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CONCEPTO
Herramienta
o tcnica que aplica administrador financiero, para evaluacin proyectada, estimada futura de una empresa. empresa. Establece las normas del cambio de empresa. empresa. Las cules deben incluir: incluir:
el la o la
Una identificacin de los objetivos de la empresa. empresa. Un anlisis de las diferencias entre estos objetivos y la condicin financiera actual de la empresa. empresa. Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros. financieros.
La Proyeccin de las Fase en la cual se ventas, el ingreso y los implantan los planes activos tomando como financieros; el control trata financieros; base estrategias del proceso de alternativas de produccin retroalimentacin y ajuste y mercadotecnia as como que se requiere para la determinacin de los garantizar la adherencia a recursos que se necesitan los planes y la oportuna para lograr estas modificacin de los mismos proyecciones. proyecciones. debida a cambios imprevistos. imprevistos.
LA BRECHA DE LA PLANEACIN
PLANEACIN
DNDE ESTAMOS?
EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES PRECIO
PRODUCTO
DISTRIBUCION
AMBIENTE TECNOLGICO
S.I.G. MARKETING
TOMA DE DECISIONES
S.I.G.PRODUCCIN Y R. HUMANOS
COMPETENCIA
MERCADOS FINANCIEROS
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
ERRORES
NO APROVECHAR O. DE INV.
EFECTOS
INSATISFACCIN AL MERCADO
ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO LA TCTICA: TCTICA:
PREMISAS
1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. EMPRESA. 2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICO SOCIOFUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. EMPRESA. 3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL Y POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES. OPORTUNIDADES. 4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA. EMPRESA.
1) DETERMINACIN DE LA MISIN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). 2) FORMULACIN DE OBJETIVOS ECONMICOS A LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES. 3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS BSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS. 4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE DEBERN APLICARSE.
ELEMENTO S
ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS
DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN.
DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES, AS COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.
OBJETIVOS Y METAS.
Es
evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posicin de progreso y rentabilidad. rentabilidad. Una empresa de xito requiere: sentido comn, requiere: buen juicio y experiencia, pero una verdadera direccin de empresas, requiere la fijacin de objetivos y la conduccin de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos. objetivos.
OBJETIVOS Y METAS.
La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolucin de problemas: problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las REACTIVAS: problemas; metas reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarn de superar sus ventas, penetracin de mercado, rendimiento de inversiones, estructura de capital, etc. etc. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos PLANEADORAS: problemas. reflejan sus propsitos de contrarrestar determinada accin esperada de sus competidores, la sustitucin de procesos de produccin por otros, renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc. etc. EMPRENDEDORAS: Prevn los problemas y las oportunidades. EMPRENDEDORAS: oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus estructuras, procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc. etc.
de agregacin, cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. corporativo. Implican conjuntos alternativos de supuestos: supuestos: peor propuesta, propuesta normal, mejor propuesta. propuesta.
ESTADOS PROFORMA
REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS
ENCHUFE
SUPUESTOS ECONMICOS
Polticas de control financiero. Presup. del producto Presup. de sucursales Presup. regionales
Ejemplo de un enchufe
Estado de prdidas y ganancias 20X1 Ventas Costos U. Neta $1,000 800 200
Balance General Fin de ao 20X1 Activos $ 500 Total $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500
El objetivo es mantener la razn deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son ptimas. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%
Ejemplo de un enchufe
Estado de prdidas y ganancias 20X2 Ventas Costos U. Neta $1,200 960 240
Balance General Fin de ao 20X2 Activos $ 600 $300 300 Total 600 Deuda Capital $ 600 Total $
La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para mante la razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un pago dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variab de enchufe.
PUNTO DE EQUILIBRIO
CONSISTE
EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:
COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR, POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.
C. DE VE UNITARIO
Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productos a precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales, los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas. En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de los variables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.
se estn tomando decisiones sobre nuevos productos, ste anlisis puede ayudar a determinar qu tan grandes debern ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. rentable. Para los efectos de una expansin general en el nivel de operaciones de la empresa; una expansin provocara que empresa; aumentarn tanto los niveles de costo fijo como los variables, pero tambin incrementaran las ventas. ventas. Cundo se estn considerando proyectos de modernizacin y automatizacin, en los que la inversin fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de mano de obra. obra.
funcin de ingresos totales, se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de produccin. produccin. La curva de costos variables no siempre puede ser lneal, por la existencia de las economas de escala. escala. La empresa tambin podra estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos. fijos. Generalmente la presencia de costos fijos ms altos no es buena, sin embargo, se puede asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos variables por unidad. unidad.
APALANCAMIENTO OPERATIVO
Grado
en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. empresa. Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo, se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo, mantenindose constante todo lo dems, significa que un cambio en ventas relativamente pequeo dar como resultado un gran cambio en el ingreso en operacin. operacin.
APALANCAMIENTO OPERATIVO
EMPRESA A: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 40 000 80 000 80 000 0 60 000 120 000 110 00010 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 200 000 400 000 320 000 80 000 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 40 000 80 000 60 000 120 000 112 000 160 000 136 000 24 000 200 000 160 000 40 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 280 000 120 000
EMPRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 20 000 40 000 80 000 40 000 80 000 100 000 60 000 120 000 120 000 80 000 160 000 140 000 100 000 200 000 160 000 120 000 240 000 180 000 200 000 400 000 260 000
COSTO PR 40 000 UNIDADES (40 000) (20 000) 0 20 000 40 000 60 000 140 000 EMPRESA A $2.00 EMPRESA B $2.20 EMPRESA C
$2.50
APALANCAMIENTO OPERATIVO
La
empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo, no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus automatizado. costos variables son los mayores. mayores. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio. promedio. Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de automatizado. equilibrio a un punto ms alto que la empresa A. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza mquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. obra. Sus costos variables aumentan lentamente. El punto de lentamente. equilibrio es el ms alto. Sin embargo, una vez alcanzado sus alto. utilidades aumentan ms rpido que las de las dems empresas. empresas.
APALANCAMIENTO OPERATIVO
El
uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad. unidad. Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen importancia. de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive costos. podra bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de $0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10. 20; 10. Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a un vlumen de ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costos ao. por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an a 70% pesar de la inflacin en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas general. presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. costo. Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre la posicin de mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta relacin en la planeacin estratgica. estratgica.
DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir un incremento de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% 20% en ventas, tendremos un incremento en las utilidades de operacin del 40% 40%. Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es especfico para el nivel inicial de ventas. ventas. En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el grado de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinar entre ms alto sea el nivel bsico de ventas respecto al punto de equilibrio. equilibrio. Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las utilidades, tanto en direccin ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. ventas. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de utilidades tambin se ver incrementado. incrementado.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Programa
que muestra los flujos de efectivo (entradas, salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un perodo de tiempo determinado.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Generalmente
se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del ao siguiente, adems de un presupuesto ms detallado diario o semanal para el mes siguiente. Los mensuales se usan para propsitos de planeacin y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
I. COBRANZAS Y COMPRAS 1 VENTAS BRUTAS 2) RECUPERACIN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO, 20%) 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 210 350 280 245 350 175 245 140 175 140 MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 200 250 300 400 500 350 250 60 175 20 255 80 210 25 315 100 280 30 410 70 350 40 460 50 245 50 345
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
II. GANANCIA O PRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC EN EFECTIVO MENSUAL 8) COBRANZA (SECCIN1) 255 315 410 460 345 9) COMPRAS (SECCIN 1) 210 280 350 245 175 10) SUELDOS Y SALARIOS 11) RENTA 12) OTROS GASTOS 13) IMPUESTOS 14) PAGOS CONSTRUCCIN DE LA PLANTA 15) TOTAL PAGOS 16) GANANCIA NETA DE EFEVO. 30 15 10 40 15 15 50 15 20 30 100 265 (11) 350 (37) 465 (57) 415 44 230 114 215 34 40 15 15 30 15 10
250 140 30 15 10 20
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC REQUERIMIENTO DE PRSTAMOS 17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) MES 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PRDID, 16 + 17) 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRSTAMOS REQUERIDOS 4 (33) (90) (46) 68
68
102
10
10
10
10
10
10
(6)
(43)
(100)
(56)
58
92
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
SALIDA
DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa META: planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. negocios. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: EFECTIVO: Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc. como: etc. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de la inversin de excedentes de efectivo. efectivo. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cada mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria. diaria. La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a travs de su efecto sobre el ingreso gravable. gravable. Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin seran incorrectos. incorrectos. Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. efectivo. El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa. empresa.
CONTROL FINANCIERO
SISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO: FINANCIERO: Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las razones de rotacin y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactun entre s para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. activos. Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional, se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). (EBIT). Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien est operando cada divisin. divisin.
Modelo Dupont
activos circ.
pasivo c. plazo
capital de trabajo
activo fijo
otros activos activo total
+
=
rotacin de capital
R.O.I.
precio de venta
volumen de ventas ventas brutas desctos. y devol.
x + =
=
utilidad bruta
=
tasa de utilidad neta
= -
ventas netas
entre
tasa de utilidad
1-K
Modelo Dupont
Las
comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos, es decir, entre activos ya muy viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el manejo de la depreciacin aunque ambas divisiones esten bien administradas, este factor puede vairar el anlisis por lo que se requiere hacer un ajuste. ajuste. El ROA se puede utilizar tambin para distribuir los fondos entre las diversas divisiones, es decir, las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que generar menor ROA. ROA.