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1903 Teoria da Administrao Cientfica - Taylor, Gilberth 1909 Teoria da burocracia - Weber 1916 Escola dos Princpios de Administrao - Fayol 1932 Escola das relaes Humanas - Mayo e Lewin 1947 Teoria das decises - Simon 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig 1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos - Emery e Trist 1954 Teoria Neoclssica da Adm - Newman , Druker 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis 1972 Teoria da contingncia - Woodward,Laurence e lorsch
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Administrao Cientfica
Antes de Taylor
Importncia de Taylor:
Pioneirismo: anlise sistemtica de organizaes Cincia, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patro e empregado (?) Alta produtividade Altos salrios
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Taylor
Fayol
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No primeiro perodo de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalizao do trabalho dos operrios. No segundo perodo a definio de Princpios Administrativos aplicveis a todas as situaes da empresa.
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Administrao Cientfica
Boa Adm: mtodos cientficos : < salrios + produo= > custo unitrio Princpios e processos padronizados
Adequao dos materiais e condies de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribudos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funes. Adestramento do trabalhador Boas relaes entre adm e trabalhadores
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Administrao Cientfica
tempos e movimentos estudo da fadiga diviso e especializao do trabalho desenho de cargos e tarefas incentivos salariais conceito de homo economicus condies de trabalho padronizao de mtodos e mqs. superviso funcional
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Administrao Cientfica
Tempos e Movimentos
Anlise do Trabalho
Clculo do tempo mdio, tempos mortos e elementares = t. padro Seleo de pessoal qualificado Treinamento adequado Uniformizao do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) Salrios eqitativos
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Administrao Cientfica
Estudo da Fadiga Fadiga causa: produtividade, qualidade rotatividade, doenas e acidentes capacidade de esforo Diviso+Especializao do Trab. Desenho de Cargos e Tarefas Simplificao de cargos acarreta: baixos custos de treinamento reduo de erros facilidade de superviso Incentivos Salariais e Prmios Estabelecida a eficincia padro (100%), seriam dados maiores salrios aos trabalhadores mais produtivos (> 16 100%)
Administrao Cientfica
Homo Economicus
Administrao Cientfica
Sub-utilizao do trabalho
crena dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / mquina resulta em desemprego sistema de produo por peas, em que o trabalho mais produtivo diminui o salrio empirismo amador dos mtodos de produo.
desconhecimento da gerncia do potencial de ganho por tempos e movimentos Falta de uniformidade dos mtodos de trabalho Adm. Cientfica: 75% de anlise, 25% de bom senso
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Administrao Cientfica
Princpios de Taylor
Princpio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz Princpio do Preparo: selecionar os melhores e trein-los de acordo com o melhor mtodo de execuo Princpio do Controle: aderncia ao planejamento de tarefas atravs de rigorosa superviso Princpio da Execuo: no cabe somente aos operrios a boa execuo das tarefas - os diretores so co-responsveis. Princpio da Exceo: os adms. devem concentrarse apenas nos desvios dos processos. 21
Administrao Cientfica
Crticas ao Taylorismo
Mecanicismo Viso Atomizada do Homem Superespecializao Empiricismo Abordagem parcial da organizao Abordagem prescritiva Empresa como sistema fechado
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esta
administrao
Super especializao que robotizam o operrio Viso microscpica do homem, como sendo apenas um apndice isolado da maquina industrial Abordagem envolvendo apenas a organizao formal Contudo, estas limitaes no apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma 23 Teoria Administrativa
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Coordenao - Harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificao para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia.
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Remunerao pessoal
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Organizao Formal
Na segunda dcada deste sculo, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clssica de Administrao. Surgiu na Frana e, rapidamente, propagouse pela Europa. Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.
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nfase na estrutura. viso no todo organizacional. ateno para a complexidade do trabalho do gestor.
Prever:
importncia do planejamento. prever j agir . constituir o duplo organismo, material e social, da empresa . muni-la (a empresa) de tudo o que necessrio ao seu funcionamento . definir e estabelecer a estrutura geral da empresa.. .
Organizar:
Comandar:
dirigir o pessoal . constitudo o corpo social, preciso faz-lo funcionar. a finalidade do comando obter o maior aporveitamento possvel dos agentes que trabalham sob suas ordens. harmonizar esforos e aes para a perfeita realizao do todo. compensao da diviso do trabalho. verificar se os trabalhos acontecem como previstos. comparao com os padres.
Coordenar:
Controlar:
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Princpios gerais: diviso do trabalho. autoridade e responsabilidade. direito de dar e ser obedecido. disciplina. observao de preceitos e normas. unidade de comando. unidade de direo. um lder e um plano para cada grupo. interesses gerais acima dos interesses individuais. remunerao justa para o pessoal.
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Princpios gerais:
centralizao. cadeia escalar. ordem. cada coisa em seu lugar. estabilidade do pessoal. a rotativiadde prejudica a eficincia da empresa. iniciativa. esprito de equipe
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Necessidade de se humanizar e democratizar a administrao Desenvolvimento das cincias humanas - (psicologia e sociologia)
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Nvel de produo resultante da integrao social a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior sua disposio de produzir. Comportamento Social dos empregados A experincia permitiu verificar que o homem se apia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e no como indivduos isolados.
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H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder
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O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participao do lder.
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O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo .
O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem
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O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. O objetivo e se limita aos fatos em suas crticas e elogios.
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado .
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Lder
Lder
Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
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F Administra dor define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
G Administrado r permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
RODA
CADEIA
CRCULO
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Viso inadequada dos problemas de relaes industriais. limitao no campo experimental. Concepo romntica e ingnua do funcionrio. Enfoque manipulativo e demaggico
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nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo
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Eficincia uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. uma relao entre custo e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido.
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nos
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Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficincia da organizao Reduo dos custos de produo, principalmente de mo-de-obra e de 78 materiais diretos.
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Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. A autoridade flui abaixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.
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Risco de sub-objetivao: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
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Tpicos de Apresentao
Origens de DO; Mudana; Cultura Organizacional; Corrente Sociotcnica; Fechamento
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Mudana Organizacional
Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreenso das transformaes organizacionais, com base em: Paradigmas ou pr-teorias de mudana organizacional e possveis naturezas: Compromisso Ideolgico, Imperativo Ambiental, Reinterpretao Crtica da Realidade, Inteno Social, Transformao Individual; Perspectivas de anlise organizacional: Estratgica, Estrutural, Tecnolgica, Humana, Cultural, Poltica.
Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: A Teoria e a Prtica de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.
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OBJETIVO DA ANLISE
COMPROMISSO IDEOLGICO
IDEALIZAO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo REDIRECIONAMENTO Readaptar a organizao s necessidades pro-vocadas pelo ambiente EMANCIPAO Recriar um novo significado organizacional INFLUENCIAO Alterar as relaes sociais (influenciar o outro) CRIAO E TRANSCENDNCIA Buscar uma nova viso de si prprio
DISCERNIMENTO Saber a diferena entre a realidade e o ideal administrativos EXPLICAO Causas e regularidades atrs da desordem aparente COMPREENSO Conhecer os objetivos das aes sociais e seus condicionantes COMPREENSO Conhecer as intenes das pessoas para agir DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui vida 99 organizacional
IMPERATIVO AMBIENTAL
TRANSFOR-MAO INDIVIDUAL
PERSPECTIVA ESTRATGIA
OBJETIVOS PRIORITRIOS
Coerncia da ao organizacional
PROBLEMA CENTRAL
Vulnerabilidade da organizao s mudanas sociais, eco-nmicas e tecnolgicas Redistribuio de direitos e deveres
ESTRUTURAL
TECNOLGICA
Modernizao das formas de especializao do trabalho e de tecnologia Motivao, satisfao pessoal e profissional com maior autonomia Coeso e identidade interna em termos de valores que reflitam a evoluo social Redistribuio dos recursos organizacionais segundo novas prioridades
HUMANA
Aquisio de habilidades e aceitao de novos grupos de referncia Ameaas singularidade e aos padres de identidade organizacional Conflitos de interesses por alterao nos sistemas de ganhos e perdas
CULTURAL
Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valores Estabelecer um novo sistema d acesso aos recursos disponveis 100
POLTICA
FUNDAMENTOS
Relao de causa e efeito desenvolvimento das civilizaes Julian Steward. Evidncia Emprica Franz Boas Estrutural Funcionalista Malinowski Radcliffe-Brown Modelo Abstrato no
AMERICANA
INGLESA
FRANCESA
Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropolgica: dialogando e elucidando equvocos.Perspectiva econmica,1992.
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Relaes com a Teoria das Organizaes Organizaes so instrumentos sociais para a realizao de tarefas
so Funcionalismo Cultura Corporativa Organizaes organismos adaptativos Estrutural Radcliffeexistentes nos Brown Cultura funciona como um processos de troca com mecanismo adaptativoo ambiente
regulador.
Cognio Organizacional
so de
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Relaes com a Teoria das Organizaes Organizaes so modelos de discurso simblico. A organizao mantida atravs de formas simblicas, tais como a linguagem que facilita compartilhar os significados e as realidades Formas e prticas organizacionais so manifestaes de processos inconscientes.
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Conceito de Cultura Organizacional Modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Edgar Schein,1984
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Relao com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espao Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos
Geert Hofstede
Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda; M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionrios da IBM na dcada de 70 em mais de 50 pases, originando as dimenses de cultura nacional.
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Geert Hofstede
Dimenso averso a incerteza: como as pessoas se sentem em relao a fatos incertos. Dimenso distncia do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organizao de aceitar uma distribuio desigual de poder. Dimenso masculinidade: refere-se ao papel que esperado dos gneros em uma cultura. Dimenso individualismo: descreve a relao entre o indivduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.
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Instituto Tavistock
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O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organizao independente e sem fins lucrativos, para estudar a relao das cincias sociais e psicolgicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem est relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitrio (em associao com a Brunel University). Seus membros vm de reas diversas dentro das cincias biolgicas, os quais atuam no meio acadmico e/ou empresarial. Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivao, ansiedade, cooperao, inovao, educao, cultura organizacional, auto-regulao de grupo, etc.
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Instituto Tavistock
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um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que no necessariamente est vinculado a alguma universidade; desenvolve projetos tericos e prticos - com implicaes cientficas e empresariais - sobre problemas genricos; e sua cultura est baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).
O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propsito integrar teoria e prtica das cincias sociais e psicolgicas. Tambm foi criada a editora Tavistock Publications. A partir de associaes com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.
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Instituto Tavistock
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serem respostas a macro ou metaproblemas; terem a caracterstica de pesquisa-ao; serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperao com grupos de profissionais dos clientes; contarem com a proatividade dos clientes; objetivarem desenvolver cincia social nos clientes e ajudlos a desenvolverem-na por si prprios; estarem voltados para o futuro; preverem possvel oposio aos resultados obtidos; e envolverem, s vezes, bastante tempo.
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desenvolvimento dos conceitos centrais; desenvolvimento de mtodos para o estudo de relaes entre tecnologias e estruturas organizacionais; busca de critrios para a melhor adequao entre os componentes sociais e tecnolgicos; realizao de pesquisa-ao para melhorar a adequao dos componentes; busca de medidas de avaliao de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e difuso de avanos sociotcnicos.
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Scottish Institute of Human Relations (Esccia) Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra) Loughborough University (Reino Unido) Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido) Foundation for Adaptation in Changing Environments (Sua) Institute for Transitional Dynamics (Sua) Work Research Institute (Noruega) Erasmus University (Holanda) Australian National University (Austrlia)
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ork University (Canad) Ontario Quality of Working Life Centre (Canad) BM Institute (ndia) National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (ndia) Wright Institute (EUA) A. K. Rice Institute (EUA) UCLA (EUA) University of Pennsylvania (EUA)
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Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvo na Inglaterra, a perspectiva sociotcnica propunha a substituio de estruturas burocrticas de trabalho por arranjos no-lineares baseados nos sistemas tcnico e social das organizaes.
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Modelos burocrticos no respondem adequadamente s demandas de um ambiente turbulento, pois no h correspondncia entre as variabilidades interna e ambiental. Os modelos taylorista e burocrtico de organizao do trabalho seguem o imperativo tecnolgico: desenham a organizao demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo pessoa".
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Aps a II Guerra Mundial, a colaborao deu lugar competio social. Uma pessoa (limitada) desempenhando uma funo tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.
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O subsistema tcnico consiste de ferramentas e tcnicas para a converso de entradas em sadas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada. O subsistema social indica a diviso do trabalho e a sua coordenao. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organizao so variveis bsicas para o estudo de mudanas organizacionais. O subsistema social transforma a eficincia potencial em eficincia real.
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as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem tcnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funes; a inter-relao das partes, especialmente em termos de coordenao e controle; e o ambiente externo em suas relaes com a organizao.
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O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de anlise, em vez de os cargos em que se decompe.
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O grupo de trabalho o centro, no o indivduo. A superviso interna do sistema pelo grupo substitui a superviso do indivduo pelo supervisor.
A organizao do trabalho deve prever redundncia de funes (desenvolvimento de mltiplas habilidades nos indivduos) em vez de de partes - segundo princpio de projeto. O indivduo complementa a mquina, no extenso dela.
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O conceito sociotcnico est relacionado ao de sistemas abertos, em funo de pressupostos como interdependncia das partes, equilbrio dos estados e efeitos sistmicos. Nem todos os sistemas sociais so sociotcnicos. Uma mnima especificao crtica deve ser feita nos projetos (pois as mudanas so rpidas), o que implica contnuos reexame e aprendizado. A viso sociotcnica prope dependncias e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.
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As novas idias enfrentaram forte oposio, pois ameaavam estruturas de poder. No h um corpo nico de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotcnicos. Conceitos e mtodos sociotcnicos tm influenciado mudanas em valores sociais e auxiliado na mensurao dos efeitos desses valores nas organizaes e nos indivduos. Os recursos de uma organizao so recursos da sociedade. A Abordagem Sociotcnica promissora para estudos sobre qualidade de software.
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Na maioria dos pases ocidentais, prevalece o modo burocrtico e tecnocrtico de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrrio, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupaes que contemplem princpios psicolgicos de Emery:
variedade; oportunidade de aprendizado; poder pessoal de deciso; apoio organizacional; reconhecimento societrio; e perspectiva de futuro desejvel.
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Volvo em Kalmar
Em 1973, a Comunidade Econmica Europia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indstria automobilstica europia. Em 1974, a Volvo, em Kalmar, no buscou mximo fracionamento das tarefas, mas:
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as decises procuravam as maiores vantagens econmicas a partir do fracionamento das tarefas; e a planta e a sua organizao foram projetadas para reduzirem os custos de transferncia, padronizao, balanceamento, coordenao e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).
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seleo da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade desempenho da tarefa: confiana, realismo, criticidade redesenho do trabalho: novidade, simplificao
Tecnologia
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entrada: interatividade, codificabilidade sada: especificidade, preciso, apresentao processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferncia, explicabilidade, funcionalidade marginal interface: compatibilidade, documentao, amigabilidade, modificabilidade
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qualidade de vida no trabalho: estmulo, alvio, benignidade ciclo de vida: aprovao gerencial, entusiasmo, incluso, ajuda especializada
Estrutura
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adequao organizacional: burocratizao, adaptabilidade, concordncia, inovao benefcios econmicos: competitividade desempenho,
educao, viabilidade,
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