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DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
• Fundamentalmente las exigencias y las
oportunidades externas.

• Internamente los problemas de orden


técnico/ económico / social y de
dirección.
VARIABLES
A CONSIDERAR
• Externamente con la Globalización que
incremento el nivel de competencia entre las
empresas , la mayor regulación y el fuerte
desarrollo tecnológico en el ambito de las
comunicaciones.

• Internamente los conflictos del liderazgo y la


creciente insatisfacción del empleado en su
trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación
y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
AGENTES DE CAMBIO
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y…

Patrocinadores Legitiman y dirigen el cambio

Líderes del
Cambio Identifican y comunican la razón del
cambio y guían el proceso

Agentes
del Cambio
Facilitan y orientan

Miembros
del Equipo Participan e implantan

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COMPETENCIAS EN LOS AGENTES
DE CAMBIO
Objetivos
Comunicación
1. Sensibilidad a los cambios en 7. Habilidades de comunicación.
personal clave, a las percepciones 8. Habilidades de relación interpersonal.
de la alta dirección y a las
9. Entusiasmo personal.
condiciones del mercado.
10. Estimulación de la motivación y el
2. Claridad a la hora de especificar compromiso de los demás.
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los Negociación
cambios. 11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los demás.
Papeles 12. Negociación con los agentes clave.
4. Capacidad para crear equipos de
Dirección
trabajo.
13. Conciencia política.
5. Cualificación para crear redes.
14. Capacidad para influir.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio


Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.
MODELO DE CAMBIO
CAMBIO GRADUAL

Magnitud del cambio

Cambios del entorno

Cambio estratégico
incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual

© Pearson Educación, S.A.


FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA
Fuerzas a favor del cambio Fuerzas en contra del cambio
• Organización orientada al
• “Actividad central” =
cliente y cercana a él.
evaluación del trabajo.
• Individualismo de los asesores.
• Planteamiento y estructura
• Complacencia con los cambios.
flexibles.
• Ausencia de coordinación en la
información.
• El cambio es normal.
• Procesos de inducción
• Informalidad y redes. inadecuados.
• Estructura excesivamente
• Trabajo duro. compleja.
• Demasiadas reuniones y
• Lugar de trabajo agradable. memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas


ADMINISTRACION DEL
CAMBIO
“SÍNTOMAS” DE LA ETAPAS PRESIONES A FAVOR
ORGANIZACIÓN DE LA CONFORMIDAD

• Preguntas y desafíos. Mecanismos para • Primeras señales que se


descongelar transforman para que
• “Se siente la
tengan sentido dentro del
necesidad” del cambio. paradigma.
• Distintas visiones Anticipación de la
sobre las causas de los organización
problemas y sus • Presiones políticas para no
soluciones. cambiar las cosas.
Flujo de la organización
• Recogida de
• Intentos por reconciliar,
información. dentro del paradigma
• Búsqueda política de actual, las visiones
Creación de
apoyos. contrapuestas.
información
• Comprobación de
• Se acepta la información
nuevas ideas.
que tiene sentido dentro
Experimentación del paradigma.
Se vuelve a congelar
(la señalización o • Resistencia a las nuevas
o Se mantiene el cambio
confirmación del cambio) ideas.

Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio


Historias Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la
• Rivalidad / competencia. organización muy ocupado.
• “Solitarios”. • Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
• Trabajar duro.
• Conferencias en lugares de
• Lugar de trabajo prestigio.
agradable. • Áreas de trabajo abiertas y
• Niveles de salario. desordenadas.
• Terminología de valoración de
trabajo.
Rituales y
rutinas Paradigma Poder
• Los asesores están con los clientes. • La actividad central consiste • En función del acceso a los
• Proceso inductivo mínimo. en evaluar el trabajo. clientes.
• Grupos y fiestas improvisadas. • Más posición, experiencia y
• Individualismo y autonomía.
• Muchas reuniones.
• Experiencia generalista en redes interpersonales.
• Poca comunicación de abajo arriba.
• No hay comunicación si no es RR.HH.
mediante memorias. • Cambio gradual
institucionalizado.

Controles Organización
• Cumplimiento de objetivos • Matriz compleja.
de ventas y facturación • Flexible, reacciona
individuales. ante los clientes.
• Procedimientos de control • Redes informales.
de la evaluación del • Responsabilidades
trabajo. poco claras.
• Incentivos financieros.

Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los


cambios en Hay Management Consultants
REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO
• Distración de recursos.
• Aprovechamiento de las inercias.
• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la
organizaición.
• “Gran idea, hagámosla bien”.
• Disipar las energías.
• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
• Hacer las cosas mal.

Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios


REACCIONES AL CAMBIO
CÓMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
• Definir una dirección y unos objetivos claros.
• Definir una programación simple por etapas.
• Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
• Buscar y reaccionar ante la resistencia.
• Confiar en el cara a cara.
• Aprovechar una crisis.
• Lograr apoyos pronto.
• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
PLAN DE CAMBIO
Los componentes del plan del cambio

Personas Proceso Estructura Cultura Tecnología

Elementos
“Qué”

Liderazgo
Impulsores Comunicación e Involucración
“Cómo” Competencias para el Cambio
Sistema de Medición

Fases “En “Descon-


Movilizar Realizar Reforzar Sostener
qué orden” gelar”

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Tipos de cambio estratégico

Diagnóstico de las necesidades


de cambio estratégico

Dirección de los procesos


de cambio estratégico

Estructura y control Tácticas de cambio

Estilos de dirección Cambio en las


del cambio comunicaciones

Procesos
Cambio de rutinas
políticos

Procesos
simbólicos

Papeles en el proceso de cambio

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico


TIPOS DE INTERVENCIONES
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
ORIENTACION Y CONSEJO
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEÑO DEL TRABAJO
INDIVIDUOS MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC

CONSULTORIA DE PROCESOS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS CONCILIACION DE TERCERAS PARTES

DIADAS/TRIADAS ETC

FORMACION DE EQUIPOS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE TECNICAS DE ANALISIS DE ROL

EQUIPOS Y GRUPOS ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO


ETC

ACTIVIDADES INTERGRUPO
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS PARTICIPACION

RELACIONES INTERGRUPO CONSULTORIA DE PROCESOS


RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

SISTEMAS SOCIOTECNICOS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ADM. POR OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN TOTAL ANALISIS CULTURAL


JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
NATURALEZA DEL CAMBIO
Cambio gradual Cambio de
transformación

Proactivo Armonización Transformaciones


planificadas

PAPEL DE LA
DIRECCIÓN

Reactivo Adaptación Transformaciones


forzadas

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico


PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO

Continuidad Incremental Flujo Transformativo

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico

© Pearson Educación, S.A.


Las cuatro “erres” de la
transformación de Gemini

Nuevo marco
Renovación
(reframe)

TRANSFORMACIÓN

Revitalización Reestructuración

Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio


estratégico planificado
RIESGOS DE LA
DESVIACION
ESTRATEGICA
Cambio en
Magnitud del cambio

el entorno
Cambio
5 estratégico
3

2
1

Tiempo
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4
Cambio incremental Flujo Transformación
o desaparición
Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica

© Pearson Educación, S.A.


SÍNTOMAS DE LA
DESVIACIÓN ESTRATÉGICA
• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
– apoye a otros miembros de la organización.
• Importantes resistencias del poder ante los cambios.
• Ausencia de información sobre el mercado.
• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafíos.
• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.
• Deterioro de los resultados.
• Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.
RESULTADOS
La Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio

1. El Afectivo
(actitudes ante la intervención)

2. El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)

3. Los Cambios Conductuales


(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4. Los Cambios de Desempeño


(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)
Evaluación del Cambio
MODELO KIRPATRICK
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
Esta la Org /Unid
RESULTADOS Mejorando con
MORAL
El entrenamiento COSTOS
GANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO


Están los trabajadores actuando diferente
CONDUCTA Después del entrenamiento.
Están los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS


Mas y tienen mas habilidades después del TEST DE RENDIMIENTO
APRENDIZAJE Entrenamiento que lo que sabían antes SIMULACIONES

A los trabajadores les gusto el programa


Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS
Al programa
REACCION