A Construo do Plano de Negcio

Antonio Renato Cecconello Alberto Ajzental

Capa da Obra

1 Edio | 2008

Captulo 5 Compreenso do contexto

Captulo 5

Compreenso do contexto

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5. Compreenso do contexto: fator decisivo para minimizar os riscos inerentes a qualquer tomada de deciso de investimento. 5.1 Ambientes: primeiro passo para a definio da estratgia, podendo ser um ambiente interno ou externo. Eles podem ser definidos assim: 5.1.1 microambiente externo; 5.1.2 macroambiente; 5.1.3 microambiente interno; 5.1.4 fatores crticos de sucesso.

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5.2 Anlise da demanda: um dos pontos principais na anlise do ambiente, pois obtm a estimativa ou projeo da Receita. A receita obtida pela empresa resultado de dois fatores: quantidade de unidades vendidas a um determinado preo.

5.2.1 Compreendendo a terminologia - necessidades, desejos, demanda e mercado: importante para que se compreenda as aes que compem a demanda.

5.2.2 Compreenso do comportamento do consumidor: importante para se compreender a demanda.

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5.2.3 Evoluo do consumo: para entend-la, deve-se entender o

recolhimento de dados instantneos de uma situao (corte transversal dos fatos) e, em alguns casos, o passado de um fenmeno (sries histrias ou cortes longitudinais). Desta forma, consegue-se entender os fatores relevantes e estipular sua relao na tentativa de prever tendncias, fazer projees, etc.

5.2.4 Dimensionamento da demanda: a partir do ponto de vista

qualitativo e quantitativo: Quantos so os clientes? Quanto compraro? Em qual intervalo de tempo? Com que freqncia? A qual preo?

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5.2.5 Produto da anlise: deve ser a informao de: Quanto se vender de determinado produto; A que preo; Em que regio; Para qual perfil de cliente, com qual freqncia e de acordo com quais tendncias.

5.3 Anlise da oferta: busca pela compreenso de quais so os produtos disponveis no mercado que atendam as necessidades dos clientes (atual e futuro). Deve-se entender atravs de: Quem so seus produtores? Qual seu poder de mercado? Qual o grau de rivalidade entre as empresas concorrentes? E a relao dessas empresas rivais com seus fornecedores? H ameaas de bens substitutos? Quais as caractersticas dessa indstria em que j se opera ou se deseja iniciar operao?

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5.3.1 Compreendendo a terminologia

Sistema de Valor: consiste no fluxo mais amplo de atividades, incluindo as cadeias de valor desde os primeiros fornecedores de matria-prima at o cliente final. Estrutura da indstria: consiste em analisar um fragmento do sistema de valor e de relacionamento mais prximo empresa em questo. A Dinmica competitiva de uma determinada indstria diz respeito aos movimentos estratgicos possveis das empresas envolvidas sujeitas a diversos fatores da prpria empresa e das empresas envolvidas. Substitutos da oferta realizada ou pretendida servem de base para se conhecer e determinar os concorrentes.

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5.3.2 Compreendendo o comportamento dos competidores da indstria: importante saber que o concorrente de uma empresa nem sempre idntica ela ou produz exatamente o mesmo produto. 5.3.3 Dimensionamento da oferta atual: o cruzamento dos conhecimentos da oferta e da demanda possibilita antever o que se passar no mercado fornecendo um indicador da necessidade ou no de investimentos na produo de determinada indstria. 5.3.4 Evoluo da oferta: obtm-se informaes sobre a evoluo da capacidade de oferta realizada e a capacidade de produo. 5.3.5 Produto da anlise: obteno de conhecimento sobre as bases em que se d a concorrncia, o que auxilia na determinao de quem, quantos, onde, por que e como so os concorrentes.

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5.4 Sistema de valor: utilizado para a empresa entender sua posio em custos e identificar os diversos meios que podero ser empregados para a implementao de sua estratgia comercial. Ele tambm indica todos os participantes desse processo, permitindo o entendimento mais amplo da indstria sob anlise. 5.4.1 Identificao dos participantes: nos sistemas de valores, de montante a jusante ocorre a movimentao de bens tangveis e intangveis, que vo sendo processados e transformados a cada passo, adquirindo valor agregado. No caminho contrrio ocorre a movimentao de capital monetrio. 5.4.2 Produto de anlise: nas questes estratgicas da empresa, esse modelo permite a visualizao das integraes verticais e horizontais existentes ou factveis.

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5.5 Anlise da atratividade da indstria Modelo das foras competitivas de Porter ou Modelo das cinco foras: uma ferramenta de estratgia de fora para dentro da empresa. Objetivo: analisar alguns dos aspectos da indstria em que se deseja entrar ou j se est dentro. 5.5.1 Algumas restries de uso do modelo de cinco foras. 5.5.2 Notas complementares sobre a viso microeconmica. 5.5.3 Produto da anlise.

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5.6 Anlise da concorrncia ampliada: permite um melhor e mais profundo entendimento da indstria proposta pelo modelo de cinco foras. 5.6.1 Produto da anlise: entendimento mais amplo das relaes entre os rivais da indstria sob estudo concorrendo por insumos ou clientes alm da indstria em questo. 5.7 Complementaridade: ao estudar uma indstria,com vistas estratgia de negcios, propem-se que se atente aos seus aspectos da competio e de cooperao. 5.7.1 Parcerias estratgicas: as possibilidades de cooperao entre as empresas quando da anlise da indstria sob estudo, como conseqncia da utilizao desse modelo, pode-se obter um cenrio das possibilidades do desenvolvimento de parcerias.

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5.7.2 Produto da

deve-se poder construir um quadro referencial da identificao dos complementadores, que deve reunir os principais aspectos apreendidos das diversas dimenses.

anlise:

5.8 Macroambiente: ao estudar os elementos que podem ser relevantes

indstria em foco, procura-se descobrir quais so os elementos agregados que guardam uma correlao e quais as implicaes de suas flutuaes. Objetivo: determinao das variveis exgenas que influenciam a indstria, que, se forem previstas, podero auxiliar na determinao de tendncias, de risco ou oportunidades.

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5.8.1 Ambiente sociocultural: entende-se melhor o ambiente atravs dos fatores socioculturais que moldam os relacionamentos sociais. 5.8.2 Ambiente demogrfico: estudo do perfil das pessoas constituintes da populao. Para empresas voltadas para o cliente final, o estudo da populao traz informaes sobre tamanho e demais caractersticas do mercado. 5.8.3 Ambiente Econmico: h vrios ndices que medem o desempenho de uma indstria fornecidos pelas entidades de classe ou rgos pblicos. E, ainda, h outros ndices de mercado que podem ser utilizados para medio do desempenho da indstria de forma indireta. 5.8.4 Ambiente tecnolgico: a tecnologia tanto pode ser vista como uma nova indstria emergente, abrindo novas possibilidades de negcios, como produtora de solues a serem adotadas em diversas indstrias como vantagem competitiva e uma condio necessria de sobrevivncia da empresa.

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5.8.5 Ambiente poltico-legal: formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso. As leis incentivam, influenciam e restringem a ao de organizaes e dos indivduos. Seu conhecimento permite o entendimento dos caminhos possveis. 5.8.6 Ambiente natural: refere-se a como a indstria utiliza os recursos naturais e o meio ambiente, sofrendo assim a presso de ONGS para que no o prejudiquem. O desenvolvimento auto-sustentado diz respeito possibilidade de crescimento econmico, de tal forma que no seja obtido por prejuzos ambientais e ao estudo das conseqncias negativas da atividade da empresa que podem inviabilizar o negcio. 5.8.7 Cuidados no uso da ferramenta: a identificao dos elementos que apresentam relacionamento com a indstria permitem um entendimento mais profundo da indstria.

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5.8.8 Produto da anlise: anlise da construo de um cenrio que serve como arcabouo para a indstria sob estudo, por meio de: dados numricos que sejam passveis de anlise e interpretao; por dados qualitativos. 5.9 Microambiente ambiente interno: considera-se os recursos internos, capacidades e competncias essenciais, que apresentam valor quando vistos pela sua possibilidade de gerao de uma vantagem competitiva para a empresa. 5.9.1 Teoria baseada em recursos: Os recursos da empresa trabalho e capital so fatores de produo nos quais todos os recursos so perfeitamente homogneos e mveis. Contrariamente tese fundamental que os recursos utilizados pelas empresas so: (i) significativamente heterogneos entre as empresas; e (ii) imperfeitamente mveis.

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5.9.2 Teoria baseada em competncias: refere-se quilo que a organizao poderia fazer particularmente bem em comparao a seus competidores. 5.9.3 Governana: com o passar do tempo e com o crescimento das empresas, ocorreu uma separao entre a propriedade e o controle, permitindo que indivduos especializados conduzam a administrao da empresa, enquanto os investidores usufruam dos benefcios e corram os riscos de sua propriedade. 5.9.4 Estratgia cooperativa: as alianas estratgicas so parcerias entre empresas, em que seus recursos, capacidades e competncias essenciais so combinados para perseguirem interesses mtuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou servios. 5.9.5 Produto da anlise: deve-se construir um quadro referencial da identificao dos fatores internos, que deve reunir os principais aspectos aprendidos das diversas dimenses, que auxiliaro na construo do QRDN.

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5.9.6 Anlise da empresa existente: abordagem das diferenas entre os planos de negcios voltados para novas empresas e os voltados para empresas existentes.

5.9.7 Fatores crticos de sucesso: so aqueles considerados vitais para a conduo da empresa e podem ser identificados pela anlise comparativa entre as empresas de melhor desempenho e as demais em uma determinada indstria.

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5.10 Produto do captulo Quadro referencial para a definio do negcio: Para que uma estratgia seja bem trabalhada, necessrio deixar claro qual o problema do estrategista. (ZACCARELLI, 2002, p. 55)

Objetivo: estruturao de um quadro-resumo que apresente aos interessados um resumo qualitativo e quantitativo sobre os aspectos que podem ou no interferir no negcio que se est investigando e lhe trazer uma viso integrada sobre as diversas variveis existentes ao negcio em anlise, para a definio do negcio e as estratgias genrica e mercadolgica.

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Quadro 5.10 Referencial para a definio do negcio

Estratgico
. Oportunidades . Ameaas . Barreiras . Fatores Crticos de Sucesso

Tcnico
. Escalas tcnicas de produo . Volumes de produo necessrios . Viabilidade tcnica da produo

Aspectos para Definio Estratgica

Aspectos de Viabilidade Tcnica

QRDF
Aspectos de Viabilidade Econmica Econmico
. Massa crtica (capital de start up magnitude) . Retorno do investimento (prazo, valor e taxas)

Aspectos de Viabilidade Financeira Financeiro

. Alternativas de funding (prprio e terceiros) . Taxas de remunerao de capital

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Quadro 5.11 QRDN Aspectos estratgicos Negcio novo

Perspectivas para o negcio

. Tendncias do aumento da demanda; . Utilizao de novos insumos e tecnologias; . Deficincias da concorrncia; . Tecnologia prpria diferenciada . .......

Riscos para o negcio

. Integraes .(para frente e / ou para trs) por parte dos concorrentes; . Novos entrantes; .......

Oportunidades

Ameaas

QRDF Estratgico
Barreiras Fatores Crticos de Sucesso Caractersticas necessrias para participar
. Localizao, estacionamento prprio; . Fontes prprias de insumos; . Capital de giro; Rede de distribuio; . .......

Dificuldades para o negcio

. Barreiras culturais; Barreiras legais; . Falta de tecnologia adequada; . Falta de acesso aos canais de distribuio .......