomunicação
ordens
As operações e o
comportamento no trabalho consiste mais em informação e
tendem a ser governados por recomendações do que em
instruções e decisões
instruções e decisões
emanadas
Insistência do
emsuperior
relação à O compromisso com a tarefa da
lealdade, à empresa e companhia e com o “princípio
obediência aos superiores como tecnológico” de progresso
condição para poder pertencer material e expansão recebe maior
ênfase do que a lealdade e a
à empresa
Dec 2, 2008 Vanda Reginaobediência
Machado 252
Caracteríscas

mecanísticos
O conhecimento, a experiência Os relacionamentos externos à
e a destreza internos (locais) empresa e a perícia em
conferem maior prestígio e ambientes industriais, técnicos e
comerciais fora da empresa
importância do que os externos
conferem importância e prestígio
(cosmopolitas) aos integrantes da organização

 Nos sistemas mecanísticos, tudo o que se busca

são certezas. Portanto, os esquemas racionais,
lógicos, tão ao gosto da Teoria Clássica, são
predominantes, senão os únicos a serem
empregados;
A abordagem burocrática, com seu grau de

estruturação e previsibilidade, também se insere
nessa primeira abordagem;

Já os sistemas abertos partem da idéia de que

“um sistema organizacional contém mais
variáveis do que ele tem condições de
abranger simultaneamente ou que algumas
variáveis estão sujeitas a influências que
não podemos controlar ou predizer”.

Como Vaclav Havel sugere, “estamos

sem defesas” perante os desafios
globais que o mundo encara “porque
nossa civilização tem globalizado
essencialmente a superfície de nossas
vidas”. As mudanças em nosso mundo
geram novas questões existenciais para
as quais a ciência não pode oferecer
nenhuma resposta. Na visão de Havel,
isto pressiona as pessoas a “agarrar-se
às certezas anciãs de suas tribos”, o que
leva a conflitos culturais cada vez mais
perigosos.
Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...

Alguns Exemplos...






 As ilações (deduções, conclusões) a partir de uma

abordagem de sistema aberto em que a
organização é vista como uma unidade em
relacionamento com seu ambiente são inúmeras.
Uma delas, talvez a mais importante é que ela
deve necessariamente se tornar uma boa leitora
do ambiente, isto é, “capaz de compreender o
contexto, os ambientes culturais, ambientais,
políticos e legais” em que está operando.
Leia o texto a seguir e procure responder o elenco

de perguntas subseqüentes:
EXERCÍCIOS
“Na segunda metade da década de 1970 mais um

enfoque de ciências administrativas chega à Améria
Latina, o enfoque Contingencial ou Situacional.
Esse enfoque representa, em última análise, a
constatação de que continua não existindo uma teoria
administrativa aplicável a todos os casos e a todas as
circunstâncias. Cada um dos enfoques ou combinação
de enfoques se presta melhor a análise de certa e
determinada situação do que outro enfoque ou
combinação de enfoques. Fred Luthans comenta que
várias das abordagens da teoria da organização
prometiam o que afinal não puderam produzir, ou seja,
funcionar igualmente bem em quaisquer condições.
Cada abordagem parecia produzir resultados quando
aplicada a certo tipo de problema, mas não a todos. O
enfoque contingencial parte da premissa de que não há
uma proposta de planejamento organizacional que seja
melhor em todas as situações e, sim, que as
circunstâncias (ou contingências) de cada caso tornam
Dec 2, 2008
mais produtiva umaVanda Regina Machado
determinada solução 273
QUESTÕES EXPLORATÓRIAS
Postura proativa ou antecipatória versus postura

reativa: qual delas pode nos auxiliar no dia-a-dia
das organizações? Justifique.
É possível pensar em uma teoria administrativa
de caráter universal? Explique.
No momento em que adotamos uma abordagem
de sistema aberto, em que a organização é vista
em uma interação dual com o ambiente, isto é,
influenciando-o e sendo por ele influenciada, qual
o elemento que adquiri posição preponderante?
Por quê?
Com base no enfoque contingencial, é possível
pensar em um modelo ideal de planejamento
Dec 2, organizacional?
2008 Justifique.

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Execução das Fazer e Executar

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Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado 32

O conteúdo do estudo varia de acordo com a teoria ou

Ênfase nas tarefas: (atividades executadas pelos

Ênfase na estrutura: Teoria Clássica de Fayol e Teoria

Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado 33

Ênfase nas pessoas: Teoria das Relações Humanas

A Teoria da Contigência desenvolveu a “ênfase na

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Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado 35

Influência dos Filósofos: Sócrates, Platão, Aristóteles,

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Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado 37

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Dec 2, 2008 Vanda Regina Machado 39

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