Remunerao e Avaliao de Desempenho

Maria Lucia Paradiso mlparadiso@uol.com.br

Contedo Programtico
1. Cenrio Atual e Gesto de Remunerao 2. Sistemas tradicionais de remunerao x remunerao estratgica 3. Descrio e anlise de cargos. 4. Avaliao e ordenamento de cargos.

5. Pesquisa salarial.
6. Estrutura salarial e 7. Polticas de administrao de cargos e salrios

Cenrio Atual e Gesto de Remunerao

Caractersticas do Novo Ambiente de Negcios
1. Competitividade crescente x baixa previsibilidade. 2. Desafios do mercado:

consumidores casa vez mais exigentes;

mercados cada vez mais competitivos; fidelizar clientes x conquistar clientes; margens menores x novos mercados; equilibrar receita e despesas; novos modelos de negcio; rpida inovao tecnolgica.

Cenrio Atual e Gesto de Remunerao

Caractersticas do Novo Ambiente de Negcios
3. Desafios dos gestores de Recursos Humanos alinhar o capital humano s estratgias da organizao; reduo de nveis hierrquicos x expectativa de crescimento e profissional. profissionais cada vez mais competentes: especializados e multifuncionais; equilibrar presso por resultados e clima organizacional; reteno de talentos x rotatividade; adequao de modelos de gesto e estilos de liderana; estratgias de remunerao e reconhecimento cada vez mais adequadas.

Gesto de Remunerao e Cenrio Atual

A Evoluo da Gesto de Remunerao
1. Considera o fator empregabilidade. 2. Valorizao do capital intelectual na sociedade do Conhecimento. 3. Remunerao e a gesto integrada de Recursos Humanos. 4. Remunerao Estratgica.

ERA AGRCOLA

ERA INDUSTRIAL

ERA PSINDUSTRIAL / SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Sistemas informatizados Conhecimento Servios Equipes Parceiro Individualizada / Customizadas

TECNOLOGIA DOMINANTE RECURSOS ESTRATGICOS TRABALHO PRINCIPAL FORMA ORGANIZACIONAL CLIENTE NATUREZA DA PRODUO

Arado animal Terra Agrcola Familiar Conhecido Prpria

Mquina Capital Produo Departamental Desconhecido Massa

CONSEQUNCIAS DA MUDANA

Negao

Traumas

Contnua Evoluo

Estratgia
Polticas e diretrizes Recrutamento e seleo Avaliao de Desempenho

Integrao e treinamento

Desempenho na funo

Remunerao e benefcios Treinamento e desenvolvimento

Resultados esperados

Sistemas de Tradicionais Remunerao

Sistemas baseados nas descries de atividades e responsabilidades de cada funo.
A utilizao de instrumentos como descrio de cargos, organogramas e planos de cargos e salrios oferece estruturao mnima para a gesto de Recursos Humanos e assegura equidade interna e externa.

Tais sistemas no tem acompanhado o ritmo das transformaes organizacionais.

Sistemas de Tradicionais Remunerao

Aspectos desfavorveis:
Inflexibilidade Tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea. No consideram convenientemente as peculiaridades da empresa. Falsa objetividade A lgica que fundamenta os sistemas tradicionais v a organizao como retratada pelo organograma formal.

Conservadorismo Privilegiam as relaes hierrquicas em detrimento do foco nos processos crticos e nos clientes.
Divergncia No consideram a viso de futuro e orientao estratgica da organizao.

Sistemas de Remunerao Estratgica Uma Nova Vantagem Competitiva

... O problema central que os sistemas de remunerao em uso foram criados para um modelo de empresa que est em extino... Edward E. Lawler Em empresas mais modernas, com poucos nveis hierrquicos, maior multifuncionalidade, no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base na descrio de atividades e definio de responsabilidades.

Remunerao Estratgica
Alternativas Criativas Participao Acionria Remunerao Varivel

Previdncia Complementar

Remunerao por Competncia

Salrio Indireto

Remunerao por Habilidade

Remunerao Funcional

Remunerao Estratgica
Formas Especiais de Recompensa Remunerao por desempenho

Alternativas criativas
Remunerao Varivel Participao Acionria

Previdncia Complementar Salrio Indireto

Remunerao Fixa Base da Remunerao

Remunerao por Competncia Remunerao por Habilidade

Remunerao Funcional

Sistema de Administrao de Cargos e Salrios

Descrio de Cargos Avaliao de Cargos Ordenamento de Cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial Polticas de ACS

Sistema de Administrao de Cargos e Salrios

O sistema de Administrao de Cargos e Salrios , basicamente, composto dos seguintes elementos:
1. Informaes sobre os cargos: sob a forma de Descrio de Cargos. Importante para a ordenao dos cargos, atribuir salrios e enquadrar salrios.

2. Cargos hierarquizados: ordenao de cargos em classes, mediante Avaliao de Cargos, para a definio da estrutura de cargos e faixas salariais.
3. Informaes sobre o mercado: Pesquisa de Salarial e de benefcios, dentre outras prticas de remunerao praticadas pelo mercado. 4. Estrutura salarial: definio de Faixas Salariais correspondentes estrutura de cargos. 5. Poltica salalrial interna: definio de diretrizes, normas e critrios referentes s estruturas de cargos e salrios, bem como s prticas salariais da organizao, vlidas para contratao, promoo e progresses.

Sistema de Administrao de Cargos e Salrios

A implementao de um sistema de Administrao de Cargos e Salrios traz outros benefcios importantes para as prticas de Gesto de Pessoas. 1. Informaes sobre os cargos para: Recrutamento e Seleo, Treinamento, Segurana e Medicina do Trabalho e Administrao de Pessoal. 2. Tratamentos uniformes, equidade salarial, transparncia nas prticas de remunerao. 3. Funciona como uma excelente ferramenta de gesto para lideranas, visando apoiar o desenvolvimento de suas equipes. 4. Maior facilidade para a implementao de planos de carreira e sucesso.

Descrio de Cargos
Cargo o elemento bsico para a implementao de um Plano de Cargos e Salrios (PCS) e a Descrio de Cargos (DC) a forma mais usual para reunir todas as informaes sobre os cargos. As Descries de Cargos variam em forma e contedo de organizao para organizao. Em geral, as DC apresentam as seguintes informaes: ttulo do cargo, requisitos bsicos do cargo, sumrio das funes, descrio das principais tarefas relacionadas a cada funo, responsabilidades, dentre outros detalhes das ocupaes existentes na organizao. Devem ser redigidas de forma clara, em linguagem acessvel e conter todas as informaes importantes para a correta caracterizao do cargo. Em geral so diferenciadas por grupos de atividades: operacionais (produo, manuteno, limpeza), administrativas, tcnicas e de liderana.

Contedo da Descrio de Cargos

1. Denominao do Cargo 2. Cdigo do Cargo 3. Localizao (departamento) 4. Posio na Estrutura (superior imediato / subordinados / cargos pares)

5. Objetivo ou Sumrio do Cargo

6. Escopo da rea de Responsvel (aplicvel a cargos de liderana) 7. Funes Principais 8. Contatos 9. Dimenses (pessoas na equipe, valores impactados) 10. Requisitos (escolaridade bsica, formao complementar, conhecimentos especficos, experincias, idioma, ...)

11. Responsabilidades por: (mquinas, produtos, materiais, valores, dados confidenciais,

12. Complexidades 13. Autonomia

14. Condies de Trabalho (Esforo fsico, condies ambientais, ...)

Contedo da Descrio de Cargos

1. Denominao

Deve refletir a essncia do cargo, sua atividade ou misso. Utilizar preferencialmente denominaes adotadas pelo mercado de trabalho e de acordo com as denominaes oficiais de profisses regulamentadas. Os ttulos devem ser os mais sucintos possveis e obedecer ao padro de cargos da empresa. Denominao do cargo x denominao da funo: quando o cargo engloba mais de uma uma ocupao, convm registrar a ocupao e suas particuladades na DC ou definir uma DC para cada ocupao) Ex.: Denominao oficial do cargo: Auxiliar Administrativo Denominao da ocupao (ou funo) Auxiliar de Compras; Auxiliar de Tesouraria, Auxiliar de Contabilidade.

Contedo da Descrio de Cargos

2. Cdigo do Cargo: O critrio deve considerar as diferentes reas: Operacional, Administrativa, Tcnica ou Administrativo/Tcnico e Liderana) Pode-se criar cdigo para o cargo e cdigo para a descrio ou utilizar codificao nica. Exemplo: Cdigo da DC: AT-21 (rea Administrativo/Tcnico, cargo vigsimo primeiro) Cdigo do cargo: AT-05-03 (rea Administrativo/Tcnico; classe 05 cargo 03) 3. Localizao: (departamento) Ex.: Cargo: Auxiliar Administrativo rea: Administrativa Setor: Recursos Humanos Unidade: Sede

Contedo da Descrio de Cargos

4. Posio na Estrutura: Indica a posio do cargo na estrutura.

Exemplo:
Cargo: Analista Contbil Jr. Superior imediato: Supervisor Contbil Cargos colaterais: Analista de Controladoria Jr. Subordinados: 5. Objetivo, Sumrio ou Conceituao do Cargo Trata-se de breve enunciado sobre o escopo de atuao do cargo e deve refletir a principal misso do cargo na organizao. Exemplo: Analista de Custos Levantar, organizar e analisar os custos de fabricao de produtos da UN RJ.

Contedo da Descrio de Cargos

6. Escopo da rea de Responsabilidade (aplicvel a cargos de liderana)
Descreve a abrangncia de atividades da rea pela qual o cargo responsvel. Ex: Cargo - Gerente Comercial rea de Responsabilidade: 1. Relacionamento comercial com todos os canais de comercializao de produtos. 2. Ampliao da rede credenciada. 3. Mapeamento de dados da concorrncia e benchimarking. 4. Campanhas de vendas e organizao de eventos comerciais.

Contedo da Descrio de Cargos

7. Funes Principais Descrio das principais funes desempenhadas pelo cargo, de aspecto rotineiro. Eventos pontuais no devem ser considerados. A descrio deve ser clara, abrangente e sucinta. Em geral deve responder as perguntas: O que? Como? Para que? Ex. Analista de Treinamento de Pessoal

Elaborar plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal com base na previso oramentria aprovada para o exerccio, a partir do levantamento de necessidades realizado junto s lideranas das reas da empresa, visando a educao continuada e desenvolvimento das equipes.
8. Relacionamento Interpessoais (Contatos) Definio dos contatos internos e externos e necessidade de negociaes e aes junto entidades, grupos ou associaes de interesse da organizao.

Contedo da Descrio de Cargos

9. Dimenses Neste item so apresentados os nmeros de subordinados diretos, indiretos e total, faturamento da rea, oramento, dentre outros nmeros pelos quais o cargo responde. 10. Requisitos Neste item devem ser especificados requisitos bsicos relacionados escolaridade, formao complementar, conhecimentos especficos, experincia profissional, necessidade de idioma, domnio de recursos de informtica, etc. Considerar coerncia e alinhamento com requisitos especficados pelo mercado de trabalho. 11. Responsabilidades Neste item especificar responsabilidade pelo controle, guarda e manuseio cuidadoso de materiais, equipamentos, valores, etc.

Contedo da Descrio de Cargos

12. Complexidades Neste tpico descrever os assuntos que caracterizam os maiores desafios do cargo e respectivas funes e obstculos a serem superados para alcanar os resultados esperados. Descrever, se possvel, fontes (dados ou pessoas) provedoras de apoio soluo dos assuntos de alta complexidade. 13. Autonomia (Liberdade de Ao) Neste item, descrever decises que o profissional pode tomar, limites de competncia para desempenhar suas atividades: aprovaes de aquisies, contrataes de pessoal, pagamentos, reviso oramentria..

Contedo da Descrio de Cargos

14. Condies da Trabalho Neste item devem ser descritas as principais condies ambientais inerentes ao desempenho das funes, bem como a importncia de uso de EPIs e cuidados necessrios para a minimizao de riscos de acidentes. 15.Outros itens que podem ser considerados e que contribuem de forma relevante para outros subsistemas (R&S, T&D e Avaliao de Desempenho): Competncias Tcnicas e comportamentais (complementam os requisitos bsicos) Clientes internos, incluindo produtos e servios fornecidos (sadas dos processo realizados). Fornecedores internos, incluindo produtos e servios recebidos (entradas dos processos realizados). Indicadores de desempenho das atividades realizadas e resultados esperados.

O que Competncia?

um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que influenciam o desempenho de determinada atividade e os resultados esperados.

C H A

O que Competncia?
Competncia Tcnica Competncia Comportamental

Conhecimento
Saber a tcnica ou conceito

Habilidade
Saber fazer

Atitude
Querer fazer
Iniciativa Criatividade

Idiomas Normas Informtica Tcnicas Ferramentas

Flexibilidade
Comunicao Foco no cliente

Mapeamento de Competncias
Cargo: Gerente Financeiro

Competncia Tcnica
Comunicao Escrita

Conceito
Dominar as tcnicas de redao, utilizando corretamente a gramtica da lngua portuguesa, para elaborar relatrios, em formatos oficiais e usuais de redao nos negcios.

Cargo: Almoxarife

Competncia Tcnica
Segurana no Trabalho

Conceito
Dominar os conceitos, polticas internas, norma e exigncias legais de segurana no trabalho, incluindo: preveno e combate ao incndio e utilizao de EPIs.

Mapeamento de Competncias
Cargo: Gerente Financeirio

Competncia Comportamental

Conceito
Capacidade de antecipar-se na preveno de situaes adversas que possam traduzir-se em impacto financeiro relevante, bem como na soluo de problemas, de forma a minimizar danos e riscos aos negcios.

Iniciativa

Cargo: Almoxarife

Competncia Comportamental
Relacionamento interpessoal

Conceito
Ter facilidade para estabelecer relaes interpessoais, de forma a gerar ambientes harmoniosos e relaes de trabalho cordiais, profissionais e produtivas.

Contedo da Descrio de Cargos

Etapas para a elaborao de Descrio de Cargos: 1 Elaborar roteiro e/ou questionrio para levantamento de informaes.

2 Entrevistar profissional ocupante do cargo.

3 Redigir sob a forma de minuta as informaes levantadas. 4 Verificar junto ao ocupante e responsvel pelo cargo se a DC est clara e abrangente o suficiente para ser utilizada como instrumento para avaliao de cargo, contratao de pessoal e avaliao de desempenho. 5 Redigir em ltima forma a DC e submet-la aos responsveis por aprovao e emisso do documento. 6 Divulgar o documento, mantendo-se os registros de conhecimento do documento pelo ocupante do cargo.

Consideraes importantes para Roteiro e Entrevista

1. Preparar questionrio ou roteiro detalhado. 2. Realizar a entrevista no local de trabalho do entrevistado. 3. Deixar bem claro os objetivos da entrevista e fornecer todos os esclarecimentos necessrios sobre o levantamento de dados e tratamento das informaes prestadas, para que o entrevistado fique vontade e relate a maior quantidade de informaes sobre o cargo. 4. Ser bom ouvinte e anotar todas as informaes prestadas.

5. Demonstrar interesse pelo assunto que esteja sendo relatado.

6. Realizar perguntas abertas, aprofundando as respostas com outras perguntas abertas, procurando saber sempre o porque de cada trabalho. 7. Evitar induzir as respostas. 8. Explorar respostas vagas do tipo eu administro, tenho sob meu controle, Pedir exemplos para entender as tarefas, sempre perguntando como so executadas.

Avaliao de Cargos
Mecanismo de definio da importncia relativa dos cargos para determinada empresa, com o objetivo de melhor estabelecer uma hierarquizao dos cargos, sob a forma de classes, necessria para determinar o nvel de remunerao de cada cargo, dando origem ao sistema de remunerao. Exemplo:

Classe
1 2 Mensageiro Digitador

Cargo

F1
$ $ $ $ $

F2
$ $ $ $ $

F3
$ $ $ $ $

F4
$ $ $ $ $

F5
$ $ $ $ $

Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Suprimentos Almoxarife

Analista de Suprimentos Desenhista

4 5

Analista de sistemas

Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos: Globais Escalonamento consiste em alocar os cargos em classes, considerando as DCs, levando em conta prioritariamente complexidades, responsabilidades e outros aspectos do cargo. Mtodo realizado por comit. Utilizado, em geral, em organizaes com at 100 funcionrios e poucos cargos. Escalonamento a partir do mercado idntico ao anterior, considerando prioritariamente os salrios mdios de mercado. Graus pr-determinados: consiste no enquadramento de cargos em graus previamente definidos (1 a 5) em funo da qualificao, complexidade, responsabilidade, etc., e depois em classes. Deve ser realizado por comit e com base nas DCs.

Avaliao de Cargos
Exemplo: Grau 1 Ocupaes no-qualificadas para tarefas simples com forte superviso. Grau 2 Ocupaes semiqualificadas para tarefas simples, pouca iniciativa e responsabilidade bastante restrita. Grau 3 Ocupaes qualificadas, que envolvem tarefas de mdia complexidade, exigindo alguma iniciativa e autonomia; tm alguma responsabilidade sobre patrimnio, processo e/ou produto. Grau 4 Ocupaes semi-especializados, que envolvem trabalhos relativamente complexos, exigem boa iniciativa e autonomia, tem razovel responsabilidade por bens, processos e/ou produtos. Grau 5 Ocupaes especializadas, que envolvem trabalhos dos mais complexos, muita iniciativa e autonomia e grande responsabilidade por bens, processos e/ou produtos.

Avaliao de Cargos
Cada grau recebe uma subgraduao tipo (-), (=), (+), onde (-) significa ligeiramente abaixo do grau, (=) significa plenamente no grau e (+) significa acima do grau. Consiste na comparao entre cargos, considerando os graus estabelecidos.
Mensageiro
Mensageiro Digitador Almoxarife Analista de Sistemas //////// + + +

Digitador
//////// = +

Almoxarife
= //////// +

Analista de Sistemas
////////

Os sinais valem pesos 1 (-), 2 (=) e 3. (+)

Em cada comparao o Avaliador informa a graduao (-) , (=), (+). Ao final todos os dados so tabulados e analisados.
Sinais (-) Sinais (=) 0x3 1x3 1x3 0x3 Sinais (+) 0x5 1x5 1x5 3x5 Total 3 9 9 15

Mensageiro Digitador Almoxarife Analista de Sistemas

Classe
1 2 6

3x1 1x1 1x1 0x1

Cargo
Mensageiro Digitador Almoxarife Analista de sistemas

F1
$ $ $

F2
$ $ $

F3
$ $ $

F$
$ $ $

F5
$ $ $

Mtodo menos subjetivo que os demais, porm no recomendado para empresas de mdio e grande porte.

Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos: Sistmicos so processos previamente desenvolvidos e so oferecidos s organizaes prontos para a aplicao. Os mtodos sistmicos mais conhecidos so o Mtodo Hay e o Mtodo Hoyler (mtodos por pontos). Mtodo Hay considera os seguintes fatores: soluo de problemas, impacto na organizao, com subdiviso em outros fatores relacionados. (site: haygroup.com.br)

Mtodo Hoyler considera os seguintes fatores: habilitao, aplicao, resultados e atuao.

Esses mtodos somente podero ser utilizados pelas consultorias que desenvolveram as respectivas metodologias.

Avaliao de Cargos
Mtodos de Avaliao de Cargos: Analtico Mtodo de Pontos .

Mtodo mais utilizado,realizado com base nas DCs e conduzido por comit interno.
1. Definir as categorias de cargos (operacional, administrativo, ....). 2. Escolher fatores de avaliao mais importantes para cada categoria. Fatores mais utilizados: escolaridade, experincia, complexidade, responsabilidade, relacionamento, confidencialidade, esforo mental e visual, esforo fsico e condies ambientais. 3. Conceituar cada fator selecionado. Exemplo: Fator Complexidade Este fator avalia a demanda de raciocnio e tcnica para desenvolver solues para problemas e situaes impostas pelo cargo e conduzir o trabalho satisfatoriamente.

Graduao dos fatores definir claramente graus para cada fator, considerando os diferentes nveis de intensidade. (geralmente so definidos 5 graus). Exemplo: Fator: Complexidade
Grau A Elementar B Rotineiro Descrio Tarefas muito simples, de assimilao imediata, exigindo mnima aplicao intelectual. Tarefas de baixa complexidades, demandando aplicao intelectual normal, com razovel repetio no dia-a-dia.

C Mdia Complexidade
D Complexo E Alta Complexidade

Tarefas que demandam aplicao intelectual pouco acima do normal, apresentando pouca repetio.
Trabalhos que exigem aplicao intelectual acima do normal, com boa dose de racicocnio e mnima repetio. Trabalhos altamente complexos, que exigem intensa atividade intelectual, raciocnio elevado, atuao independente e soluo de problemas de grande impacto.

Nota: recomendvel o teste de fatores antes de sua aplicao final.

4. Determinar nmero de pontos. Definir peso numrico de cada fator (expressos percentualmente)
Escolaridade 25% Experincia 25% Complexidade 25% Responsabilidade 25%

Em seguida definir os pontos dos graus mnimo e mximo (utilizar constante para determinar pontos mximos) Exemplo: Escolaridade peso 25, constante 10 Graus A 25 B C D E 250

Demais pontos so calculados por progresso geomtrica (PG): q = raiz n-1 de an dividido por a1, onde: q = razo da progresso; n = n. de graus; an = pontos mx.; a1 = pontos mnimos Neste exemplo: q = raiz (5-1) de 250/25 q = 1,7783

Aplicando-se q = 1,7783
a1 a2 a3 a4 a5 25 x 1,7783 44 x 1,7783 79 x 1,7783 141 x 1,7783 25 44 79 141 250

Graus

A 25

B 44

C 79

D 141

E 250

5. Avaliar cargos, a partir dos graus e pontos definidos para cada grau. (etapa realizada pelo comit)
Escolaridade Grau Mensageiro Digitador Almoxarife Pontos Experincia Grau Pontos Complexidade Grau Pontos Responsabilid ade Grau Pontos Total Pontos

Analista de sistemas

Exemplo:
Escolaridade Grau Pontos Experincia Grau Pontos Complexidade Grau Pontos Responsabilidade Grau Pontos Total Pontos

Mensageiro
Digitador Almoxarife Analista de sistemas

A
B B E

25
44 44 250

A
C C D

25
79 79 141

A
B C D

25
44 79 141

A
B C E

25
44 79 250

100
211 281 782

6. Totalizar pontos e analisar a consistncia dos resultados obtidos. Nesta fase, verificar o alinhamento dos pontos obtidos com os salrios mdios de mercado.
7. Consideraes gerais no processo de Avaliao de Cargos: imprescindvel que este trabalho seja realizada por um comit formado por um nmero no muito grande de participantes, para no tornar o o processo moroso e nem muito pequeno, que no permita maior consistncia nas decises. As avaliaes devem ser realizadas individualmente, para evitar influncias nos resultados. Posteriormente o grupo deve discutir as divergncia e obter consenso. recomendvel que o coordenador do comit, responsvel pelo processo, no participe das avaliaes.

Ordenamento de Cargos
A partir da Avaliao de Cargos e da obteno de pontos para cada cargo a prxima etapa agrupar cargos de pontuao prxima em uma mesma classe ou nvel e estabelecer um salrio ou faixa salarial para cada classe. O ordenamento de cargos em classes representa uma importante ferramenta na administrao de salrios de forma adequada. Todos os cargos agrupados em uma mesma classe tero o mesmo tratamento salarial. Para ordenar os cargos em classes precisaremos definir as faixas de pontos de cada classe. Exemplo:
Classe 1 2 Mnimo 130 167 Mdio 150 183 Mximo 168 202

3
4 5

203
247 301

223
272 331

246
300 366

Ordenamento de Cargos
Para ordenar os cargos, proceder da seguinte forma:

1. Definir o intervalo de pontos para cada classe:

Exemplo:
Cargos
Mensageiro Digitador Almoxarife Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Contabilidade

Pontos
150 180 210 235 250 Caixa

Cargos

Pontos
320 380 510 600

Desenhista Comprador Analista de Sistemas

1 passo: determinar o nmero de classes: O objetivo no estabelecer intervalos muito grandes a ponto de agrupar cargos com avaliaes bem diferentes e nem to pequenos para no criarmos classes salariais desnecessariamente.

Ordenamento de Cargos
A amplitude, freqentemente utilizada, tem sido de 15%. Neste caso determinar o nmero de classes, por progresso geomtrica, a partir da seguinte equao: n = Log (an/a1) + 1 Log 1,15 n = 10,9 o que significa a definio de 11 classes. No exemplo: q = 1,15; an = 600 e a1 = 150

2 passo: determinar o intervalo de pontos de cada classe. Ajustando o valor de q = ? q = raiz (11-1) de 600 / 150 ou q = raiz 10 de 4 q = 1,1486984 Raiz 2 de q = raiz 2 de 1,1486984 = 1,07177 (fator para PG)

Ordenamento de Cargos
Calcular o mnimo e o mximo da classe 1 aplicando o fator da PG da seguinte forma: Ponto mdio inicial = 150. Mnimo = 150 / 1,07177 = 140
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Mnimo 140 162 186 213 245 281 323 370 425 488 561 Mximo 161 185 212 244 280 322 369 424 487 560 643 Comprador Analista de sistema 510 600 Desenhista 380

Mximo = 150 x 1,07177 = 161

Cargo Pontos 150 180 210 235 250 320

Mensageiro Digitador Almoxarife Auxiliar de Pessoal Auxiliar de Contabilidade Caixa

Pesquisa Salarial
Pesquisa realizada para verificar como os salrios da organizao esto comparativamente aos salrios praticados pelo mercado. Pode ser realizada pela prpria organizao, encomendada a consultorias ou obtida mediante a participao em pesquisa realizada por outras organizaes. Etapas para a realizao da Pesquisa Salarial. 1. Seleo dos cargos a pesquisar. 2. Seleo das organizaes participantes. 3. Contato com as organizaes para o convite. 4. Preparao do caderno de coleta. 5. Visita s organizaes para a entrega do caderno de dados. 6. Anlise dos dados coletados. 7. Tabulao de dados. 8. Elaborao de relatrio com resultados. 9. Fornecimento dos resultados aos participantes.

Pesquisa Salarial
1. Seleo dos cargos a pesquisar: considerar todos os salrios ou grupo representativo de cargos por classe. 2. Seleo das organizaes participantes: preferencialmente do mesmo ramo ou porte da sua organizao. 3. Contato com as organizaes para o convite: etapa mais importante. Fazer contato por telefone com a pessoa responsvel por Recursos Humanos e fornecer todas as informaes necessrias: caderno, devolutiva das informaes, empresas que participaro, confidencialidade das informaes prestadas.

4. Preparao do caderno de coleta: montagem do caderno com as seguintes informaes: objetivo, empresas convidadas, instrues de respostas, planilhas para informaes gerais e benefcios, descries sumrias dos cargos a serem pesquisados, planilhas com campo para a informaes salariais.

Pesquisa Salarial
Descries Sumrias I - rea Administrativa Supervisor Financeiro Supervisionar as atividades da rea financeira, incluindo Contas a Pagar e a Receber, controle de investimentos, controle das movimentaes entre unidades da empresa, visando assegurar o cumprimento das obrigaes financeiras e recebimento dos crditos da empresa. Manter contatos com bancos e fornecedores, para soluo de pendncias e outros assuntos relacionados com contas a pagar/receber. Supervisor de Compras Planejar e supervisionar todo o processo de aquisio de matrias-primas, material de embalagem, equipamentos e outros materiais, visando a garantir o abastecimento dos insumos necessrios produo e demais atividades administrativas da empresa. Negociar com fornecedores, desenvolver novos fornecedores, acompanhar os nveis de estoques de matrias-primas e outros insumos. Supervisor de Contabilidade Supervisionar as atividades da contabilidade geral, visando assegurar que todos os relatrios e registros sejam feitos de acordo com os princpios e normas contbeis e legislao pertinente, dentro dos prazos e das normas e procedimentos estabelecidos pela empresa. Supervisionar a classificao de documentos, elaborao de balanos e balancetes, controle de impostos e obrigaes acessrias perante os rgos oficiais.

Pesquisa Salarial
5. Visita s organizaes para a entrega do caderno de dados: etapa difcil em razo da pouca disponibilidade de tempo dos profissionais envolvidos. Neste caso, enviar caderno com carta convite. 6. Anlise dos dados coletados: examinar as respostas e verificar se existem eventuais erros de comparao de cargos, salrios muito discrepantes. As dvidas devem ser esclarecidas junto ao informante ou eliminadas da pesquisa. 7. Tabulao de dados: tabular empresas, salrios e frequncia por cargo. Eventuais diferenas de data-base devem ser corrigidas.
Ex.: Cargo: Recepcionista
Empresa A B B C Salrio 400,00 520,00 480,00 550,00 Frequncia 5 1 2 1

620,00

Pesquisa Salarial
8. Elaborao de relatrio de resultados:
Cargo: 01 - Gerente Financeiro Empresa Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Freqncia Desvio Padro Mdia + 2 vezes o Desvio Padro Mdia - 2 vezes o Desvio Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Cdigo 1 1 1 1 1 1 1 Freq. *1 1 1 1 1 1 1 Salrio *9.200,00 6.120,00 5.700,00 5.310,00 4.710,00 4.230,00 3.950,00 6 850,87 6.705,08 3.301,59 22,32% 26,67% 6.120,00 5.602,50 5.010,00

Mdia: Mdia aritmtica simples.

Desvio padro: uma medida da disperso dos dados em relao mdia

Mdia mais duas vezes o valor do desvio padro: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurana na tabulao. Mediana: o valor que serve como um separador, tal que 50% dos valores da amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste valor. Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de modo que 25% dos salrios pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo desse valor. Primeiro Quartil: o valor que serve como um separador, tal que 75% dos valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor.

Mdia
Primeiro Quartil Mnimo

5.003,33
4.350,00 3.950,00

Pesquisa Salarial
8. Elaborao de relatrio de resultados (continuao...) Tabular benefcios informando nmero e percentual de organizaes que praticam cada tipo de benefcio.
9. Fornecimento dos resultados aos participantes: carta de agradecimento; planilhas com informaes salariais por cargo e cdigo de sigilo da organizao pesquisada e planilhas com informaes sobre benefcios praticados.

Estrutura Salarial
At aqui temos os cargos os cargos descritos, avaliados e ordenados por classes. A partir da pesquisa salarial, determinam-se as faixas salariais que representaro os valores a serem pagos.
Classe Cargo Pontos F1 F2 F3 Valores da curva de mercado 1 2 3 Mensageiro Digitador Almoxarife 150 180 210 305,70 349,38 436,72 327,10 373,83 467,29 350,00 400,00 500,00 374,50 428,00 535,00 400,72 457,96 572,45 F4 F5

4
5

Analista de Pessoal
Auxiliar de Contabilidade

235
250

698,75
873,44

747,66
934,58

800,00
1000,00

856,00
1070,00

915,92
1144,90

5
7 8 9

Caixa

320

1048,13

1121,50

1200,00

1284,00

1373,88

Desenhista

380

1310,16

1401,87

1500,00

1605,00

1717,35

10
11

Comprador
Analista de Sistema

510
600

1572,19
1904,10

1682,24
2037,38

1800,00
2180,00

1926,00
2332,60

2060,82
2495,88

Estrutura Salarial

Curva da Mediana do Mercado Esta curva foi elaborada a partir da mediana de cada cargo pesquisado
12.000,00 10.000,00 8.000,00 6.000,00 4.000,00 y 2.000,00 0,00 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Pontos de Avaliao

Salrios

y = 10,753x - 1271,3 R2 = 0,984 = 6,717x - 225,91 R2 = 0,9597

Polticas Salariais
So normas e procedimentos de funcionamento do sistema de Administrao de Cargos e Salrios e podero incluir os seguintes itens:
1 Salrio de admisso.
2 Salrio para um novo cargo. 3 Alterao salarial - Fim do perodo de experincia; - Promoo vertical; - Promoo horizontal e - Transferncia para outro cargo.

4 Prazo para solicitao de promoes e transferncias.

5 Oramento para promoes.

recomendado uma cartilha para divulgao aos colaboradores com os aspectos mais importantes do plano.

PLANEJAMENTO PCS

AVALIAO DE

ORAMENTO

DESEMPENHO

Avaliao de Desemepnho
Conceitos
Segundo Chiavenato (1998, p.103), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Toda a avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa. Avaliar o desempenho assegura tanto organizao quanto ao funcionrio o conhecimento de seu desempenho e possibilita maior clareza de suas potencialidades. Ferramenta de gesto que fornece subsdios para o treinamento e o desenvolvimento dos indivduos dentro da organizao, integrar os objetivos organizacionais e pessoais e retom-los. Alm disso, visa facilitar a comunicao e o feedback entre funcionrio e seu respectivo gestor.

Segundo Chiavenato (2000), a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica de cada pessoa em seu cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro e este conceito se torna dinmico medida que cada funcionrio est sempre sendo avaliado, formal ou informalmente. Esse o meio possvel para localizar problemas com supervisores, dificuldades de integrao do funcionrio, aproveitamento inadequado de potencial dos indivduos e avaliao da motivao para o trabalho.

Avaliao de Desemepnho
Objetivo
O objetivo bsico da avaliao de desempenho ser um instrumento para melhorar os resultados humanos na organizao.

Benefcios
Para o colaborador: Para o gestor: - Ter uma ferramenta para a medio do desempenho com os parmetros requeridos pela organizao, o que diminui a subjetividade. - Permitir maior entendimento sobre fatores que comprometem o melhor desempenho. - Possibilitar a definio de melhores propostas (acordos) para o desenvolvimento do colaborador.

Para a organizao: - Avaliar o capital humano da organizao de modo sistemtico. - Dar visibilidade aos colaboradores sobre seus potenciais de crescimento. - Mapear necessidades de investimento (T&D). - Estimular as relaes interpessoais, atravs do exerccio do feedback. - Melhorar a produtividade de suas equipes.

- Entender claramente o que valorizado pela empresa.

- Conhecer expectativas do gestor imediato.

- Receber feedback do gestor sobre pontos fortes e pontos fracos.

- Compromissos assumidos para a melhoria do desempenho (colaborador e empresa).

Ferramenta de Gesto de Pessoas

Feedback entre avaliador e avaliado Identificao e consenso de pontos fortes e e pontos fracos

Medir o desempenho e potencial de desenvolvimento dos colaboradores.

Oportunidade de Melhoria nos resultados operacionais e financeiros e crescimento profissional desenvolvimentos de competncias tcnicas, de gesto e comportamentais.

Tipos de Avaliao de Desemepnho

Mtodo da auto-avaliao: o mtodo por meio do qual o prprio funcionrio faz uma anlise de suas caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemas variados baseados nos diversos mtodos de avaliao do desempenho j descritos. Nas organizaes mais abertas e democrticas o prprio funcionrio o responsvel pelo seu desempenho e monitorao com a ajuda de seu superior.
Mtodo da avaliao por resultados: Mtodo relacionado ao programa de Administrao por Objetivos, no qual se medem os resultados fixados para cada funcionrio e os resultados efetivamente alcanados, o que permite identificar pontos fortes e fracos, e planejar o prximo perodo com as devidas orientaes.

Tipos de Avaliao de Desemepnho

Avaliao de 360 Graus: Participam da avaliao o lder, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.

Avaliao para cima: Permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes.

Tipos de Avaliao de Desemepnho

De cima para baixo com reunio de consenso: Mecanismo de avaliao onde o gestor e o colaborador analisam e chegam a um consenso sobre desempenho, metas e padres. Vantagens: Estabelecimento de um clima de confiana entre as partes. Possibilidades de melhoria do desempenho atravs do feedback. Tempo relativamente curto. Custo baixo Desvantagens: Possibilidades de parcialidade na avaliao se houver conflitos entre as partes.

Feedback Construtivo
O Mtodo do Sanduche Positivo Expresso de desagrado

Positivo

Crenas distorcidas que inibem a expresso de desagrado:

Ao verem que estou aborrecido, pensaro que sou chato...

Se sou realmente seu amigo, no tenho o direito de me aborrecer...

melhor evitar criar caso...

Roteiro de Avaliao de Desempenho

SOBRE O ROTEIRO DA AVALIAO: - Deve ser claro e auto-explicativo. - Deve apresentar os conceitos das competncias a serem avaliados. - Deve apresentar campo para observaes, pontos fortes, pontos fracos, compromissos assumidos. - Deve ser abrangente o suficiente para permitir uma avaliao representativa para as funes exercidas.

Atitudes do Avaliador
SER OBSERVADOR - Estar sempre atento, no dia-a-dia, no somente na avaliao. - Registrar os fatos considerados importantes (agradveis ou desagradveis), evitando confiar apenas na memria. - No se deixar influenciar pela amizade que possa existir entre voc e o seu colaborador. - Voc dever conhecer o desempenho real de cada colaborador de seu grupo, comparando-o com o desempenho esperado. - Para auxiliar na avaliao, voc poder utilizar a descrio de cargo do colaborador.

- Saber ouvir (escuta atenta).

Atitudes do Avaliador
SER IMPARCIAL
- Evitar qualquer tipo de pr-julgamento ou preconceito. - No se deixar influenciar por eventos nicos, positivos ou negativos, que marcaram a trajetria do colaborador na empresa. - Considerar, imparcialmente, o desempenho profissional referente ao exerccio anterior.

Atitudes do Avaliador
NA ENTREVISTA DE AVALIAO Criar um clima no qual o colaborador sinta-se vontade para ouvir e expor suas opinies sem constrangimento. Fornecer as informaes necessrias com transparncia e esclarecer todas as suas dvidas. clareza,

Ao encerrar a entrevista de avaliao, passar para o colaborador as novas diretrizes, planejando em conjunto o que precisa ser aperfeioado e foi consenso dos dois. necessrio que haja um acompanhamento constante para verificar se as mudanas esto sendo adotadas, se ele est desempenhando a contento suas funes.

Atitudes do Avaliador
SER ASSERTIVO

Assertividade a expresso de pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, honesta e apropriada, de modo que no cause o sentimento de desrespeito a outra pessoa.
Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil.
Aristteles

Assertividade
Assertivo gera sentimento de respeito. No assertivo gera sentimento de pena. Agressivo gera sentimento de injustia e desrespeito.

Assertividade
Assertivo
Emocionalmente equilibrado.

No Assertivo
Emocionalmente inibido. Evita confronto.

Agressivo
Emocionalmente descontrolado. (perda do controle emocional)

Atinge os objetivos.

Raramente atinge os objetivos e os sacrifica para manter a relao;

Usa expresses dbias (talvez, acho que, quem sabe, tomara que, vamos torcer para, espero que, no me leve a mal), raramente incluindo o pronome Eu.

Atinge os objetivos, prejudicando a relao;

Usa expresses imperativas (faa assim, voc no deve, eu quero assim) uso de expresses ofensivas. Incluindo o pronome Eu.

Usa expresses afirmativas (sim, quero, vamos resolver), incluindo pronome Eu ou Ns.

Muito obrigada! Sucesso a todos!

Maria Lucia Paradiso mlparadiso@uol.com.br