MASP

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas

Problemas no foco do MASP



Problema o resultado indesejvel de um trabalho. Todas as organizaes e empresas possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios.

Problemas: sintomas


Sintomas da existncia de problemas: - Baixa produtividade. - Baixa qualidade dos produtos e servios. - Menor posio competitiva no mercado.

Problemas: sintomas


Sintomas da existncia de problemas:

- Nmero elevado de acidentes. - Desperdcios em geral. - Nmero elevado de horas de mquina parada. - Pessoal desmotivado. - Alto ndice de absentesmo. - Etc...

Deming nos Processos

85% das razes das falhas que comprometem a expectativa do cliente so relatadas por deficincia em sistemas e processos ao invs de falhas de funcionrios. O papel da adminsitrao mudar os sistemas e os processos ao invs de molestar o funcionrio para fazer melhor.

Problemas no foco do MASP



Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa. No existem culpados para os problemas da empresa; existem causas. A maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema.

No Qualidade: Os verdadeiros Custos

Inspeo Sucata Garantia

Custos Tradicionais da Qualidade

(Facilmente Identificados)

Rejeies
(tangvel)

Retrabalho Penalidades & Danos

Custos da Qualidade escondidos

Acordos de vendas

Perda de vendas Insatisfao do cliente Hora extra Entrega parcial

(Difceis de mensurar) Tempo de ciclo longo

Mais setups Custos de remessas extras Desgaste com o cliente Alteraes de engenharia

Perda de oportunidades

Viagens desnecessrias Excesso de inventrio Adiamento de instalaes Perda da lealdade do cliente

Moral do empregado, produtividade, retorno

O iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...

Introduo

O MASP se baseia na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.

Sucesso da implementao


A anlise trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do estudo, o foco na populao, entre outros; O MASP uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.

Os dados devem ser:

    

Coletados Analisados Agrupados Estratificados Apresentados de maneira que sejam utilizados como recursos de informaes.

Tcnicas Utilizadas
            

Brainstorming; Coleta de dados, folhas de verificao; Analise de correlao e regresso; Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas; Diagrama de causa e efeito; Distribuio de freqncias; Curva de Gauss, probabilidades na curva normal; Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk; Carta de controle; Modelo de matriz de relao; Diagrama de Pareto; Mtricas do seis sigma DMAIC; FMEA.

BRAINSTORMING
O Brainstorming (tor de palpites) uma rodada de idias, destinada a busca de sugestes atravs do trabalho de grupo.  usada para gerar idias rpidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situaes.


Brainstorming

Trabalho em grupo fundamental

Diagrama de Disperso
Permite a identificao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise.  Quando observamos uma forte correlao podemos estabelecer a regresso entre as variveis e atravs de frmulas matemticas utilizadas para fazer estimativas de uma varivel em funo da outra.


Correlao
Diagrama de Disperso

.
Varivel A

Varivel B

Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo. Retngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operao. Setas: indica as fases de seqncia do processo. Losango: determina pontos onde sero tomadas decises vitais sobre o processo. Terminao: indica o limite final do processo.

Modelo de Fluxo
Ligar a tv

Exemplo do cotidiano: ligar a tv

no

Imagem Aparece?

O fio esta conectado?

no

sim

sim

Conectar o fio

sim

Imagem boa?
no

sim

Imagem aparece?

no

Chamar um tcnico
no

Operar ajustes Assistir a tv

Imagem boa?

sim

Coleta de dados


Conjunto de tcnicas que, com o emprego de uma folha de verificao apropriada permite a obteno de dados para um tratamento estatstico especifico.

Grficos


Das mais variadas formas, os grficos so ferramentas poderosas na veiculao de informaes. So destinados `a sntese e apresentao dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.

Carta de controle C.E.P.

L.s.c.

Mdia
L.M.

L.i.c.

Amostras

Histograma
So grficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores.

Histograma
30 25 20 15 10 5 0 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Espessura Freqncias

UM SIGMA .
Desvio padro: mede o afastamento em relao a um valor central. Ele representado tipicamente pela letra grega .
1

Importncia da reduo de variao



Para melhorar a performance do processo, voc tem que reduzir a variao.

Muito tarde
Muito Cedo Muito tarde

Muito Cedo

Defeitos

Defeitos

Prazo de entrega

Reduo de Variao Prazo de entrega

Gama de variao muito grande comparado com as especificaes

Gama de variao pequena se comparado com as especificaes

Menor variao possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e servios melhores e mais durveis - Clientes mais satisfeitos

Nveis de Performance
Sigma um termo estatstico que mede o desvio em relao a um valor determinado
Sigma 1 2 3 4 5 6 D PPM 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4 Porcentagem de rejeio 68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%

O Quanto Bom o Desempenho de Six Sigma? Medindo o quo bem ou mal o processo est indo
Sigma D PPM 1 2 3 4 5 6 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4 Requisito 4
Mdia dos dados da Indstria

6 5

3 2 1

Defeito!

OK!

O 6 Sigma como uma Filosofia

3 Sigmas
Desperdia de 20 a 30% das vendas em custo de falhas. Produz 66.807 defeitos por milho de oportunidades. Confia em inspeo para encontrar Defeitos. Acredita que a alta qualidade cara. No tem uma abordagem disciplinada para coletar e analisar os dados. Faz Benchmark com o concorrente. Acredita que 99% bom o suficiente.

O 6 Sigmas como Filosofia

Desperdia menos de 10% das vendas em custo de falhas. Produz 3,4 defeitos por milho de oportunidades. Confia na Capacidade de processo que NO produz defeitos. Sabe que a companhia de alta .qualidade tambm a companhia de baixos custos. Tem uma metodologia para coletar e analisar as informaes. Faz Benchmark com o melhor do mundo. Acredita que 99% inaceitvel!

Mtodo G.U.T.
Valor 5 4 3 2 1 Gravidade Causa: Elevao de custos Insatisfao Atrasos Desorientao Poucas reclamaes Urgncia Exige: Tendncia GxUxT Tende: Maximo: 125 64 27 8 1

Agravar Ao imediata rapidamente Ao rpida Ao pausada Acompanhar Pode esperar Aumentar Estabilizar Ajustar Acomodar

Exemplo de aplicao do GUT

PROBLEMA Alto ndices de atrasos. Deficincia na comunicao. Falta de padres na execuo de tarefas semelhantes. Altos ndices de insatisfao. G U T 3 4 4 4 5 2 5 4 3 4 5 3 GxUxT 27 80 48 60 6 2 4 3 Falta de motivao dos funcionrios. 3 3

Baixa disponibilidade de informtica. 5 5 5 4

125 1 40 5

Modelo de Matriz de Relao

PESO DOS FATORES DE DECISO
Res istncia Segurana
P= Total

Benefcio

Alternativas

P=

P=

P=

P=

P=

Tempo
P=

Cus to

Risco

Meta

Ordem

Pesos: Alta importncia Mdia importncia: Baixa importncia: Sem importncia:

5 2 1 Zero

Pareto
Este principio tambm conhecido lei 20:80 pode ser detalhado das seguintes formas:


   

20% do tempo despedido com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados. 20% dos clientes representam 80% do faturamento. 20% das empresas detm 80% do mercado. 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes. 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdcios.

Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeo de processos 300 250 200 150 100 50 0 A B C D E F G espessura

A= Excentricidade B = Forma C = Perfil D = Dimetro E = Largura F = Comprimento G = Outros

Causa e efeito
 

Tambm chamado de Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa . uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos. Um modelo especial de diagrama de causa e efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-deobra, matria- prima, meio ambiente e mquina).

Diagrama de causa e efeito 6 M (Ishikawa)

Meio Ambiente Mo-de-obra Mtodos PROBLEMA

META Matria-prima Materiais Medidas POUCO VITAIS EFEITO

CAUSAS PRINCIPAIS

5 Ws e 2 Hs
What? When? Where? Why? Who? How? How much? O que? Onde? Quem? Como? Custo? O que deve ser feito? Quem deve fazer? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar? Quando? Quando deve ser feito? Por Que? Por necessrio fazer?

Pesquisa e coleta

A pesquisa e coleta de dados histricos deve ser feita de forma confivel. A partir desses dados os caminhos da soluo dos problemas so priorizados.

Soluo de problemas


Baseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas. Deve ser uma prtica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente nos vrios nveis da empresa.

O Ciclo do MASP

O Ciclo do MASP
Mudana na atitude Mudana nos resultados Controle demonstrado no novo nvel Mudana na organizao

Reteno dos benefcios

Definio e organizao do projeto

Implementao da soluo

Declarao da misso e seleo do time

Jornada de remediao

Jornada de diagnstico

Identificao das causas primrias Controle demonstrado no novo nvel

Mudana no conhecimento

O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

DEMAIC

Correspondncia entre o Mtodo Correspondncia entre PDCA DMAIC e o Ciclo o Mtodo DMAIC e o Ciclo PD

A 1.9

S egunda forma de visualiza

DC

Improve

A lyze na

De fin e

ol tr on C

M easure

Mtodo PDCA
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas

A
Action Agir

P
Plan Planejar

Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores

C
Check Controlar
Comparar o previsto com o realizado

D
Do Executar
Executar padres Medir, coletar dados

Mtodo PDCA
PDCA
P P P P P P

Fluxo
1 2 3 4 5 6

Fase
Identificar os problemas Priorizar Analisar Gerar alternativas Refinar e selecionar

Objetivo
Definir claramente os problemas e especificar a importncia. Hierarquizar os problemas em ordem de importncia. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Buscar o maior nmero possvel de sugestes de soluo. Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual mais vivel.

Elaborar Elaborar um plano para bloquear as Plano de Ao causas fundamentais.

Mtodo PDCA
PDCA
P D C C A A

Fluxo
7 8 9 10 11 12

Fase

Objetivo

Fazer Estabelecer um processo de Benchmarking aprendizagem com um parceiro. Treinar e implementar Controlar Bloqueio efetivo? Padronizao Reflexo e concluso Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Sim. Passar etapa 11. No. Retornar etapa 3. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.

Tpicos do Mtodo PDCA

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7.

Mtodo PDCA para gerenciamento de melhorias. Abordagem para identificao de problemas crnicos. Matriz GUT de priorizao. Anlise de causas e efeitos. Gerao de Alternativas. Plano de ao. Ferramentas de padronizao.

Prtica do mtodo PDCA

Formar equipes 5 a 8 membros. Identificar problemas crnicos ou de grande impacto e aplicar todas as etapas do mtodo.

 

MTRICA DE PROCESSO Carta de Tendencias: case

Productivity 180 - 250 Sep/2003 Jan/2006
23,00 22,00 21,00 20,00 19,00 18,00 17,00 16,00 15,00 14,00 13,00 12,00 11,35 11,00 16,38 16,33 16,15 16,42 15,46 15,40 13,67 13,37 16,19 16,01 Base Line Set/03 - Ago/04 Mdia = 15,03 19,72 18,42 18,44 21,40 20,40 19,90 23,13 23,35 23,07 22,37 22,66 22,11 22,22 22,11 21,54 20,38

19,01 Meta = 20 33%

13,62

PROJETO DMAIC

Ms

GANHOS FINANCEIROS carta de tendencias: case

Aristteles 384


322 AC

S fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar.  A busca da excelncia no deve ser objetivo.  E sim um hbito  Desse pensamento que surge o Kaizen e o Seis Sigma atuais.

Referncias
   

A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001

Tipos de dados


Varivel Quantitativa (numrica)

Caracterstica Exemplo Mtodo de Obteno

Tipo

Representada por ns, podendo assumir valores dentro de um valor Contnua especificado e com o uso da diviso indeterminada da medida.

Massa Volume Tempo Grandezas lineares Temperatura

Medio

Tipos de dados


Varivel Quantitativa (numrica)

Caracterstica Exemplo Mtodo de Obteno

Tipo

Representada por nmeros Discreta inteiros 1, 2, 3, 4, ...

Produtos  Pessoas  Mquinas



Contagem

Tipos de dados


Varivel Qualitativa
Caracterstica Exemplo Mtodo de Obteno

Tipo

Resultado de uma classificao tomada a Atributos partir de critrios especficos

Sexo Tipo de conformidade Tamanho de Classificao roupa/ sapatos Grau de satisfao

Tipos de dados


Varivel Qualitativa
Caracterstica


Tipo

Exemplo

Mtodo de Obteno

Por postos Resultado de classificao por postos, usa sempre nmeros ordenais

1 colocado  1 grau escolar  2 grau escolar

Ordem

(Stevenson, 2001, p. 12)

Aplicao e preocupaes


Aplicao e preocupaes com os dados levantados:

-

Mostrar os dados sem distores (fidedignos). Ter objetivos bem definidos. Revelar a substncia dos fatos. Permitir a comparao entre dados diferentes. Revelar os dados com vrios nveis de detalhes. Estar integrado linguagem estatstica e verbal.

Remdio para o Problema



Aps definir e organizar o projeto de soluo de problemas, e realizar a jornada de diagnstico para identificar as causas primrias (fundamentais) do problema, necessrio passar para a prxima fase do mtodo:
- Jornada de remediao

Considerar Solues Alternativas



Para cada causa primria identificada na etapa de diagnstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.

Considerar Solues Alternativas



Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias, importante tambm conhecer as diferenas entre os tipos de aes que podem ser tomadas:
- Ao reativa - Ao corretiva - Ao preventiva

Tipos de Aes


Ao reativa: - Trata o efeito no assegura que ele no possa re-ocorrer - Apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado. - Deciso tipicamente operacional, no requerendo anlise por Times de Trabalho.

Tipos de Aes


Ao corretiva: - Elimina a causa real ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado. - Atuao no processo com objetivo de impedir a re-ocorrncia do problema ou remelhorar os ndices de desempenho planejados.

Tipos de Aes


Ao preventiva: - Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade. - Atuao no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, no apenas em um processo do sistema.

Escolha da alternativa


Tempo para implementao. Segurana e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho.

Designar Solues e Controles



Comparadas as alternativas de solues com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remdios mais adequados para o atendimento misso recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecido. Para cada soluo determinada, necessria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:
  

Aquelas que faro parte do remdio. Aquelas que revisaro os processos. Aqueles que sero servidos pelo remdio.

Designar Solues e Controles

necessrio, para a implantao da soluo, a alocao de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro.  Necessidades especficas:


Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais.  Treinamento e educao para aqueles que iro participar do processo de anlise e soluo de problemas e controle do processo.


Designar Solues e Controles



necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condies de operao:
     

Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificao. Prover medies necessrias ao longo do processo. Tratar corretamente os dados e resultados do processo. Estabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e itens de verificao. Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-definido. Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e controlar o processo dentro das novas condies de operao

preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria.

Identificar as Resistncias s Mudanas



 

 

Falta de vontade do usurio para modificar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas. Falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso. Falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui ; ameaa ao poder estabelecido. Negao ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a soluo.

Identificar as Resistncias s Mudanas



Identificar as barreiras e os facilitadores da soluo do problema anlise de campo de fora:  A necessidade de participao a implantao sem acordo no gera implementao.  A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da perfeio.  A eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues.  O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais.  A negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos.  A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos.

Implementar Solues e Controles



A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica : Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficcia.

 A participao da gerncia fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decises: Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? Quanto tempo deve durar o teste? Como o teste deve ser aplicado? Quais as limitaes existentes?

Implementar Solues e Controles



Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluo. O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano tambm deve prever as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo:
  

Como manter o controle do processo. Como medir novos indicadores. Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos.

Implementar Solues e Controles



Para atender a implementao definitiva da soluo:

 

  

Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema. Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base para avaliao confivel. Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo. Identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho. Monitorar os resultados.

Verificar o Desempenho


H necessidade de aplicao de controles efetivos, com o objetivo de verificar se:

  

O desempenho esperado est sendo alcanado. Est sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padres estabelecidos. Esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo .

Padronizar as Atividades


Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Consegue-se isto com a elaborao de Procedimentos Operacionais Padro Padronizao. Os padres de produo devem conter:
   

Nveis de autoridade e responsabilidade. Descrio clara das atividades. Conter novos itens de controle e de verificao. Atividades necessrias para monitoramento do processo nos nveis planejados.

Monitorar o Sistema de Controle



Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em tempo real , permitindo ao imediata caso ocorram desvios. O processo deve ser re-avaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos.


preciso buscar sempre o aprimoramento a melhoria contnua atravs da prtica do Kaizen.

Suplemento

Desenvolver Controles de Processo

Transferir para Operaes

Propsito

Como desenvolver os controles necessrios para se manter um processo em estado estvel, para que ele continue operando de forma a alcanar as metas da qualidade para o produto e para as operaes.

Projetar o Controle do Processo



Controle do processo consiste nas seguintes atividades:

  

Avaliar o desempenho real do processo. Comparar o desempenho real com as metas. Tomar providncias a respeito das providncias.

Estas atividades ocorrem em uma seqncia sistemtica chamada ala de feedback.

PROCESSO

SENSOR

META

ACIONADOR

COMPARADOR

Estgios do Controle do Processo

   

Controle de partida. Controle de operao. Controle do produto. Controle das instalaes.

Controle de Partida


Tem por objetivo fornecer informaes para a tomada de deciso de se apertar ou no o boto de partida .
 

  

Contagem regressiva listando os passos necessrios para deixar o processo pronto para produzir. Avaliao das caractersticas do processo para verificar se, aps seu incio, este conseguir alcanar as metas pr-estabelecidas. Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes. Verificao para saber se os critrios foram satisfeitos. Atribuio de responsabilidade.

Controle da Operao


Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operao do processo. Tem por finalidade fornecer informaes sobre tocar ou parar se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido.


Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa (mudana real), ento deve ser tomada uma medida corretiva.

Controle do Produto


Ocorre aps algum quantidade do produto ser produzida.

Possui finalidade de decidir se o produto est ou no em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificaes).  Os tomadores de deciso devero estar treinados de forma que:

 Compreendam

as metas da qualidade.  Avaliem a qualidade real.  Decidam se existe ou no conformidade.

Controle das Instalaes



A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de utilizao de processos automatizados, computadores, robs e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manuteno das instalaes.  Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes, necessrio:
   

Estabelecer uma programao para a realizao da manuteno das instalaes. Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ao de manuteno. Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas. Designar responsabilidades claras para a obedincia programao.

Projeto para avaliao do Desempenho



Em todos esses estgios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliao do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade d origem a ainda outras reas de planejamento do processo:
  

Inspeo e teste: metodologia de amostragem Controle da medio: definio dos sensores e nveis de atuao. Anlise e interpretao de dados: conhecer o que realmente est acontecendo com o processo Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia estatstica.

Autocontrole
a responsabilidade pelo controle deve ser entregue a indivduos.  Objetos do Controle:
 Idealmente,
 Caractersticas

do produto.  Caractersticas do processo.  Caractersticas do efeitos secundrios.

Planilha de Controle
Responsabilida de pela deciso Operador Operador Critrios para a tomada de deciso 260 a 265C 4 a 5 mts/min Tipo de Sensor Freqncia de medio Tam anho da amostra Irrelevante Irrelevante Unidade de Medida Objeto de Controle

Condies de soldagem: temperatura de solda

Termopar

262C

Meta

Contnua

anlise em % de laboratrio Pureza da liga impurezas qumico

1,5% mximo

1/ms

ao atingir 1,5%, Engenheir drenar o banho o do 15 gramas e substituir a Processo solda

Velocidade do transportador

mts/min

velocmetro

4,5 mts/min

1/hora

es
S is Sg e i ma

Integra da ferr a o s mentas S eis S ma a DMAIC ig o

A tividades

Ferr ament as
Ma pa de Raciocnio
(Ma nter atualiza do dur ante todas as et a s do DMA ) pa IC.

e e ein o re is o s o o o ro to D fin :d f ir c mp c oe c p d p je .

Descrever o problema do projeto e definir a met a .

P roject C harte r P roject C harte r Mt ricas do S eis S ma ig Gr fico S eqencia l Ca ta de Controle r Anlise de S ies r T empor a is Anlise E conmica
(S upor te do depa tamento r financeiro/cont rolador ia )

Ava r : histr ico do problema, retor no lia econmico, impa cto sobre clientes/ consumidores e estratg ias da empresa .

Ava r se o projet o prior it io para a lia r unida de de negcio e se ser pa rocina t do pelos gestores envolvidos. O projeto deve ser desenvolvido?
SIM

Definir os par ticipa es da equipe e sua nt s responsabilida des, a possveis restries e s suposies e o cronogra ma prelimina r. Ident ifica as necessida r des dos pr incipais clientes do projet o. Definir o pr incipal processo envolvido no projeto.

N O

S eleciona r novo projet o.

P roject C harte r V oz do Client e - V OC

(V e of the C tomer) oic us

S O IP C

M
M
oe . i e n ar e u : e m r l cl a o f c d p l a M s edt r i a aoazo uoo o r b m

A tividades
Decidir ent r e a a er na iva de coleta novos s lt t s r da dos ou us r da a dos j exist ent es na empr es . a Ident ifica a for ma de es r a r t tifica o pa a o r problema . P neja a coleta de da la r dos . P epa a e t es a os S t ema de r r r t r is s Medi o/Ins pe o. Colet a da r dos . Ana a o impa lis r cto da v ia pa e do s r s rt s proble ma e ide ntifica os p r rob ma prior it le s rios .

Ferr am ent as
Ava de S te lia o is ma de s Me di o/Ins pe o (MS ) E E t ra ifica s t o P no pa a Colet a de la r Da dos F olha de V ifica er o Amos r a em t g Ava de S te lia o is ma de s Me di o/Ins pe o (MS ) E P no p Cole la / ta de Da dos F olha d V rifica e e o Am os tra e g m E t ra ifica s t o Dia r a g ma de P reto a Gr fico S eqencia l Ca t a de Cont r ole r An lis de S ies e r T empor a is His og a t r ma B xplo o t ndices de Ca pa cida de Mt r ica do S s eis S ma ig An lis Mult iva ia e r da C lculo Ma em ico t t

E t uda a va ia s r s r es dos pr oblema s pr ior it ios ident ifica r dos .

E ta s be ce a me a de c da proble le r t a ma priorit io. r A meta per t ence ea r de a tua da o equipe?

SIM

N O

At ribuir a re re pons v l e s e a compa nha o r proje o pa t ra o a lca nc da meta e .

A met a per t ence ea r de a tua o da equipe?

SIM

N O

Atribuir a re re pons v l e s e a compa nha o r proje to pa ra o a lca nc da meta e .

A
A
A l z:d e i aac s d p bm rot ro a e t mr ny e r n sa a o r l a i r . us oe p i i

A t ividades
Ana lisa o pr oces o g r s er a dor do problema pr ior it io (P c s Do r). r ro e s o

Ferr am ent as
F luxog a r ma Ma pa de P roces o s Ma pa de P rodut o An lis do T e empo de Ciclo F ME A F A T Ava de S te lia o is ma de s Me di o/Ins pe o (MS ) E His og a t r ma B x o plo t E tr a s tifica o Dia ra a de Dis g m pe s o r Ca ta "Multi-V ri" r s a B rain to s rm ing Dia r a g ma de Ca us a e E feit o Dia r a g ma de Afinida des Dia r a g ma de R ela es Dia r a g ma de Ma r iz t Ma r iz de P ior iza t r o Ava de S te lia o is ma de s E Me di o/Ins pe o (MS ) Ca ta de Controle r Dia ra a de Dis g m pe s o r An e de R g s lis e re s o T s s de Hip e te te e s s An e de V ri cia lis a n P n ja la e me nto de E xp r im nt os e e An e de T mp lis e os de F lha a s T s s de Vida e te Ace r a le dos

Ana lis r da a dos do problema pr ior it io e r de s eu proces o g r a s e dor (Da ta Do r). o

Ident ifica e or g niza a ca r a r s us s pot encia a is do problema pr ior it io. r

P ior iza a ca r r s us s pot encia a is do pr oblema pr ior it io. r

Q ua nt ifica a impor t r ncia da ca s us s a potencia is pr ior it ia r s (det er mina a ca r s us s funda a menta ). is

I
I
i i i oe r l n l r : o , a o I p v p pra laeme et rs u ep a p b mpot ro m e r o v i r i pm a o sa o r l a r r .

A t ividades
Ger a idia de s r s olues pot encia is pa a a r elimina o da ca s us s funda a menta is do problema pr ior it io. r

Ferr am ent as
B rain to s rming Dia r a g ma de Ca us a e E feito Dia r a g ma de Afinida des Dia r a g ma de R ela es Dia r a g ma de Ma r iz t Ma iz de P ior iza tr r o F ME A S tak ho e A e ld r naly is s T es es na O per a t o T es es de Mer ca t do S imula o

P ior iza a s r r s olues pot encia . is Ava lia e minimiza os r is r r cos da s s olu e s pr ior it ia . r s

T es a em pequena es t r ca la a s s olues s eleciona da (t es e pilot o). s t

Ident ifica e implement a melhor ia ou r r s a jus es pa a a solues s t r s eleciona da , s ca o nec s es io. s r

O per a o E volut iva V P (E O ) T es es de Hipt es t es

A meta foi a lca na da ?

R et or na et a r pa M ou implementa r o De ig fo S s n r ix S ma (DF S ig S ) 5W2H Dia r a g ma de r vor e Dia r a g ma de Ga nt t P R /C M E T P Dia r a g ma do P roces o s Decis r io ( P DP ) C

E bor a e execut a um pla la r r no pa a a r implement a o da s s olues em la g es r a ca . la

I p m r

implement a o da s s olues em la g es r a ca . la

P R /C M E T P Dia r a g ma do P roces o s Decis r io ( P DP ) C

C
C A t ividades Ferr am ent as
Ava lia o de S te is ma de s Me di o/Ins pe o (MS ) E Dia ra g ma de P re o a t Ca ta de Controle r His og a t r ma ndice de Ca s pa cida de M ica do S is S m tr s e ig a

n : r i o r l a n u o l n a e sa a i o l n r o C tog atrqe a ac d mae m td aog p z. c e t j n o a

Ava lia o a r lca nce da met a em la g es r a ca . la

A met a foi a lca na da ?

R et or na et a r pa M ou implement a r o De ig fo S s n r ix S m (DF S . ig a S ) P oce r diment os P dr a o P ka o o -Y ke (Mis take ro fing -P o ) Ma nua is R eunies P les r a a t s O T (O the J b T inin ) J n o ra g Ava de S t e a de lia o is m s E Me di o/Ins pe (MS ) o P n la o p Cole a de Da / t dos F olh deV r ifica o a e Am os a e tr g m Ca ta de Con role r t His og a t r ma ndice de Ca s pa cida de M ica do S is S m tr s e ig a Aud. do Us dos P dr e o a s R ela r ios de Anoma t lia s O A C P
(O ut o C n f o tro A tion P l c lan )

P dr oniza a a er a a r s lt es r ea liza da no s proces o em cons s eqncia da s s olues a dot a da . s T a r ns mit ir os novos pa dr es a t odos os envolvidos .

Definir e implement a um pla r no pa a r monit or a ment o da per for ma nce do pr oces o s e do a lca nce da met a .

Definir e implement a um pla r no pa a t oma r da de a es cor ret iva ca s so s ur ja m pr oble ma s no pr oces o. s S uma iza o que foi a r r pr endido e fa zer r ecomenda es pa a t r a r ba lhos fut ur os .

Ferramentas utilizadas:
Diagrama FEPSC FEPSC
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SADA CLIENTE
Resina lquida Controle de umidade na Torre Umidade do fio tramado Treinamento

Brainstorming

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Diagrama Ishikawa

Cause-and-Effect Diagram
Measurements Material Personnel

Engenharia

Parmetros De Processo Prensagem Blanks

Revestimentos moldados

Forno

Operador

Baixa temp. de impregnao Curs o de degasagem Tempo de degasagem Parmetros de moldagem Umidade na fbrica Nmero de degasagem Excesso de desmoldante Secagem do fio Variao da temperatura no molde Variao de temperatura na torre

Tramadeira

Mquina
Env ironment

Take-up alto Viscosidade alta Velocidade de impregnao alta

Methods

Machines

FLUXOGRAMA
Fluxograma
Incio Fim

GRFICO DE LINHA
Refugo Bolha - R$ x Pea / Set-03 at Out-04
50000 45000 50,000.00 45,000.00 40,000.00 35,000.00 30,000.00 25,000.00 20,000.00 15,000.00 10,000.00 5,000.00 0.00 Nov-03 Dez-03 Fev-04 Jan-04 Jun-04 Out-03 Jul- 04 Ago-04 Mar-04 Out-04 Set-03 Mai-04 Set-04 Abr-04

Grficos de Linha

Estudos de R&R REPETIBILIDADE REPRODUTIBILIDADE

Assessment Agreement
Date of study: Reported by : Name of product: Misc:

Ordem de produo na prensa ( kanban )

Prensagem dos blanks

Within Appraisers
100 95 90 P e rc e n t 85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser P e rc e n t
95,0% C I Percent

Appraiser vs Standard
100 95 90 85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser
95,0% C I Percent

Q ua ntida de de Pe as

40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000

Sim Parmetros: Temperatura Presso Tempo Degasagem Molde Recebimento de Blanks da estufa

Aquecer molde

Realizar try-out

Peas ok ?

Sim

5000 0

No Ajustar parmetros
Peas

Ms
Refugo com retrabalho Refugo sem retrabalho

R$

Blanks tramados Estufados ?

No

Tramar blanks

Estufar blanks

Aplicao de desmoldante

Ferramentas utilizadas:
5 PORQUES 5 Porqus
Viscos idade alta Controlar o teor de slidos e obter circulao da mistura na calha Umidade a mbiente Excess o de gua Resina lquida H formao de gas es Obter cmara de resfria mento na sada do fio da torre Fechar tubete Tramar e prensar Desmoldante Fechar carrinho dos blanks Realizar estudo para utilizar resina em p Uniformizar aplicao e secar 100% antes de colocar o blank para prensar Fazer regulagem correta mente Monitorar 100% das cmaras e limites de es pecificaes No h es tudo para es se parmetro Realizar estudo Realizar projeto Degas agem ineficiente(quantidade , tempo e curso ) H reteno de gas es O molde no permite disperso dos gases

Chi-Quadrado QUI - QUADRADO

Welcome to Minitab, press F1 for help.

Correlao

Results for: Qui-Quadrado.MTW Chi-Square Test: Cavidade, Tnel, Wickert

Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts Cavidade 165 165.00 0.000 165 165.00 0.000 330 Tnel 2 2.00 0.000 2 2.00 0.000 4 Wickert 1 1.00 0.000 1 1.00 0.000 2 Total 168

Velocidade de impregna o alta Excess o de solvente Baixa temperatura de impregna o

Porque ocorre bolha ?

Cozimento das peas

Descontrole da temperatura

Tempo e temperatura cte de moldagem para todos os revestimentos

168

Temperatura de Moldagem Geometria dos moldes

No h aquecimento uniforme no molde No h presso uniforme nas peas

No foi previsto no projeto

Total

336

Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.

DOE

Benchmarking

CEP

Ferramentas utilizadas:
FMEA 5Ws 2Hs

ANOVA

5W1H - Plano de Ao - Reduo de Despesas com Manuteno em Mquinas e Equipamentos

Frente de Trabalho What (O que) Why (Por que) Where (Onde) Fornos NKW - 6772 Fornos PKW - 6754 Anlisar criticamente Reduzir os mquinas do top gastos com ten de depesas e manuteno atuar sobre Atuao sobre principais causas Mquinas e Equipamentos Treinar Auxiliar mantenedores em Mantenedores mtodos para na identificao identificao de de causas causas (Ex: atravs da Ishikawa / 5 ferramenta da Porqus) qualidade Torno Dorries - 7702 Torno Petra - 7426 Prensa Dupla - 6502 Jato de Granalha c/ coletor de p - 6287 When Who How (Como) (Quando) (Quem) fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 fev-04 Savassa Carlos Schanz Schanz Mrio Larcio A partir da estratificao do histrico das mquinas, levantar as principais falhas, formar time de apoio (interno/ externo), identificar causas raiz e elimin-la.

Manuteno SBC

dez-04

Larcio Utilizando conhecimento do Black Belt

Manuteno ARA

dez-04

Schanz

SBR

Date: 13/12/2004

Title: Reduo de Despesas com Manuteno de Mquinas e Equipamentos

Dept.: OPM

62

Referncias
   

A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001

Obrigado