Trabajo publicado en www.ilustrados.

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Mauricio Lefcovich Especialista en Kaizen mlefcovich@hotmail.com

La mayor Comunidad de difusin del conocimiento

Consultora Lefcovich & Asociados Enero-2006

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Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.

Gemba significa lugar de trabajo

El gemba es el lugar donde se agrega valor. Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la accin real.
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Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologas complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque comn de bajo costo. Para ello necesitan deshacerse del hbito de ensayar tecnologas cada vez ms complejas para solucionar los problemas diarios. Poner el sentido comn en prctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
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No slo cuenta poner en prctica el sentido comn, tambin es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organizacin de aprendizaje.

La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemtica metas superadoras. Al mismo tiempo los supervisores de primera lnea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido comn, la autodisciplina, el orden y la economa. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la gerencia gil.

Existen dos enfoques para la solucin de problemas

 Uno

es la innovacin

El otro es el kaizen
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El primero se relaciona con la aplicacin de la ltima y costosa tecnologa, como lo ms avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.
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El segundo hace uso de herramientas de sentido comn, listas de verificacin y tcnicas que no cuestan mucho dinero.

El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el xito.
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Kaizen significa mejoramiento continuo. Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeos e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramticos a travs del tiempo.

El Kaizen gira en torno a: Productividad Total Quality Management Cero Defectos (Zero Defects) Just in Time Sistema de Sugerencias Crculos de Control de Calidad Mantenimiento Productivo Total
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Kaizen es un concepto que cubre todas estas prcticas

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Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estar en plena condiciones de beneficiarse con la aplicacin del kaizen.

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Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba Housekeeping Eliminacin del muda Estandarizacin

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El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia. Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
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La palabra muda en japons significa despilfarro. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es vlido para otros recursos, tales como mquinas y materiales.
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La eliminacin del muda es la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.

El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
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Los siete mudas

Muda de sobreproduccin Muda de inventario Muda de reparaciones rechazo de productos defectuosos Muda de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte
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Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.

Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estndar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.
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Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas mquinas o a contratar ms personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios.

Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.

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Principales conceptos kaizen

Kaizen y gerencia Proceso versus resultado Seguir los ciclos PDCA SDCA Primero la calidad Hablar con datos El proceso siguiente es el cliente
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Kaizen y Gerencia
En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO

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El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estndares tecnolgicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estndares a travs de entrenamiento y disciplina.

En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estndares.
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Este mejoramiento puede tratarse de:

 Kaizen
o

 Innovacin
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El kaizen implica pequeos mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemticos.

Innovacin implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologas y equipos.
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El kaizen hace nfasis en

Los esfuerzos humanos El estado de nimo La comunicacin El entrenamiento El trabajo en equipo El involucramiento Y, la autodisciplina
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En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de sentido comn y de bajo costo para el mejoramiento.

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Procesos versus Resultados

El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos. La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.
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El enfoque orientado a los procesos implica la introduccin de:

El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA) El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA) Calidad-Costo-Entrega (QCD) TQM Just in Time Mantenimiento Productivo Total

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Seguir los ciclos PDCA - SDCA

Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Hacer implica la implementacin del plan. Verificar significa determinar si la implementacin a dado los resultados previstos. Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.
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Cualquier nuevo proceso es inestable.

Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.

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El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales.

En tanto que el PDCA los mejora.

SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.

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Primero la calidad
De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad ms alta.
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Hablar con datos

Kaizen es un proceso de solucin de problemas.

Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.

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El Proceso siguiente es el Cliente

Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.

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Principales Sistemas Kaizen

Control de Calidad Total TQM Sistema de Produccin Justo a Tiempo JIT Mantenimiento Productivo Total TPM Despliegue de polticas Sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos
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Control Total de Calidad - TQM

CTC TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms competitiva y rentable, ayudndola a mejorar en todos los aspectos del negocio. La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que involucra a todos en la organizacin, extendin_ dose adems a proveedores, distribuidores y mayoristas.
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La T hace referencia tambin al liderazgo y el desempeo de la alta gerencia. La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.
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El CTC TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de polticas, la construccin de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarizacin, el entrenamiento y educacin, la gestin de costes y los crculos de calidad entre otros.

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El Sistema de Produccin Just in Time

El mismo se orienta a la eliminacin sistemtica de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos. El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relacin al Kaizen.
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El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicacin de:

El Sistema de arrastre Kanban. El cambio rpido de herramientas y la reduccin continua de los tiempos de preparacin (SMED). La mejora continua del Layout. Las clulas o celdas de trabajo en forma de U. La Gerencia Visual y el Andn. El Mantenimiento Productivo Total. La alianza estratgica con proveedores y distribuidores. El eliminacin sistemtica de desperdicios. La implementacin del SPC para la calidad y gestin. La actividad de grupos pequeos. La autonomatizacin.
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Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.
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El TPM involucra a todos. Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes prdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos. El TPM se combina con el SMED y las Cinco S (housekeeping). Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparicin de los Cuellos de Botella.
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Cules son las seis prdidas?

Prdidas por averas. Prdidas por tiempos de preparacin. Prdidas por paradas y tiempos de vaco. Prdidas por reducciones de velocidad. Prdidas por productos defectuosos y reprocesamientos. 6. Prdidas por puestas en marcha sin producto real. 1. 2. 3. 4. 5.
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Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de produccin.
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Sistema de sugerencias
Su aplicacin permite generar una mayor participacin activa del personal, generando elevados niveles de motivacin, lo cual redunda en una mayor productividad. Esta participacin da lugar a un alto compromiso. Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participacin, los produce tambin como resultado de la creatividad e innovacin puestas al servicio de la empresa.
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Actividades de grupos pequeos

El ms conocido de ellos son los Crculos de Control de Calidad, los cuales estn integrados por individuos de una misma rea, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.

Estn compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisin de un lder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en funcin a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestin de calidad.
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Tambin se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas reas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solucin o proceder a mejorar un proceso o actividad especfica. Su tiempo de duracin es de carcter limitado.

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Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba

1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba. 2. Verifique los objetos relevantes. 3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno. 4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raz). 5. Estandarice para evitar la reaparicin.
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Cmo encontrar la causa fundamental?

Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qu papel deben desempear ellos. El proceso denominado como los cinco por qu es una de las herramientas fundamentales para llegar a la autntica y verdadera causa de los problemas.
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As es como funciona Los Cinco Por qu?

Pregunta: Por qu se ha detenido la mquina? Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado. Pregunta: Por qu se ha producido una sobrecarga? Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado. Pregunta: Por qu no estaba suficientemente engrasado? Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente. Pregunta: Por qu no bombeaba lo suficiente? Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba. Pregunta: Por qu estaba estropeado el manguito? Respuesta: No tena ningn filtro y entr un fragmento de metal.

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Repetir por qu cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raz del problema y a corregirlo.

Si no se llevara a cabo este proceso, lo ms probable es que slo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.

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Estandarizar para evitar reapariciones

La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la mxima performance en lo relativo al QCD. Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los das con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, mquinas que se averan, objetivos de produccin que no se hacen realidad, entre otros. Ante cada problema, la gerencia debe darle solucin y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.
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Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarizacin, lo cual implica poner en prctica el ciclo: Estandarizar Hacer Verificar Actuar Estndar se define como la mejor manera de realizar un trabajo. La estandarizacin es el paso previo a la mejora (PHVA)

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Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba

LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS. LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.

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Calidad no significa slo calidad del producto o servicio, tambin hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la ltima calidad del proceso.

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Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a travs de actividades bsicas tales como:

Revisin de estndares. Housekeeping. Recoleccin de datos sobre productos defectuosos. Y, realizacin de actividades grupales para la solucin de
problemas.
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Primero: revisar los procedimientos existentes

Tenemos estndares? Qu pasa con el housekeeping en el gemba? Cunto muda existe en el gemba?

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Emprender acciones concretas

Implemente los cinco principios gemba. Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente. Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solucin de problemas. Comience la recoleccin de datos para obtener una mejor comprensin de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos. Comience elaborando guas o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea ms fcil y sus resultados ms confiables.
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La sola aplicacin de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos. LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.

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Reduccin de Costos en el Gemba

En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos. El gerenciamiento de los costos comprende la supervisin de los procesos de desarrollo, produccin y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
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La reduccin de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
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La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas: La planeacin de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos. La reduccin de costos generales en el gemba. La planeacin de la inversin por parte de la alta gerencia.
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 Las oportunidades para la reduccin de costos deben expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
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 Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido ms amplio.
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Las siete actividades fundamentales

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Mejorar la calidad. Mejorar la productividad. Reducir el inventario. Acortar la lnea de produccin. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria. Reducir el espacio. Reducir el tiempo total del ciclo.

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Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo. Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es sinnimo de mejores rendimientos.
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Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos. Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como as tambin a los equipos, materiales y servicios pblicos.
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Reduccin del nivel de inventario

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el rea de fbrica o en la bodega no generan ningn valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un da para otro.
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Acortar la lnea de produccin

Cuanto ms larga es la lnea de produccin ms personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere. Hacer ms corta la lnea de produccin significa hacer ms eficiente el proceso productivo.
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Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

La detencin de una mquina implica la interrupcin del proceso productivo. La maquinaria con mal funcionamiento requiere de produccin por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.
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Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces ms espacio del necesario. Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas lneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansin.
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Reducir el tiempo total del ciclo

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el perodo comprendido ente el pago de los recursos y la recepcin del pago. El tiempo de espera representa la rotacin del dinero. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reduccin debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.
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Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida.

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LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.

SIN CREAR UN SISTEMA SLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.

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Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentacin de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.
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Reducir los costos a la mitad

Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad.

1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible.

2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo.

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Anlisis completo de los costes improductivos

Cuando se piense en la eliminacin absoluta de los costes improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos: 1. La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo necesario con la mano de obra mnima. 2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada lnea. Luego analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
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Identificacin de los costes improductivos

 Costes improductivos por exceso de produccin.  Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores
(parados).  Costes improductivos por el transporte.  Costes improductivos del procesamiento en s mismo.  Costes improductivos de stock disponible (inventario).  Costes improductivos por otras actividades.  Costes improductivos en la fabricacin de productos defectuosos.
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El presente trabajo se efecto inspirado en la obras de los grandes maestros Masaaki Imai, Taiichi Ohno, Hajime Karatsu, Shigeo Shingo, Taguchi e Ishikawa. La presentacin tiene por principal objetivo hacer llegar a empresarios, directivos, tcnicos, asesores, profesores, estudiantes y polticos las ideas que han revolucionado los sistemas de produccin.

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Mauricio Len Lefcovich

Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios Contador Pblico y Licenciado en Adm.de Empresas Especialista en Calidad, Productividad, Control y Reduccin de Costos, Satisfaccin y Mejora Continua. Especialista en Kaizen y Seis Sigma Consultor en Gestin Estratgica de Productividad (SPM) E-mail: mlefcovich@hotmail.com
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