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CASO BENETTON

PROFILO DELLAZIENDA
Il core business della societ il settore della moda: il Gruppo ha una consolidata identit italiana di stile, qualit e passione, che si riflettono nei marchi United Colors of Benetton, Undercolors of Benetton, Sisley, Playlife, offrendo cos un total look ai propri clienti. Benetton Group presente con oltre 6.400 negozi in 120 Paesi del mondo. I punti vendita si trovano in particolar modo in Italia ed Europa, aree che sono al primo posto in termini di volumi di vendita; ma il gruppo sta aumentando in maniera consistente la sua presenza anche in Europa orientale e nei Paesi del Sud-Est asiatico: per far fronte alla necessit di essere presenti nella zona del Pacifico, ha creato da qualche anno due hub in Cina che servono per distribuire la merce nei negozi dellarea. possibile individuare allorigine del successo della Benetton una serie di innovazioni coordinate che hanno consentito a un produttore artigianale di maglieria di espandere la produzione riducendo al minimo gli investimenti di capitale necessari e di saltare gli intermediari che controllavano il rapporto tra produzione e distribuzione. Il gruppo Benetton ha una storia intrisa di capacit di analisi, rivoluzione di pensiero e rinnovamento tecnologico che parte dallidea geniale di avvicinare il cliente alla merce. Una visione lungimirante che porta alla necessit di consegnare i prodotti in tempi rapidissimi ai punti vendita, privi di capacit di stoccaggio della merce, e quindi con la necessit di essere riassortiti in funzione dei livelli di venduto.

DAL TAVOLO DELLO STILISTA AI NEGOZI (1/2)


Lo sviluppo della collezione inizia con la stesura del merchandising plan e si conclude con la presentazione della collezione creata agli agenti, per poi cominciare la campagna vendite: Il punto di partenza sono gli stilisti che, man mano che progettano, inseriscono gli articoli creati nel piano, per poi valutarli sulla base dei prezzi obiettivo precedentemente determinati. Terminata la definizione del piano , si procede a produrre i campionari che verranno proposti ai clienti durante la presentazione della collezione. Cos si apre la fase della campagna vendite in cui gli agenti raccolgono gli ordini direttamente dai gestori dei negozi che autonomamente scelgono la quantit e la variet degli articoli. Questa proprio la strategia adottata da sempre dal gruppo Benetton: affidare la sua rete vendita a terzi, adottando la formula del franchising. Raccolti gli ordini, vengono inviati da ogni parte del mondo al nodo centrale di Castrette e si innesca la produzione: il sistema produttivo Benetton lavora per commessa, ovvero per lotti di capi dello stesso articolo ma di taglie e colori diversi assegnati ai vari clienti.

DAL TAVOLO DELLO STILISTA AI NEGOZI (2/2)


Una volta prodotti i capi nei diversi poli produttivi di Benetton arrivano a Castrette in ceste metalliche, dove vengono inscatolati dal reparto imballaggio dopo aver superato il controllo qualit.
A questo punto, i colli entrano in un magazzino altamente automatizzato che, guidato da un sistema di pianificazione delle consegne, preleva i colli da caricare sui camion. Il processo organizzato in modo tale da minimizzare i costi totali di spedizione e da ridurre a meno di una settimana la permanenza in magazzino dei colli. I camion, infine, portano la merce a delle piattaforme di rilancio dove i colli vengono caricati in mezzi pi adatti ad effettuare una distribuzione pi capillare che interessa tutti i punti vendita. La politica di sviluppo del gruppo Benetton mostra come lattenzione costante allinnovazione e alla flessibilit dei processi di produzione e distribuzione pu razionalizzare linsieme dellattivit e delle infrastrutture, giungendo direttamente alla vendita al dettaglio e riducendo al minimo tempi, scorte e magazzini.

FOCUS SULLA PRODUZIONE (1/2)


Una delle caratteristiche fondamentali del processo produttivo di Benetton la continua attenzione a mantenere unalta qualit dai tessuti grezzi ai prodotti finiti. Lorganizzazione imprenditoriale del Gruppo inoltre sempre stata caratterizzata dal costante impegno allinnovazione, ritenuto un fattore cruciale per lo sviluppo in ogni campo, nella comunicazione come nei sistemi informatici, nella ricerca di nuovi materiali come nella logistica integrata. In modo particolare, linnovazione soprattutto tenuta in considerazione allinterno dei processi produttivi, dove tutti i sistemi e le attrezzature vengono completamente rinnovati ogni cinque anni. Il sistema di produzione Benetton, ha una capacit produttiva annua di circa 120 milioni di capi dabbigliamento casual e sportivi. Fin dalla nascita dellazienda, Benetton ha esternalizzato solamente le fasi labour intensive della produzione, ovvero la confezione, alcune fasi del finissaggio, e lo stiro, affidate a piccole e medie imprese esterne solitamente specializzate in una delle fasi sopra descritte. Internamente sono sempre svolte le operazioni ad alta valenza strategica quali, ad esempio, la tessitura, il taglio, la tintura, il controllo qualit delle diverse fasi intermedie, limballaggio. Negli anni 90, stato realizzato un complesso stabilimento produttivo a Castrette (di cui si parler in dettaglio successivamente), per far fronte al notevole aumento dei volumi produttivi.

FOCUS SULLA PRODUZIONE (2/2)


Negli ultimi anni, Benetton ha delocalizzato allestero parte della produzione che precedentemente veniva fatta in Italia: la scelta stata quella di replicare nei vari Paesi come Spagna, Portogallo, Tunisia, Croazia, Ungheria, il modello originale di Castrette, creando veri e propri poli produttivi, anche se in scala ridotta. Tali centri sono caratterizzati da un nucleo centrale (di propriet e gestito direttamente da Benetton) e da una rete di piccolemedie imprese (spesso aperte e gestite da ex dipendenti Benetton), alle quali vengono affidate le fasi a basso contenuto strategico. Ma, sempre da Castrette che partono gli ordini rivolti alle sedi estere, che poi organizzano indipendentemente lassegnazione delle singole lavorazioni ai terzisti collegati; i capi prodotti allestero rientrano quindi in Italia, dove vengono smistati in funzione del cliente destinatario. Attualmente lapporto delle sedi produttive internazionali risulta tuttavia abbastanza limitato.

CASTRETTE: CUORE DELLAZIENDA

CASTRETTE: CUORE DELLAZIENDA


Costruito tra 1993 e il 1995 a Castrette, lo stabilimento, si affianca, in un progetto integrato di "cittadella tecnologica", ad altri volumi industriali: lo stabilimento Lana e il centro di distribuzione robotizzato. Il magazzino automatizzato di Castrette (Treviso) il cuore del sistema integrato di produzione/vendita del gruppo Benetton, posto a cerniera fra gli stabilimenti e le migliaia di punti vendita nel mondo. Con unarea di 100.000 m2 e una capacit produttiva di circa 120 milioni di capi allanno, oggi uno dei pi avanzati poli produttivi dabbigliamento al mondo.

SUPPLY CHAIN MODEL (PRE- CASTRETTE)


Benetton ha modificato, nel corso degli anni, molte volte il suo modello di supply chain. Originariamente, lazienda esternalizzava le produzioni labor-intensive (come sartoria, rifinatura e stiratura) a imprese manifatturiere locali. Invece, erano mantenute allinterno le attivit ad alto contenuto strategico e le operations (tessitura, taglio, tintura, controllo della qualit di tutte le fasi, imballaggio). Lo schema seguente mostra come era in passato la supply chain di Benetton:

SUPPLY CHAIN MODEL (POST- CASTRETTE)


A met anni 90, con la costruzione dellimpianto a Castrette, tutta lorganizzazione riferisce a un unico polo centrale. Ma nel tempo, Benetton ha riprodotto in scala minore altri poli in punti strategici del globo. Con questo modello, il grande polo italiano si concentra sulla fase del design, affidando invece la produzione ai poli secondari che, una volta terminata la produzione, rinviano la merce a Castrette dove si procede alla fase di distribuzione. Al momento, Benetton possiede circa 32 poli produttivi di cui 20 in Italia e 12 allestero. In questo modo, lazienda ha avuto benefici in termini di coordinamento, controllo e riduzione dei tempi di produzione.

SUPPLY CHAIN DOPPIA


Per poter soddisfare il mercato attuale, Benetton deve riuscire ad offrire prodotti di qualit a prezzi accessibili, in modo tale da soddisfare la clientela sempre pi sofisticata ed esigente. Per far fronte a tale necessit, lazienda ha adottato un sistema di supply chain doppia che consente di bilanciare due esigenze differenti: efficienza e rapidit.

Supply chain sequenziale: sistema efficiente e ben calibrato che prevede la sequenza logica di determinate attivit, in modo tale da ridurre i costi e migliorare lefficienza.
Sistema di Progettazione Integrata: sistema pi rapido e con migliore capacit di risposta che riesce a ottimizzare la R&S, design, produzione e vendita.
Per i capi di serie da consegnare prima della stagione, Benetton utilizza il sistema di s. c. basato su push-demand; mentre la distribuzione durante la stagione effettuata tramite il sistema pull-demand, per poter soddisfare i feed-back ricevuti dai clienti. In tal modo, lazienda riesce a ridurre i costi e i tempi di

IL SISTEMA LOGISTICO
Analizzando e valutando la organizzazione e la operativit di Benetton Group, si intuisce immediatamente come la catena logistica sia una componente fondamentale e costitutiva del business e della competizione della azienda di Ponzano Veneto. Benetton ha il controllo diretto della fase logistica, sia per la produzione industriale sia per lacquisto di prodotti finiti, ed ha effettuato investimenti nel modeling, organizzazione e automazione dei processi logistici con l'obiettivo di raggiungere la totale integrazione all'interno del ciclo produttivo, dagli ordini all'imballaggio alle consegne. Gi nel 1984 Benetton crea un sistema logistico altamente competitivo in grado di stoccare grandi quantit di ordini e di distribuirli direttamente, in tempi brevissimi, a tutti i suoi punti vendita nel mondo. Dopo 10 anni gli incrementi produttivi mettono in evidenza la criticit degli impianti in essere, ed inizia una costruttiva collaborazione tra la Benlog (logistica di Benetton Group) e System Logistics (divisione logistica) atta a incrementare la capacit di movimentazione, diminuire i tempi di carico dei mezzi di spedizione e suddividere la merce per singolo punto vendita al momento della spedizione.

IL SISTEMA LOGISTICO
Sistema di smistamento automatizzato: Lattivit logistica all'avanguardia della struttura di Castrette dispone di un sistema di smistamento completamente automatizzato, con propulsione basata su campi elettromagnetici, in grado di gestire sia i singoli ordini provenienti dagli oltre 6.400 negozi sia i lotti di produzione. In tal modo, la struttura realizza una ricomposizione dellordine cliente in sede di imballaggio, con la conseguente ottimizzazione dei tempi di consegna. Il risultato la riduzione dei costi fissi (viene ridotto lo spazio mediamente necessario per stoccare un ordine) e variabili (vengono ridotti i costi di trasporto di circa il 20%), nonch dello spazio necessario ai dettaglianti per conservare la merce non ancora esposta. I capi piegati e appesi vengono smistati automaticamente, imballati e trasferiti attraverso un tunnel di collegamento lungo un chilometro alla Benlog (centro di distribuzione automatizzato) che gestisce le fasi di magazzinaggio e distribuzione.

IL SISTEMA LOGISTICO
Centro di distribuzione automatizzato: Le strutture della Benlog rappresentano una delle innovazioni e realizzazioni pi importanti del modello Benetton. Il cuore del sistema logistico il magazzino robotizzato in cui gli ordini vengono stoccati con logica casuale e successivamente identificati in base alla loro posizione. Il sistema, chiamato Big Charlie dispone di 266.000 posti scatola e si sviluppa su nove settori. A valle del magazzino si trova il sistema Robostore 2000, una delle ultime innovazioni introdotte nel sistema logistico di Benetton. Si tratta di un riordinatore che ripartisce i prodotti verso le stazioni di carico in base non solo allarea geografica, ma anche allo specifico cliente destinatario.
Grazie alla capacit di gestire fino a 30.000 ordini al giorno e 120.000 colli in entrata e in uscita, questo sistema ha consentito di diminuire i costi relativi al personale (circa 28 persone) e soprattutto di migliorare lefficienza distributiva. Attualmente Benetton garantisce un tempo medio di sette giorni per consegnare direttamente in tutto il mondo i propri prodotti, con una capacit di spedizione di 10 milioni di capi al mese.

LA GESTIONE DEI MATERIALI


Il magazzino tessuti: Benetton ha introdotto nei magazzini tessuti una gestione informatica dei materiali, attuata tramite terminali radio frequenza: vengono movimentati al giorno 360.000 metri di tessuto e 4000 rotoli. Lobiettivo stato quello di gestire ciascun rotolo di tessuto, tenendo conto contemporaneamente di molteplici aspetti come la metratura effettivamente disponibile, i dati qualitativi provenienti dal controllo della qualit, la movimentazione fisica, le operazioni di taglio. Ciascun rotolo identificato, allingresso del magazzino, in termini di numero, articolo, colore, bagno, metri, ecc: il tutto attraverso luso intensivo di codici a barre. Il rotolo viene immediatamente depositato nella locazione del magazzino per il successivo passaggio nellarea del controllo qualit e successivamente stoccato nelle locazioni di magazzino. Il singolo rotolo cos dichiarato disponibile per le attivit di taglio e/o spedizione (ma solo dopo il benestare del controllo qualit). La movimentazione del materiale costantemente guidata e controllata dal sistema informatico incide nella efficienza della operativit del magazzino: il sistema gestisce la mappa del magazzino, strutturata in locazioni, e guida i prelievi ed i depositi integrandosi con la programmazione della produzione nellambito della pi generale catena logistica. Limpegno del materiale garantisce la certezza del prelievo e la sincronizzazione degli appuntamenti di produzione.

FORNITORI (CENNI)
Lintegrazione con i pi importanti fornitori localizzati, oltre che in Italia, anche negli Stati Uniti, Giappone, Corea e linstaurarsi di rapporti consolidati di partnership, consente, da un lato, di delegare a monte al fornitore stesso il controllo qualit dei tessuti/filati, e dallaltro di inviare i materiali acquistati direttamente ai laboratori, alle aziende esterne ed alle sedi delocalizzate, con evidenti benefici in termini di costi di movimentazione e di timing complessivo di produzione.

CONCLUSIONI
In conclusione, il cuore del vantaggio competitivo assunto nel tempo da Benetton da ricercarsi nella continua innovazione organizzativa da sempre perseguita, che le ha permesso di adottare strategie di successo riguardo la distribuzione, la logistica e la supply chain. Tuttavia, ci non basta per essere vincenti nei mercati, visto le condizioni attuali: per questo Benetton dovr prestare attenzione ai seguenti fattori: Pressione competitiva: derivante soprattutto da competitors come Zara ed H&M che hanno molti punti di forza che consentono loro di vendere prodotti a prezzi inferiori e che vantano ormai unalta presenza nel mercato italiano; Capacit di rafforzare la propria posizione nei mercati emergenti; Cambiamento delle abitudini di acquisto dei consumatori.