PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

GLOVICOM

La convergencia de tres mundos

Comunicaciones

Contenidos

Computadoras

La nueva realidad empresarial

Competencia Clientes Cambio

La nueva realidad en el trabajo

Obsolescencia y empleabilidad Trabajador del conocimiento

Talentos Inseguridad Equipos

Los desafos del cambio

1. 2. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Globalizacin Tecnologa Informacin Servicios Foco en el Cliente Estructura Organizacional Cultura Organizacional tica y Transparencia Talentos

CAMBIOS HISTRICOS EN LAS FORMAS DE TRABAJO

Perodo Neoltico Formas de trabajo predominantes Cazador Recolector Esclavo Artesano Gremios Trabajo asalariado Trabajador del conocimiento Nuevas formas de empleo Elemento conductor Fabricacin de tiles Asentamientos de personas Gobierno Oligrquico Desarrollo del comercio Automatizacin Tecnologa de la informacin Aceleracin de la innovacin tecnolgica

Antigedad Edad Media Revolucin industrial Era de la informacin

LA MAYOR PARTE DE NUESTRA VIDA TRANSCURRE EN ORGANIZACIONES

Que es una organizacin?

El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos: Esto se puede lograr solamente a travs de la coordinacin: esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

Deben existir objetivos comunes; es decir, con los que los miembros estn de acuerdo, los cuales deben alcanzarse con la coordinacin.

Los objetivos se pueden lograr mas fcilmente se cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada. A esto llamamos divisin del trabajo. Aunque a medida que esto se hace mas complejo se requieren grupos interdependientes

Estas diferencias se deben integrar, por lo que se hace necesaria una jerarqua de autoridad (desde la completa autodisciplina hasta la autocracia total).

 .....una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o mas personas, que funciona con una base relativamente contnua para lograr una meta comn o un conjunto de metas
Robbins (1998, pag. 2).

...un sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples medios, que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas
Schein (1982, pag. 210).

Objetivos

Estructuras

Tecnologas

Actividades

Trabajos

La organizacin
Personas

Estructura de la organizacin:

Nivel estratgico
(Direcciones Generales) Misin Objetivos y Planes Intereses

Nivel funcional
(Directivos y Mandos)

Canal de informacin Estrategia de la unidad Coordinacin Supervisin

Nivel operativo
(Empleados)

Compras Ventas Produccin Mantenimiento Distribucin Administracin

Niveles de la organizacin

Elementos clave

Especializacin o divisin del trabajo:

Grado en el cual las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados. Responde a la pregunta. hasta qu punto estn las tareas subdivididas en puestos separados?

Departamentalizacin:
Base con la cual se agrupan los trabajos para poder coordinar las tareas. Responde a la pregunta sobre qu base se agruparn los puestos? (puede se por funciones, por productos, por territorios, por procesos o por clientes)

Cadena de mando:
La lnea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin y que aclara quin reporta a quin. Incluye los conceptos complementarios de autoridad /responsabilidad y unidad de mando. Responde a la pregunta a quines reportan los individuos y los grupos?

Tramo de control.
Es el nmero de subordinados que un gerente o supervisor puede dirigir eficaz y eficientemente. La tendencia actual es a establecer tramos largos de control. Responde a la pregunta cuntos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia?.

Centralizacin y descentralizacin.
Definimos la centralizacin como el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin; mientras que la descentralizacin consiste en la manera en que la toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel. Responde a la pregunta dnde est la autoridad para la toma de decisiones?.

Formalizacin.
El grado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizados. Responde a la pregunta: hasta qu grado habr reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?.

La Burocracia
Burocracia maquinal Burocracia profesional

La forma divisional La estructura simple

Estructuras organizacionales clsicas

Organizacin formal
Conjunto de roles formalmente establecidos en la organizacin y que existen independientemente de los miembros. La organizacin formal se manifiesta grficamente mediante el denominado organigrama

Organizacin informal
Formada por las redes informales de comunicacin y es altamente importante. La psicologa organizacional le presta especial importancia a las redes de comunicacin informal. Se representa en el sociograma

Produccin en series cortas La tecnologa Naturaleza del cambio

Potencial de los empleados Formacin y promocin por competencias Cambio en las funciones y responsabilidades Inversin de la pirmide organizacional

Estructuras flexibles
Visin nica del negocio El cliente y el mercado son el centro de las actividades Organigrama mas plano Trabajo en equipo Informacin Tecnologa de la informacin Importancia del aprendizaje

Las estructuras flexibles

Reflexin estratgica y administrativa

VISION QU? MISION OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA ORGANIZACION COMO?

Procesos de negocio y apoyo al negocio

RECURSOS HUMANOS
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo)

Estructura organizacional ESTRUCTURA

Competencias

Flujo de CADENA DE informacin VALOR

Aportaciones

PROFESIONAL (CAP) Habilidades

Actitudes

Conocimientos

ORGANIGRAM Estructura Profesional A

QUIN?

Actividades de la cadena de valor

Actividades primarias
Logstica de abastecimiento Operaciones Logstica de distribucin Marketing y ventas Servicios
Recibir, almacenar y distribuir entradas del producto. Como manejo de materiales, control de inventarios, almacenamiento y contacto con proveedores Actividades de produccin Actividades para almacenar y distribuir el producto a clientes, incluyendo almacenamiento Actividades para proporcionar un medio al consumidor Actividades para dar servicio o mantener el valor del producto

Actividades de soporte
Adquisiciones Impulso tecnolgico Recursos Humanos Infraestructura
Adquisicin de bienes de capital, de produccin y otros Instalaciones, maquinarias, computadoras, telecomunicaciones Administrar los recursos del personal de la empresa Administracin general, finanzas, estrategias, planeacin y control de calidad

Los Recursos Organizacionales

(Factores de produccin o recursos productivos)

Fsicos o materiales. Espacio fsico, terrenos, edificios, predios, tecnologa, mtodos y procesos de trabajo y los servicios. (Materials & machinery) Financieros. Dinero: capital, flujo de caja, emprstitos, financiacin, crditos, etc.(Money) umanos?. Personas que ingresan, permanecen y participan a niveles: institucional(direccin), intermedio(gerencia y asesora) y operativo(tcnicos, funcionarios y obreros). (Man) Mercadolgicos (comerciales): Actividades de investigacin y anlisis de mercado (consumidores y competencia), sistema de ventas, promocin, publicidad, distribucin, precios, servicios, etc. (Marketing) Administrativos. Medios de planeacin, direccin, organizacin y control. Procesos de toma de decisiones y manejo de la informacin (Management)

AGREGAR VALOR A TRAVES DE LAS PERSONAS

EL CAPITAL INTELECTUAL

...la nueva fuente de riqueza no es material, es la informacin, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor.. .....la inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los ms valiosos activos de cualquier empresa.. ... una Economa que no puede medir adecuadamente su valor no puede distribuir bien sus recursos, ni recompensar equitativamente a sus trabajadores.. ... los analistas tratan los datos de rendimiento no financiero como indicadores principales del futuro rendimiento financiero... ... A los inversionistas inteligentes lo que realmente les interesa es el capital intelectual que mantiene a una empresa atractiva y sostenible en su creacin de valor..

Las Races del Valor

Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo: un rbol, lo que se describe en organigramas, informes anuales, estados trimestrales y otros es el tronco, las ramas y las hojas. El inversor inteligente estudia este rbol en busca de la fruta madura para cosechar. Sin embargo, la mitad o ms del mismo est bajo tierra, entender lo que ocurre en la raz es una manera mucho ms eficaz de calcular cual ser el estado de salud durante los prximos aos. Esto es lo que hace tan valioso al Capital Intelectual: el estudio de las races del valor de una empresa, la medida de los factores dinmicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquella.

El Capital Intelectual

Capital INTELECTUAL = Valor de Mercado Valor en Libros

(James Tobin)

El Capital Intelectual

Capital Humano + Capital Estructural

______________________________________________________

= CAPITAL INTELECTUAL
(Edvinsson, 1999)

El Capital HUMANO
Gary Becker

Combinacin de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofa. La empresa no puede ser propietaria del capital humano
(Edvinsson, 1999)

BALANCED SCORE CARD (BSC)

Herramienta para el control estratgico
PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento Beneficios Retribucin al accionista

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Nuevos Mercados Nuevos clientes Mix de productos Facturacin por Clientes

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Innovacin Costes de transformacin, coordinacin y estructura Sistemas de informacin

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estructura Profesional Competencia Profesional Clima e integracin

El BSC y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Kaplan y Norton, 1996

Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin (empowerment) y coherencia de objetivos.

El BSC y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Kaplan y Norton, 1996

Indicadores clave
Retencin del empleado

Resultado
Productividad del empleado

Satisfaccin del empleado Medios Competencias del personal Infraestructura tecnolgica Clima laboral

Los Cuatro Componentes del Capital Humano

Personas
Personalidades, inteligencia, aptitudes, experincias, competencias, habilidades, creatividad, innovacin y responsabilidad

Talentos

Diseo Organizacional
Divisin del trabajo, organizacin, polticas, prcticas administrativas, procesos, flujos de trabajo, aplicacin de tecnologa

Arquitetura

Capital Humano

Cultura y Comportamiento
Modos de pensar, sentir y actuar, valores tica, confianza, espritu de equipo, adaptabilidad, innovacin, satisfaccin

Cultura

Estilos de Gestin
Estilos de liderazgo, decentralizacin del poder, toma de decisiones, delegacin, confianza en las personas.

Gestin

Etapas del desarrollo de la organizacin en el S. XX

Industrializacin clsica
Perodo

Industrializacin neoclsica

Era de la informacin

1900-1950
Funcional, burocrtica, rgida, centralizada, piramidal e inflexible. nfasis en los reglamentos Teora X. Centrada en los valores y ls tradiciones del pasado. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la experiencia Esttico, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafos ambientales

1950-1990
Matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por productos o servicios o unidades estratgicas Transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.

Post-1990
Fluda y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales Teora Y. Centrada en el destino futuro. Enfasis en el cambio y la innovacin. Valora el conocimiento y la creatividad. Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos

Estructura organizacional predominante Cultura organizacional

Ambiente organizacional Modo de tratar a las personas

Intensificacin de los cambios; mas rapidez de stos

Como factores materiales (fsicos) de produccin y estticos, sujetos rgidas normas y reglamentos de control. Relaciones Industriales

Como recursos organizacionales que deben ser administrados

Como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas.

Denominacin

Administracin de Recursos Humanos

Administracin con las personas

Tipos de organizaciones
acuerdo a quien benefician)

(de

Asociaciones de beneficio mutuo.

miembros sin diferencias de cargo o nivel

Benefician a sus

Entidades comerciales. Benefician principalmente a

dueos y gerentes

Organizaciones

de

servicio.

Benefician

principalmente a sus clientes/usuarios

Organizaciones de bienestar comn. Benefician

al publico en general

Psicologa de las organizaciones

Historia de la Psicologa Organizacional

Los primeros psiclogos: despus de Wund, trataban de ser estrictamente cientficos y evitaban de manera deliberada estudiar problemas que se apartaban de los lmites de la investigacin pura.

Los precursores: Bryan y Harter en 1897 publicaron un artculo sobre la

forma en que los telegrafistas manejaban el cdigo morse.. Bryan (1904) discurso en la APA: los psiclogos deben estudiar actividades y funciones concretas como aparecen en la vida cotidiana. Los ingenieros industriales: preocupados por mejorar la eficiencia, mediante los estudios de tiempos y movimientos

Los fundadores:
Walter Dill Scott: Psiclogo. Inicialmente trata de aplicaciones de la psicologa a la publicidad (1903); aplicacin de procedimientos de personal en el ejrcito durante la primera guerra mundial Frederick W.Taylor: Ingeniero. Con escolaridad formal limitada. Se percat del valor de redisear la situacin laboral para lograr mayor productividad y mayor salario. Principios de la administracin cientfica (1911). Lilian Gilbreth. Psicloga. Con su esposo interesado en los tiempos y movimientos y ella interesada en los aspectos humanos de la administracin del tiempo. HUGO MNSTERBERG. Psiclogo alemn. Invitado por W. James a Harvard. Psicologa y eficiencia industrial (1913). Seleccin de personal, psicologa de las ventas. qu hace que se seguro un operador de tranva. Se considera el PADRE DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL. Al estallar la segunda guerra mundial fue aislado por su lealtad,

EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Primera guerra mundial. Robert Yerkes (presidente de la APA), propuso la intervencin del psiclogo: Seleccin de reclutas, motivacin, problemas psicolgicos ante las incapacidades, etc. Slo se aprob la seleccin de reclutas. Se elaboraron las pruebas ALPHA y BETA del ejrcito. Dio lugar al reconocimiento del psiclogo. Primer journal de Psicologa industrial (1917). Despus de la guerra, un auge de la consultora y agencias de investigacin psicolgica. James Cattell en 1921, corporacin de negocios (Psychological Corporation). Hoy la principal editora de pruebas psicolgicas del mundo. Estudios HAWTHORNE, iniciados en 1924, por 12 aos. Efecto Hawthorne. Segunda guerra mundial. Esta vez el ejrcito solicit a los psiclogos. Test de clasificacin (AGCT), logrando clasificar a 12 millones de soldados. Pruebas de estrs. Seleccin y entrenamiento de pilotos. Diseo del equipo (inicio de la ERGONOMIA). Inicio de pruebas en la industria, reduccin del ausentismo, actitudes y moral

Avance hacia la especializacin: Divisin 14 de la APA (1946). Nuevas revistas especializadas. Psicologa aplicada a la ingeniera (ergonoma), inicio del inters por las organizaciones (propiedad de los socilogos). Elton Mayo inicia el movimiento de las relaciones humanas. Conducta organizacional: mezcla de psicologa industrial, psicologa social y sociologa. Era de la informacin: Cambio en las relaciones de trabajo, globalizacin, enfoque sistmico, cambio en vez de superespecializacin, calidad, servicio, se desvirta el puesto y se enfatiza la relacin entre tareas y capacidades (competencias), equipos de trabajo, teletrabajo, psicologa vocacional. Hoy: Dualidad de la ciencia y la prctica de la psicologa organizacional, enfoque multidisciplinario, enfoque en la cultura (transcultural) y la calidad de vida en el trabajo.

simplemente la aplicacin o extensin de los hechos y principios psicolgicos a los problemas concernientes a los seres humanos que operan dentro del contexto de los negocios y la industria Blum y Naylor (1968)

La psicologa organizacional es el estudio de la forma en que las personas se reclutan, seleccionan y socializan en las organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones estn estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cmo surgen y se comportan los lderes. Tambin analiza la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamiento de todos los empleados a travs del comportamiento real, imaginado o implcito de los dems en su organizacin. La psicologa organizacional es el estudio del individuo en la organizacin, pero tambin se encarga de estudiar a grupos pequeos y grandes y la influencia de la organizacin como un todo en el individuo. La psicologa organizacional es una ciencia relativamente jven. Al igual que la ciencia cognitiva, se trata de una disciplina hbrida que se complace derribando fronteras disciplinarias.
Furnham (2001). Pg. 3

....

Seleccin y evaluacin: Para todos los tipos de puestos mediante distintos mtodos, incluidas pruebas y entrevistas.

Igualdad de oportunidades:
Verificacin y, de ser necesario, aumento de las oportunidades para los grupos minoritarios en el trabajo.

Cambio organizacional:
Anlisis de los sistemas y relaciones con atencin a los posibles cambios; implantacin de dichos cambios.

Seguridad y salud ocupacional:

Anlisis de las causas de accidentes y la introduccin de medidas para reducir la frecuencia de que sucedan.

Habilidades interpersonales:
Identificacin y desarrollo de habilidades como liderazgo, asertividad, negociacin, (inteligencia emocional), trabajo en grupo y relaciones con otros individuos

Bienestar y trabajo:
Investigacin de los factores estrs y bajo desempeo en el trabajo e identificacin de las formas de prevenirlo y manejarlo.

Evaluacin del desempeo:

Identificacin de los aspectos importantes del desempeo laboral, diseo de sistemas para la evaluacin precisa del desempeo, capacitacin en tcnicas de evaluacin

Capacitacin:
Identificacin de las necesidades de capacitacin; diseo, imparticin y evaluacin de la capacitacin

Diseo del trabajo:

Asignacin de tareas para que los puestos de trabajo sean lo mas satisfactorios y motivadores posible.

Encuestas de actitud:
Diseo, realizacin y anlisis de encuestas (p.e. por medio de cuestionarios y entrevistas) sobre la opinin de los empleados y sus experiencias en el trabajo.

Alternativas vocacionales y orientacin: Anlisis de las habilidades, intereses y valores de las personas y su transformacin en trminos ocupacionales.

Ergonoma:
Anlisis y diseo de equipo y ambiente laborales para adecuarse a las habilidades humanas fsicas y cognitivas.

PSICOLOGIA y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACION

La adecuacion entre el puesto de trabajo y la persona. El Contrato Psicolgico Las personas como factor estratgico

Procesos de la Gestin del Talento

Psicologa y gestin de personas

GESTION ESTRATEGICA DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACION

GESTION DEL TALENTO

A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, est automotivado en roer el tronco

El castor est sorprendido, ya que despus de haber separado el tronco de su base, el tronco no se cae, lo cual segn su modelo mental y experiencia anterior, era lo que tena que ocurrir

El castor no ha desarrollado el pensamiento sistmico. No percibe que el tronco pertenece a una red, a un sistema

Visin de las Personas

Personas como Costos Personas como Restricciones Personas como Activos (Recursos) Personas como Capital Humano

Personal

Relaciones Industriales

Recursos Humanos

Gestin de Talentos

Visin del RH

Proceso

Objetivo
Quin debe trabajar en la organizacin

Actividades comprendidas
Planeacin Reclutamiento Seleccin Socializacin Orientacin Modelaje de los cargos Equipos Evaluacin del desempeo Remuneraciones Planes de incentivos Beneficios sociales Capacitacin y desarrollo (T & D) Aprendizaje Organizacional Programas de cambios Carrera Relaciones con empleados Higiene y seguridad en el trabajo Calidad de Vida Base de datos y sistemas de informacin gerencial Controles-frecuencia-productividadbalance social

AGREGAR TALENTOS APLICAR TALENTOS RECOMPENSAR TALENTOS DESARROLLAR TALENTOS MANTENER TALENTOS MONITOREAR TALENTOS

Qu harn las personas en la organizacin Cmo recompensar a las personas Cmo preparar y desarrollar a las personas Cmo mantener a las personas trabajando en la organizacin Cmo saber quines son y qu hacen las personas

Influencias ambientales externas:

Condiciones culturales Condiciones econmicas y sociales Condiciones legales Sindicatos

Gestin de personas

Influencias organizacionales internas:

Misin organizacional Objetivos valores y estrategia Vision organizacional Naturaleza del trabajo

PROCESOS

RESULTADOS FINALES DESEABLES

Prcticas socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo

Talento

Competencias MAS

COMPROMISO

Talento individual=
competencias + compromiso + accin
Desmotivado
Competencias (puedo) Llega tarde

Buenas intenciones ineficientes

Accin (acto)

Compromiso (quiero)

TALENTO INDIVIDUAL

Talento organizativo
Creacin del talento organizativo
Profesionales (capacidades + compromiso + accin) Entorno organizativo Creacin de valor al profesional

Talento organizativo

Polticas relacionadas con la creacin del talento organizativo

Captacin de profesionales (en base a capacidades, compromiso y capacidad de accin)

Retencin de los profesionales (Desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y fomentando la accin

Qu son las Competencias?

Una CARACTERSTICA SUBYACENTE en una persona, que est causalmente relacionada con un desempeo bueno (c. umbral) o excelente (c. superior) en un puesto de trabajo concreto (Asuncin de Rol) y en una organizacin concreta (Cultura).
(Boyatzis, 1982)

Un conjunto de COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un PUESTO DE TRABAJO CONCRETO Y EN UNA ORGANIZACIN CONCRETA
(Pereda y Berrocal, 2005)

Competencias como....
Caractersticas subyacentes
Boyatzis (1982)
Conocimientos Aptitudes y Habilidades Actitudes y Valores Motivos Rasgos de la personalidad

Comportamientos observables
Pereda y Berrocal (1999)
Saber Saber Hacer Saber Estar Querer Hacer Poder Hacer

 Lo mas importante son los comportamientos incluidos en cada competencia, no el nombre dado a la misma Dado que cada organizacin es nica y cada trabajo es diferente, cada organizacin debe de adaptar sus sistemas de evaluacin y formacin, al no poderse utilizar perfiles, tcnicas

Componentes de las competencias

(Pereda y Berrocal, 2005)

SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los conocimientos implicados en la competencia. Pueden ser tcnicos (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).Se incluyen las estrategias de aprendizaje (aprender a aprender)

Componentes de las competencias

SABER HACER: Conjunto de habilidades y/o destrezas que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se pude hablar de habilidades tcnicas, habilidades sociales habilidades cognitivas, habilidades motrices, habilidades sensoriales, habilidades emocionales. En un puesto de trabajo habitualmente las habilidades interactan entre s

Componentes de las competencias

SABER ESTAR: Conjunto de actitudes y valores acordes con las principales caractersticas de entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.) Manejo adecuado de la persuasin

POTENCIAL: Conjunto de factores relacionados con EL INDIVIDUO: La capacidad personal aptitudes y rasgos (inteligencia, personalidad).

Los componentes sealados: Actan conjuntamente sobre la conducta No son independientes entre si

Niveles de las competencias

Nivel A Descripcin

SOBRESALIENTE: Nivel optimo de desarrollo de la competencia. Se asocia con un desempeo excepcional ADECUADO: Existe dominio de la competencia, donde el rendimiento es promedio. BASICO:.Nivel mnimo de logro de la competencia. Cuenta con la aptitud bsica y es susceptible de desarrollarla en el futuro INSUFICIENTE.: La persona no cuenta con el nivel mnimo de la competencia.

B C

Catalogo de competencias
Documento que recoge los perfiles de exigencias de todos los puestos de trabajo de la organizacin, que incluye tanto las competencias estratgicas (genricas) y especficas de la organizacin

Proceso bsico
Definir los comportamientos que exige un trabajo Evaluar si una persona lleva a cabo esos comportamientos. Desarrollar los comportamientos que la persona no sabe llevar a cabo

Trabajador competente
Experto: lleva a cabo su actividad con altos niveles de eficacia y eficiencia Multivalente: ampla sus actividades a otras dentro de su misma profesin, distintas de las que habitualmente lleva a cabo. Polivalente: amplia sus actividades a otras de profesiones distintas a la suya

Premisas bsicas del modelo

Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias

Premisas bsicas del modelo

Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias

Premisas bsicas del modelo

Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos

Conocer la evolucin de los puntos fuertes y dbiles y predecir el rendimiento futuro

Especialmente entre Recursos Humanos y el resto de la empresa

Permite integrar la estrategia y todos Adopcin de un enfoque los procesos de integrador recursos humanos

Definir objetivos de aprendizaje y operativos y evaluar la rentabilidad, eficacia y eficiencia Focalizar los esfuerzos

Enfoque de competencias

hacia los resultados

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del trabajo y los perfiles de competencias de los sujetos

Ventajas del enfoque de competencias

Usar como predictor el comportamiento pasado y mediante la utilizacin de pruebas profesionales y situacionales

Clasificaciones de las competencias

Clasificacin general
COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN
Esenciales (claves)

COMPETENCIAS DE LA PERSONA

Basicas Genericas (cardinales referenciales sociales) Especficas ( directivas, tcnico profesionales)

Las Competencias Referenciales

(McCauley)

16

Las Competencias Referenciales

(McCauley)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ser una persona de muchos recursos Hacer lo que conoce Aprender rpido Tener espritu de decisin Administrar equipos con eficacia Crear un clima propicio para el desarrollo Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo

Las Competencias Referenciales

(McCanley) 9. Formar un equipo de talentos 10.Establecer buenas relaciones en la empresa 11.Tener sensibilidad 12.Enfrentar los desafos con tranquilidad 13.Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal 14.Autoconocerse 15.Tener buen relacionamiento 16.Actuar con flexibilidad

Competencias para gerentes y profesionales Siglo XXI

(Evers y Rush)

Movilizacin de la innovacin y el cambio Administracin de personas y tareas Comunicacin Pericia tcnica Autoadministracin

Categoras de competencias
(Spencer & Spencer)

Competencias Competencias Competencias Competencias Competencias Competencias

de logro y accin de ayuda y servicio de influencia gerenciales cognoscitivas de eficacia personal

Algunas competencias claves

Orientacin al Negocio Orientacin al Cliente Orientacin a la Productividad Interdependencia Equipo Negociacin Dominio Personal y Proactividad Influencia (estrategias de persuasin)

Competencias para el futuro en ALTOS EJECUTIVOS (Hay Group)

Razonamiento estratgico Liderazgo del cambio Gestin de relaciones

Competencias para el futuro en EJECUTIVOS (HayGroup) Flexibilidad Introduccin del cambio Sensibilidad interpersonal Delegacin Trabajo en Equipo Transferibilidad

Competencias para el futuro en EMPLEADOS (HayGroup) Flexibilidad Motivacin para buscar informacin Adquisicin de habilidades y tcnicas Orientacin hacia el logro Trabajo bajo presin de tiempo Colaboracin Orientacin hacia el cliente

Las competencias emocionales

Goleman (1996)

Autoconciencia Autocontrol (autorregulacin) Automotivacin Empata Control de las relaciones sociales

Las competencias emocionales

Salovey y Mayer (1990)

Conocimiento de las propias emociones Capacidad para controlar las propias emociones Capacidad para automotivarse Capacidad de reconocimiento de las emociones de los otros Control de las relaciones sociales

Las competencias directivas

(Whetten y Cameron, 2005)

Habilidades personales
Autoconciencia Gestin del estrs Resolucin de problemas

Habilidades interpersonales
Relacin y comunicacin de apoyo Influencia y poder Motivacin Gestin del conflicto

El papel de los rasgos

Inteligencia General Inteligencias mltiples Personalidad Aptitudes
Intelectuales Sensoriales Psicomotoras Emocionales

Niveles del trabajo por competencias

Slo identificacin y certificacin Certificacin y Normalizacin (liderado por el sector productivo) Identificacin, normalizacin, certificacin y generacin de un sistema (instrumentado por el Estado)

Gestin por Competencias

Es un sistema integrado de Direccin de las PERSONAS en la ORGANIZACIN que ANALIZA, GESTIONA, EVALA y DESARROLLA las CONDUCTAS de las personas para permitir y facilitar el APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL que haga viable y rentable el PROYECTO EMPRESARIAL

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de ls personas, de lo que saben hacer o podran hacer.

Caractersticas
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos mas objetivos, operativos y compartidos en la organizacin Es mas fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y , por tanto, de predicciones mas seguras, vlidas y fiables.

La gestin por competencias trata de....

IDENTIFICAR CAPACIDADES PARA EL XITO EVALUAR NIVEL DE COMPETENCIAS SELECCIONAR PERSONAS CON POTENCIAL PLANIFICAR MEDIOS NECESARIOS REMUNERAR LOS DESEMPEOS OPTIMIZAR LOS COMPORTAMIENTOS

Implementacin del modelo

Etapas

1. Sensibilizacin
Es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo Recursos:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo Focus Groups para detectar falencias en el modelo vigente Participacin en charlas y seminarios

2. Analisis de puestos de trabajo

Se inicia una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas particulares son compatibles con la Misin de la empresa Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno

3.

Definicin del perfil de competencias requeridas

Listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles de competencias en base a ello (catlogo, diccionario, normalizacin). Estos perfiles servirn de base para toda la gestin humana en la empresa.

4.

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos identificando puntos de excelencia y de insuficiencia Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil sern estimulados a desarrollar nuevas competencias Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn en programas de capacitacin y desarrollo

Procedimientos de intervencin para el desarrollo de competencias

Desarrollo de competencias
Componentes Intervencin

Conocimientos Habilidades Actitudes

Autoconcepto- asuncin de Rol

Informacin (Mentoring) Entrenamiento (formacin - Coaching) Entrevista de apreciacin Evaluacin de desempeo

Retroinformacin Retos Recompensas

Motivacin Personalidad

Orientacin

Cmo aplicar la gestin por competencias a los distintos procesos de Recursos Humanos?

Aplicaciones a RR.HH.
Anlisis y descripcin de puestos Reclutamiento y Seleccin del personal Desarrollo de entrevistas por competencias Evaluaciones de potencial Valoracin del potencial humano para fines de compra-venta, fusin, etc. Planes de carrera y planes de sucesin

Aplicaciones a RR.HH.
Planes de jvenes profesionales Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluacin de desempeo Evaluacin de 360 (Feedback 360) Compensaciones

Perspectiva
De la gestin de competencias a la gestin del conocimiento

Recursos Humanos rea estratgica

Gestin de competencias Gestin del desempeo y del rendimiento
Del uso tctico a las conductas estratgicas

Gestin del conocimiento

Integracin de las competencias con los otros elementos del desempeo Manejo estratgico generalizado Sistematizar, compartir reutilizar el conocimiento Organizacin Inteligente

MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Aprendizaje

EL COMPORTAMIENTO crean
Impulso

Procesos cognoscitivos (toma de decisiones)

logra

Tension

LAS NECESIDADES

satisfacen

LAS METAS

EL CICLO DE LA MOTIVACION

Jerarqua de necesidades de MASLOW

Autorrealizacin

Amor propio Afiliacin Seguridad Fisiolgicas

La necesidad de cumplir con nosotros mismos utilizando al mximo nuestras capacidades y habilidades y desarrollando todo nuestro potencial La necesidad de estimarnos nosotros mismos y ser estimados por los dems. La necesidad de amistad y de interaccin con los dems. La necesidad de sentirnos seguros y a salvo. La necesidad de alimento, bebida, abrigo, calor y alivio para el dolor.

Cuales son los factores que motivan al personal?

La importancia de las limitaciones econmicas como factor de motivacin El gerente puede crear las condiciones apropiadas para motivar eficazmente al personal Es necesario identificar las metas personales, entre las cuales pueden estar las siguientes:
La necesidad de sentir que se ha logrado algo Recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado El progreso y el ascenso Participar en la toma de decisiones Tener mayores responsabilidades. Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal Los desafos y el crecimiento personal

Teora ERG de Aldelfer

Autorrealizacin Crecimiento Social Seguridad Fisiologicas MASLOW

Crecimiento

Relacin

Existencia ALDELFER

Teora de la Motivacin-Higiene de Herzberg

Cuando la gente est insatisfecha con su trabajo, se preocupa por el medio en el que labora. Por otro lado, cuando se siente a gusto en su puesto, este sentimiento tiene poco que ver con el trabajo en s.

Factores de higiene (entorno)

Polticas de la compaa y la administracin Supervisin Condiciones de trabajo Relaciones personales Dinero Estatus Seguridad

 Los factores de higiene no producen aumentos en la capacidad de produccin del empleado, sino que slo evitan prdidas en su rendimiento debidas a restricciones en el trabajo. Factores de mantenimiento

Factores motivadores(empleo en s)
Logros Reconocimiento por los logros Trabajo estimulante Mayor responsabilidad Crecimiento y desarrollo

 Factores que ataen a los sentimientos de logros, crecimiento personal y reconocimiento que se experimentan en un trabajo que ofrece retos y margen de accin. Tienen un efecto positivo en la satisfaccin

 Los factores de higiene influyen en la disposicin y los motivadores en la habilidad del individuo

Los atributos de la tarea

Variedad de la tarea Identidad de la tarea Importancia de la tarea Autonoma Retroalimentacin

Teora X y Y (McGregor)
Para casi todos el trabajo es en esencia desagradable. La mayora de la gente carece de ambiciones y del deseo de responsabilidades y prefiere ser dirigida La mayora tiene poca creatividad para resolver los problemas de la organizacin La motivacin slo funciona en los niveles fisiolgicos y de seguridad. Casi toda la gente debe ser controlada en forma estrecha y muchas veces obligada a alcanzar los objetivos

El trabajo es tan natural como el juego si

las condiciones son las favorables.

Con frecuencia es indispensable el autocontrol para alcanzar las metas de la organizacin. La capacidad de resolver los problemas de la organizacin con creatividad est muy distribuda entre la gente. La motivacin se d tambien en los niveles social, de estima y de autorrealizacin.

La gente puede dirigirse sola y ser creativa en el empleo si est motivada adecuadamente.

Teora de las necesidades aprendidas (McClelland)

Cuando una necesidad se hace intensa motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla. Logro Poder Afiliacin

La n Log
Las personas con alta n log:
Prefieren evitar los objetivos de consecucin fciles y difciles. Prefieren, en realidad, objetivos moderados que consideren alcanzables. Prefieren una retroalimentacin inmediata y fiable sobre su rendimiento. Gustan de asumir la responsabilidad en la solucin de los problemas.

Teora del refuerzo

La conducta est en funcin de sus consecuencias. La MOC (Modificacin Organizacional de la Conducta):
Consiste en el refuerzo sistemtico de la conducta organizacional deseable y el no refuerzo o castigo de la conducta organizacional no deseada. Se utilizan los conceptos de Refuerzo positivo, negativo, castigo, extincin, programas de reforzamiento (contnuo e intermitente). El aprendizaje social enfatiza en los procesos de modelamiento.

Teora de las expectativas (V.Vroom)

Teora por la cual un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y selecciona uno basndose en cmo la seleccin se relaciona con los resultados del segundo nivel. Las preferencias del individuo se basan en la fortaleza (valoracin) del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepcin de la relacin entre los resultados del primero y del segundo.

 Los resultados de primer nivel derivados de la conducta se asocian con la realizacin del trabajo. Estos resultados incluyen productividad, ausencias, bajas y la calidad de la productividad. Los resultados de segundo nivel son los hechos (premios o castigos) que probablemente vienen motivados por los resultados del primer nivel, como pueden ser el incremento salarial por mritos, la aceptacin o rechazo en el grupo o la promocin.

Conceptos bsicos
Instrumentalidad. Es la percepcin de la relacin entre resultados del primer nivel y resultados del segundo nivel. Valencia: Nivel de preferencia sobre un determinado resultado (+/-). Expectativa. Probabilidad percibida de que un acto en concreto ir seguido por una respuesta determinada

Teora de la equidad
Comparacin que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus compaeros de trabajo en situaciones similares

Teora de la fijacin de objetivos

Los objetivos conscientes y las intenciones son importantes determinantes de la conducta. El proceso de establecer objetivos, supone en muchos casos el trabajo conjunto de superiores y subordinados para establecer los objetivos del subordinado durante un determinado perodo de tiempo.

Modelo de la motivacin en el trabajo

Estado general de motivacin en el trabajo

Expectativas Valencia Instrumentalidad

Satisfaccin de necesidades

Resultados del trabajo

Atributos de la tarea
PERCEPCIONES DEL TRABAJADOR

Aspectos no motivacionales del desempeo

Estmulos contingentes al desempeo

DESEMPEO

Satisfaccin en el ESFUERZO trabajo

Metas de desempeo

Aplicacin de la teora
pesar de la abundancia de teoras, investigaciones y complementariedad entre las mismas, muchos jefes preferirn ignorar las teoras acadmicas sobre la motivacin. Pese a ello, los jefes, en vez de ignorar la motivacin, deben desempear un papel activo en la motivacin de sus empleados.

Conclusiones
Los jefes pueden influr en la motivacin de sus empleados. La motivacin puede ser dirigida. Si es preciso mejorar los rendimientos, los jefes deben intervenir y ayudar a crear una atmsfera que anime, respalde y ayude a mejorar estos rendimientos,

 Los jefes deben recordar que la habilidad, la competencia y la oportunidad desempean un papel importante en la motivacin. Un trabajador con escasa habilidad o poca pericia difcilmente llegar a ser productiva. Una organizacin sin oportunidades y que presente obstculos como equipos pobres, condiciones de trabajo inadecuadas o jefes con malos modos ayudar poco a crear una atmsfera que anime a la motivacin general e individual

 Los jefes deben ser sensibles a las variaciones en las necesidades, las habilidades y los objetivos de sus empleados. Deben considerar las diferencias en las preferencias (valencias) por los premios. Las diferencias individuales significan que la personalizacin de los esfuerzos en la motivacin debe ser parte del intento motivador de los jefes.

 El contnuo seguimiento de las necesidades, habilidades, objetivos y preferencias de los empleados es responsabilidad individual de cada jefe. No es un feudo personal de los directores de personal o de recursos humanos.

 Algunos individuos practica un alto nivel de autorregulacin y de motivacin personal. Los jefes deben intentar canalizar la conducta automotivada hacia la obtencin de resultados productivos.

 Los jefes como modelos de rol pueden influr en la motivacin de los empleados. El aprendizaje social se d sobre una base regular, y los jefes deben ser conscientes de que su estilo, tcnicas y conducta en el trabajo estn siendo observados y pueden ser imitados con facilidad

 Cuando los empleados perciben que los resultados mas valorados se pueden alcanzar mejorando el rendimiento, se puede considerar que la estrategia de motivacin ha funcionado en su mayor parte

 El establecimiento de objetivos para dirigir la conducta es una parte importante de cualquier programa de motivacin

 Los jefes deben intentar ofrecer a sus empleados trabajos que les ofrezcan equidad, que supongan un cierto desafo, diversidad y una variedad de oportunidades