CONTROL DE GESTION:

EL CMI-BSC COMO UN TABLERO

DE MANDO
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
8oporte
Estratg|co
8oporte
0rgan|zat|vo
6reac|n y Formu|ac|n de|
6H|
0|agnst|co
0rgan|zat|vo
[Estructura}

n||s|s 0rgan|zat|vo
[Perspectivas}
8e|ecc|n de
|nd|cadores
(Estratgicos}
5

7
Eva|uac|n y
6ontro| Estratg|co
[auditoria interna}
6rear Tab|a operat|va,
P|an, proyectos
[gestion operativa}
E|aborar Tab|a
Estratg|ca
[lniciativas}
1
8
9
10
| || |||
METODOLOGIA
8e|ecc|n de
0bjet|vos
[especificos /metas}

Hapa estratg|co
[causa-efecto}
n||s|s
Estratg|co
[postura estratgica}
0|agnst|co
Estratg|co
[planeacion}
LL kCCLSC DL LANLACICN LS1kA1LGICA
An||s|s Lxterno
CporLunldades Amenazas
Anllsls de la lndusLrla
An||s|s Interno
lorLalezas y uebllldades
Cadena de valor
V|s|nM|s|n
Cb[et|vos de
Med|ano y Largo
p|azo
Ident|f|cac|n de estrateg|as a|ternat|vas
8evlsar los facLores de exlLo o fracaso
Anallzar compeLlLlvldad y vulnerabllldad
ldenLlflcar y Lvaluar LsLraLeglas
Se|ecc|n de y Iormu|ac|n estratg|ca
CorporaLlva y en las unldades operaLlvas
lanes royecLos y resupuesLos
Adecuac|n estructuraestrateg|acontro|
L[ecuc|n de| camb|o estratg|co
o||t|cas kSL
L|derazgo
Mane[o de| Camb|o
D|seo de |a
Lstructura
Crgan|zac|ona|
D|seo de s|stemas
de contro|
Lstratg|co CMI
Lva|uac|n
y Contro|
An||s|s de proceso
Aud|tor|a Interna
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Propiciar un
cIima de satisfaccin y
favorabIe a Ia innovacin.
Propiciar un
cIima de satisfaccin y
favorabIe a Ia innovacin.
Programa IntegraI de RRHH Programa IntegraI de RRHH
Incrementar Ios niveIes de
productividad
Incrementar Ios niveIes de
productividad
Propiciar eI aprendizaje
organizacionaI
Propiciar eI aprendizaje
organizacionaI
AIcanzar Ios niveIes de
utiIidad
AIcanzar Ios niveIes de
utiIidad
Reducir Ios Costos Reducir Ios Costos
Aumentar Ia productividad Aumentar Ia productividad
F
i
n
a
n
c
i
e
r
a

Incrementar Ingresos Incrementar Ingresos
P
r
o
c
e
s
o
s

I
n
t
e
r
n
o
s
A
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

y

c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Mayor cuota de
mercado dentro
de cupet
Mayor cuota de
mercado dentro
de cupet
Aumentar Ia
satisfaccin de
Ios cIientes
Aumentar Ia
satisfaccin de
Ios cIientes
Mayor cuota de
mercado
Mayor cuota de
mercado
Aumentar Ia
satisfaccin de Ios
cIientes
Aumentar Ia
satisfaccin de Ios
cIientes
Nuevos Mercados y
cIientes
Nuevos Mercados y
cIientes
Investigacin de
nuevos mercados y
mejora deI
posicionamiento
Investigacin de
nuevos mercados y
mejora deI
posicionamiento
Ofrecer servicios
de mayor vaIor
para Ios cIientes
Ofrecer servicios
de mayor vaIor
para Ios cIientes
Mejores Negocios Mejores Negocios
Disminuir Ios inventarios
InmoviIizados.
Disminuir Ios inventarios
InmoviIizados.
Incrementar Ios
servicios de apoyo
Iogstico.
Incrementar Ios
servicios de apoyo
Iogstico.
Eficiencia Operativa Eficiencia Operativa
Certificar Ia
gestin por Ias
normas ISO
Certificar Ia
gestin por Ias
normas ISO
Mayor CaIidad en
eI servicio
Mayor CaIidad en
eI servicio
Ser una empresa
segura y confiabIe
Ser una empresa
segura y confiabIe
Crear reIaciones
duraderas con
cIientes.
Crear reIaciones
duraderas con
cIientes.
Ser objetivo de
mxima
seguridad.
Ser objetivo de
mxima
seguridad.
Mxima seguridad y
proteccin de Ia
empresa
Mxima seguridad y
proteccin de Ia
empresa
C
I
i
e
n
t
e
s
EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATEGICO
EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION
MARCO CONCEPTUAL MARCO CONCEPTUAL
La Lstrateg|a de| Crec|m|ento de| Ingreso
"Mejoror /o estobi/idod cump/iendo /os fuentes de inqresos que
se obtienen de /os c/ientes octuo/es"
La Lstrateg|a de |a roduct|v|dad
"Mejoror /o eficiencio operotivo tros/odondo o /os usuorios o
cono/es de distribucin mos efectivos en costo"
EL BSC VINCULA eI crecimiento
con Ia productividad
Amp||ar comb|nac|n
de |ngreso
Me[orar ef|c|enc|a
operat|va
Me[orar
retornos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva deI
Usuario
Desarro||ar
Capac|dades
estratg|cas
1ecno|og|a de
|a Informac|n
A||near |os
Cb[et|vos
persona|es
roporc|onar
una respuesta
rp|da
Lntender |os
Segmentos de
Usuar|os
Perspectiva Interna
Perspectiva de
aprendizaje
Incrementar |a
roduct|v|dad de
|os emp|eados
Desarro||ar
roductos
nuevos
1ras|adar a|
Cana| aprop|ado
Incrementar |a sat|sfacc|n
de| usuar|o med|ante un
Desempeo super|or
Incrementar |a conf|anza de|
Usuar|o en |a consu|tor|a
f|nanc|era
EL CONTROL DE GESTION EL CONTROL DE GESTION
MARCO CONCEPTUAL MARCO CONCEPTUAL
LAS INICIATIVAS
1. L8 |N|6|T|V8 son |as acc|ones que nos p|anteamos ||evar a cabo para |a
consecuc|n de |os objet|vos estratg|cos. Tamb|n debemos tener en cuenta que
a|gunos objet|vos pueden a|canzarse med|ante |a consecuc|n de otro objet|vo causa.
6recer en |ngresos
(pr|mas netas}
Revisar ofertas competencia y mejorarIas
0|sm|nuc|n de |a
Tasa de anu|ac|ones
Hejorar e| conoc|m|ento
de| mercado
Hot|var a| Persona|
- ||near|o
Programas de pubIicidad y promocin para cIiente
antiguos
Segmentacin de mercado por productos y regiones
Revisin de Ias poIticas retributivas
Crecer en ngresos
(primas netas)
ncremento % primas netas por regin
ncremento % primas netas respecto perodo anterior
Disminucin de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones por regin y ao en cliente fieles
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento
del mercado
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin con la
planificacin realizada
Motivar al
Personal -
Alinearlo
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
Nivel de satisfaccin Global
55 roras ,5
1,1 ,5
5,7 ,
8 ,9
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
6U0R0 0E HN00 |NTECRL
objet|vo |nd|cador Heta
HP E8TRTEC|60
PLN 0E 66|0N
Responsab|e |n|c|at|vas Presupuesto
P
e
r
s
p
e
c
t
|
v
a
F
|
n
a
n
c
|
e
r
a
P
e
r
s
p
e
c
t
|
v
a
U
s
u
a
r
|
o
s
P
e
r
s
p
e
c
t
|
v
a
P
r
o
c
e
s
o
s
P
e
r
s
p
e
c
t
|
v
a

p
r
e
n
d
|
z
a
j
e
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
La estrateg|a de product|v|dad
#,e[orar la eflclencla de las operaclones pasando los
usuarlos a unos canales de dlsLrlbucln ms renLables"
uesarrollar
nuevos producLos
?/o servlclos
La venLa cruzada
de la llnea de
producLos
roporclonar una
8espuesLa raplda
8educlr al mlnlmo
los problemas
uesarrollar las
habllldades
esLraLeglcas
Allnear las meLas
personales
erspect|va
f|nanc|era
erspect|va
de| c||ente
erspect|va de
crec|m|ento y
aprend|za[e
erspect|va
Interna
AumenLar la
saLlsfaccln del
cllenLe por medlo
de una e[ecucln
superlor
AumenLar la
conflanza del
cllenLe en nuesLro
asesoramlenLo
flnanclero
Ampllar la mezcla
de lngresos
,e[orar la eflclencla
operaLlva
,e[orar los
rendlmlenLos
AumenLar la
producLlvldad de
los empleados
Acceder a la
lnformacln
esLraLeglca
La estrateg|a de crec|m|ento de |os |ngresos
#,e[orar la esLabllldad al ampllar las fuenLes de
lngresos procedenLes de los cllenLes acLuales"
MAA LS1kA1LGICC DL UNA LMkLSA
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TABLA DE MANDO BALANCEADA
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupues.
Incremento anual
ingresos
+25%
% ingresos por
nuevos servicios
30%
3.rere39o de| .o3suro
|39er3o/.||e39e
+10%
Vejora e3 |a re9e3.|3
de .||e39es
5%
Coru3|.a.|3 |3.|d|e3do
e3 |os segre39os
potenciales
1 mes
0|serar
material
grl|.o
T|erpo requer|do para
ra.er ele.9|vos |os
serv|.|os
3 meses
Crea.|3 de
u3 equ|po de
rejora
Formacin
complementrea
especfica
20 horas
Inscripcin a
cursos de
formacin
Retencin del
Persona clavel
95%
Retribucin
variable
(incentivos)
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

F
i
n
a
n
c
i
e
r
a
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

C
o
m
e
c
i
a
l
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

P
r
o
c
e
s
o
s

i
n
t
e
r
n
o
s
Presupuesto total
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

A
p
r
e
n
d
i
z
.

y

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
$atisfacer las
necesidades de los
actuales clientes.
Acelerar el
Desarrollo de 2
Nuevos servicios
Formar interna y
externamente a las
personas que
participarn en
nuevos servicios.
Cuadro de Mando Integral
Mapa
estratgico
Plan de accin
Incremento de
ingresos por el
lanzamiento de
Nuevos servicios
Incremento
ingresos
Servicios
innovadores
DesarroIIo
interno de Ios
nuevos
servicios
PIantiIIa
estabIe y
formada
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
0JET|V0 |N0|600R N0HRE T|P0 HE0|0 PER|000 HET
|ncremento
0escr|pc|n
Formu|a
Responsab|e
0JET|V0 |N0|600R N0HRE T|P0 HE0|0 PER|000 HET
|ncremento
0escr|pc|n
Formu|a
responsab|e
0JET|V0 |N0|600R N0HRE T|P0 HE0|0 PER|000 HET
|ncremento
0escr|pc|n
Formu|a
responsab|e
EJEMPLO DE REPRESENTACION DE
LOS INDICADORES
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
DEFINICIN
W EL TIPO DE TABLERO DE INSTRUMENTOS de un
automviI famiIiar sera eI menos deseabIe para Ia
direccin corporativa.
W Los tabIeros de instrumentos deI automviI nos dicen
Io que ha pasado ya. EIIos nos dicen Ia veIocidad que
hemos aIcanzado ya. EIIos nos dicen cuanto
combustibIe hemos usado ya.
W Hay aIgunas advertencias tiIes, pero Io que nos
dicen, sobre todo en casos de emergencia, viene
demasiado tarde para nosotros poder hacer aIgo.
W A quin le gustara aadir algo as a su arsenal de
instrumentos de direccin de una Organizacin?
EL JEFE LO QUE
QUIERE ES.
INDICADORES A
"POSTERIORI"
1. EI trmino usado DE "TABLERO DE CONTROL" O
"TABLERO DE INSTRUMENTOS" no es una metfora
particuIarmente exacta. Cuando Ia mayor parte de
nosotros piensa en tabIeros de instrumentos, se nos
viene a Ia mente un automviI.
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
QUE ES UN TABLERO DE MANDO
EN EL CONTROL DE GESTION?
LL 1A8LLkC DL MANDC es |a organ|zac|n
s|stemt|ca de datos e |nformac|n por n|ve|es de
dec|s|n Lstratg|co 1ct|co y Cperat|vo
2 UN 1A8LLkC DL MANDC es un |nstrumento que ayuda
a tras|adar |a estrateg|a en acc|n que perm|te operar
y med|r todas |as act|v|dades de |a gest|n
empresar|a|
3 LL 1A8LLkC DL MANDC provee a |a gerenc|a de un
mapa comprens|vo de |as operac|ones de| negoc|o y
una metodo|og|a que fac|||ta |a comun|cac|n y
entend|m|ento de |as metas de| negoc|o y sus
estrateg|as a todos |os n|ve|es de |a organ|zac|n
kobert kap|an Dav|d Norton
1he 8a|ance Scorecard
narvard 8us|ness Schoo|
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LOS MAPAS ESTRATGICOS
EN LA TABLA DE MANDO
% LCS MAAS LS1kA1LGICCS proveen un CCN1Lk1C
GkIICC CCNCL1UAL para comun|car con formas y
co|ores LA LS1kA1LGIA hac|ndo|a acces|b|e a todos |as
personas para prop|c|ar un comn entend|m|ento entre
|os m|embros de una organ|zac|n
% LL MAA |ntentar mostrar |a conex|n entre |o
|ntang|b|e (e| soft) |a or|entac|n estratg|ca y |os
procesos de creac|n de va|or econm|ca es dec|r |o
tang|b|e (e| hard) que se conv|erte en |a operac|n
rut|nar|a de |a organ|zac|n
LCS "MAAS LS1kA1LGICCS" son e| e|emento centra|
en e| d|seo de| tab|ero de| contro| y e| desarro||o de
una organ|zac|n foca||zada LN LA LS1kA1LGIA
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
ELEMENTOS DEL
BALANCED SCORECARD
INDICADORES
&n buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo
de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance
ndicators o KP. Se debe tener como indicadores aquellos que
realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
as metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un
desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
&no de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la
responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes
personas de la empresa u organizacin.
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
DOS TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de ResuItado: Miden la consecucin
del objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u
outcome measures. Ej.: El ndice de satisfaccin de
usuarios es un indicador de resultado, pues muestran
el impacto de las acciones realizadas.
Indicadores de Causa: Miden el resultado de las
acciones que permiten su consecucin. Tambin se
llaman indicadores inductores, y en ingls, lead
indicators o performance driven: Ejm. N de horas de
capacitacin de un empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para
conseguir mejores capacidades.
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
DIFERENTES TABLEROS
Tablero de control
Gerencial (TCG)
Tablero de control
Estratgico (TCE)
Tablero de control
Corporativo (TCC)
Tablero de control
Operativo (TCO)
E| T6C es |a herram|enta que perm|te a |a 0|recc|n
|ntegrar |a |nformac|n c|ave para tomar dec|s|ones
emp|eando datos proven|ente de |as d|st|ntas un|dades
r|nda |nformac|n |nterna y externa, respecto a|
Pos|c|onam|ento de |a Empresa en e| |argo p|azo
Hon|torea |a Empresa en su conjunto y |as d|ferentes
reas c|aves en forma |nd|v|dua|. usca resu|tados
|nternos a corto p|azo.
Perm|te e| segu|m|ento de| estado de s|tuac|on de un
sector o proceso para tomar med|das correct|vas.
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TABLERO DE CONTROL GERENCIAL
FUNDAMENTOS Y USO
% L| 1CG da respuesta a preguntas ta|es como
Cu|es son |as pa|ancas o |mpu|sores de m|
rentab|||dad? u serv|c|os aportan |a mayor
contr|buc|n y cu|es debo d|scont|nuar? Cunto
gana o p|erde rea|mente m| empresa hoy?
% L| 1CG v|ene a sat|sfacer neces|dades espec|f|cas
Informac|n v|ta| concentrada para captar en tre|nta
m|nutos |a rea||dad de |a empresa
Informac|n |nmed|ata para d|sponer de |os datos
necesar|os que aseguren e| correcto desarro||o de |a
estrateg|a
% L| 1CG presenta |nd|cadores e |nformes que perm|ten
mon|torear con rap|dez e| desempeo de |os d|st|ntos
sectores y |a gest|n de |a empresa m|sma1CG e||m|na e|
prob|ema de recop||ar manua|mente |a |nformac|n
d|sem|nada en |os d|versos sectores donde se or|g|na y e|
armado de |abor|osas p|an|||as de c|cu|o
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LA LS1kUC1UkA DL UN 1A8LLkC
DL CCN1kCL GLkLNCIAL
% ACCICN Acta como sensor para mostrar |os datos
c|ave de |a gest|n en forma |nmed|ata a |os
acontec|m|entos de forma de perm|t|r |as acc|ones
correct|vas necesar|as
% kLSUL1ADCS Datos re|evantes en pocos |nd|cadores
que resumen mucha |nformac|n oportunos e |ntegrados
en un s|stema c|aro y conf|ab|e
% CCNIIGUkACICN L| tab|ero concentra |nformac|n de |as
reas c|ave expon|endo med|c|ones comparat|vas con
datos h|str|cos y con |os ob[et|vos corporat|vos resenta
en forma numr|ca y grf|ca datos f|nanc|eros y
re|ac|ones f|s|cas prop|as de |a act|v|dad de |a empresa
L| 1CG es |a herram|enta que perm|te a |a D|recc|n
|ntegrar |a |nformac|n c|ave para tomar dec|s|ones
emp|eando datos proven|entes de |os d|st|ntos
departamentos y un|dades c|aves de |a Lmpresa
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TABLEROS DE CONTROL
GERENCIAL
% 1A8LLkC DL CCN1kCL LS1kA1LGICC nos br|nda |a
|nformac|n |nterna y externa necesar|a para conocer |a
s|tuac|n y ev|tar ||evarnos sorpresas desagradab|es
|mportantes con respecto a| pos|c|onam|ento
estratg|co y a |argo p|azo de |a empresa
% 1A8LLkC DL CCN1kCL CCkCkA1IVC es e| que
pos|b|||ta mon|torear |os resu|tados de |a empresa en su
con[unto y de |as d|ferentes reas c|ave en que se puede
segmentar|a Lst ms or|entado a| segu|m|ento de
|nd|cadores de |os resu|tados |nternos de |a empresa en
su con[unto y en e| corto p|azo
% 1A8LLkC DL CCN1kCL CLkA1IVC Ls aque| que
perm|te hacer un segu|m|ento a| menos d|ar|o de|
estado de s|tuac|n de un sector o proceso de |a
empresa para poder tomar a t|empo |as med|das
correct|vas necesar|as
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL OPERACIONAL
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
EJEMPLO DE UNA TABLA
BALANCEADA
Financiera
Cumplir la Misin
Eficiencia/recursos
Eficacia/ procesos
medulares
ngreso
Egresos/Plan d
Remuneracin
8 % del ROCE
0.5% encima de
la OT
Contensin de
los costos en
los Servicios
Principales
CIiente
Satisfaccin
plena de los
usuarios de los
Servicios (A y G)
% del Grado
de satisfaccin.
Encuestas por
semestre
Mayor de 25
puntos % sobre
la escala ao
anterior
Mejorar los
procesos clave
de produccin y
Apoyo/Gestin
Procesos
internos
Modernizar
procesos de
comunicacin a
la organizacin
% de avance
de proyectos
nuevos
50% al primer
ao sin
desperdicio de
tiempo final
Mejorar la
mgen y
curriculum del
Centro
Aprendizaje
dentificar
personal con
competencias
particulares
% de
Disponibilidad
del ese talento
50% ao 1
75% ao 2
Politica de
capacitacin al
personal
manejo/Calidad
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Indicadores
mo medir el xito
en la consecucin del
objetivo estratgico
Iniciativas
Planes clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
- Mejorar la
calidad de la
recepcin
- Rapidez del
"check-out
- ndice de
satisfaccin de
clientes
- 2 minutos/
liente
- >7,5 de 10
- ursos
Orientacin al
liente.
Metas
Nivel cuantitativo de resultado
necesario en un determinado
perodo para conseguir el
objetivo estratgico
ELEMENTOS DE UNA TABLA
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATEGICO
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
RESUMEN
% LL 1A8LLkC DL CCN1kCL parte de |a |dea de conf|gurar
una tab|a con |a |nformac|n cuyo ob[et|vo y ut|||dad es
d|agnost|car adecuadamente una s|tuac|n Cont|ene e|
con[unto de |nd|cadores cuyo segu|m|ento per|d|co
perm|t|r contar con un mayor conoc|m|ento de |a
s|tuac|n de su empresa o sector
% LL 1A8LLkC kCIAMLN1L DICnC ser entonces |as
reas e |nd|cadores que s|ntet|cen un d|agnost|co
comp|eto de s|tuac|n por |o cua| podr|a ser ||evado a
pape| o un software De esta forma se puede acceder a
|a |nformac|n re|evante para comp|etar e| d|agnost|co
e |mp|ementar acc|ones correct|vas
LA ML1CDCLCGIA com|enza |dent|f|cando como reas
c|ave a aque||os "temas re|evantes a mon|torear y cuyo
fracaso permanente |mped|r|a |a cont|nu|dad y e|
progreso de su empresa o sector dentro de un entorno
compet|t|vo"
AUDITORIA
UTILIZAR UN SOFWARE
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Paso 1:
Definir Visin
Estratgica
Paso 3:
Construir eI
Mapa de
Estrategia
Paso 5:
SeIeccionar Ias
Iniciativas
Prioritarias
Paso 2:
Identificar Ios
Temas CIave que
Conducen Ia
Estrategia
(Ruta
Estratgica)
Paso 4:
Determinar Ios
Medidores y
Metas por
Perspectiva
Paso 6:
PIan para Ia
ImpIementacin
6 PASOS PARA EL DESARROLLO
DEL TABLERO DE MANDO
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LAS LVALUACICNLS DLL DLSLMLC
LN 8ASL AL CMI8SC
W I|nanc|era Ls dec|r ver que |a empresa est creando va|or
econm|co a sus acc|on|stas ] f|nanc|stas (act|vos tang|b|es
kCI kCCL VLA)
W De| Usuar|o]C||ente Determ|nar |a forma de sat|sfacer a |os
usuar|os para cump||r |a M|s|n y a|canzar |a V|s|n (act|vos
|ntang|b|es)
W De |os rocesos Internos Ls dec|r ana||zar eva|uar y
forta|ecer |os procesos fundamenta|es para ofrecer serv|c|os
que cump|an con |as expectat|vas de |os usuar|os y de |os
acc|on|stas (act|vos |ntang|b|es Cap|ta| Lstructura| )
W De| Aprend|za[e y e| Crec|m|ento ara que |a empresa |ogre
su me[oram|ento cont|nuo de |a gente que |abora para
enfrentar |os camb|os con nuevas |deas
Las eva|uac|ones trad|c|ona|es de| desempeo basadas en
med|das f|nanc|eras no son suf|c|entes en un amb|ente
comp|e[o donde |os act|vos |ntang|b|es cobran mayor
|mportanc|a en |a product|v|dad a |argo p|azo LA nA8ILIDAD
de una Lmpresa para crear va|or en e| futuro depender de
cuatro perspect|vas 1AN1C f|nanc|eras como NC f|nanc|eras
ACTIVOS INTANGIBLES
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
EJEMPLO DE UN TABLERO DE
MANDO Y UN MAPA
PER8PE6T|V8
Mapa Estratgico Indicador Objetivos PIanes de Accin
FINANCIERA
- % Beneficios
netos/ accin
- % de inversin
sobre / ventas
- &so de activos e
nuevas nversiones
- Aumento/ingresos
y nuevos pacientes
- % aumento del
activo inmovilizado
- % de ingresos
/ nuevos servicios
CLIENTE
usuarios
- Aumentar la
lealtad Paciente
/ usuario
Aumentar X %
paciente/consulta
de emergencias
Plan / Fidelizacion
en los pacientes
de consultas
- Aumentar grado
de satisfaccin
en reas clave
Aumentar X %
relacin ao
anterior
INTERNOS
Procesos
Negocio
- Detectar Defectos y
Quejas/areas clave
Reducir X %
de las quejas
en Areas clave
Gestin de la
Calidad Total
- Medir tiempos/mes
Procesos/Administrat
Reducir X % del
tiempo alta Admitv
APRENDIZAJE
Crecimiento
- Plan de 5 %
de HH /ao
todos los niveles
Ao 1: Suprvi X %
Ao 2: Gerents X%
Ano 3: JD/Ases X%
Ejecutar progrma
de desarrollo de
Habilidades/TQM
Plan/Mercadeo de
los nuevos servicios
Alianzas estratgics
6a||dad
Procesos
de poyo
6a||dad
Procesos
Hedu|ares
HabiIidades
deI PersonaI
Satisfaccin
usuarios
CIiente
LeaItad
ROCE
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
TENDENCIAS "NEFASTAS" EN EL
USO DE LA METODOLOGA DE CMI
% Ioca||zar e| "8SC" como una s|mp|e herram|enta de med|c|n
%sistemos de medicin de/ desempeo )
% Ioca||zar e| "8SC" como una herram|enta donde "e| concepto de
contro|" se c|rcunscr|be a| segu|m|ento y v|sua||zac|n de |as
1ab|as de Ind|cadores
% Dec|r que se est usando |a metodo|og|a e||m|nando ob[etos
conceptua|es cr|t|cos de |a m|sma Iormu|ar con perspect|vas y
sus |nd|cadores d|rectamente s|n prec|sar |os ob[et|vos
estratg|cos n| conceb|r e| punto cruc|a| en |a formu|ac|n de |a
estrateg|a
% rd|da de |a noc|n de estrateg|a y de |a trascendenc|a de su
adecuada |mp|ementac|n ro||ferac|n de |nd|cadores que se
corresponden mas con un contro| operat|vo func|ona| y no con
|a d|mens|n de |a estrateg|a de |a organ|zac|n
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
kLGUN1AS MS IkLCULN1LS
% Se puede ap||car e| CMI a| sector pb||co y organ|zac|ones s|n
f|nes de |ucro?
% S| Ambos sectores se han |nvo|ucrado con e| concepto y |o han
adoptado obten|endo |mportantes recompensas Lstas
organ|zac|ones son de| t|po d|recc|onadas por LA MISICN y e|
CMI es una exce|ente herram|enta para ayudar|os a transformar
|a m|s|n en med|das de desempeo espec|f|cas
% Cmo se puede reconocer un 8uen CMI?
% Un buen CMI debe dec|r|e |a h|stor|a de su Lstrateg|a ara
ayudar en esta tarea ex|sten var|os cr|ter|os para determ|nar s|
|a med|c|n de| desempeo que rea||za cuenta |a h|stor|a de su
estrateg|a (ke|ac|ones Causa y Lfecto)
% Cada med|da se|ecc|onada para e| CMI debe ser parte de una
cadena de causa y efecto que representa |a estrateg|a?
% Las med|c|ones ms comunes en |a mayor|a de |as
organ|zac|ones son denom|nadas |nd|cadores de resu|tados
e[emp|o |o const|tuye |a porc|n de| mercado |a retenc|n de
c||entes Un buen CMI debe tener una mezc|a ba|anceada (de
a||| su denom|nac|n) de ambos |nd|cadores
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
C1kAS kLGUN1AS
CUN1CS INDICADCkLS DL8LkIA nA8Lk LN UN CMI?
% Los CMI deber|an tener entre 20 y 2S |nd|cadores segn |a
exper|enc|a de Norton kap|an La d|str|buc|n hab|tua| entre
|as perspect|vas es |a s|gu|ente
I|nanc|era c|nco |nd|cadores (22)
C||entes c|nco |nd|cadores (22)
Interna ocho a d|ez |nd|cadores (3)
Aprend|za[e Crec|m|ento c|nco |nd|cadores (22)
% L| mayor peso de |a perspect|va de |os procesos |nternos ref|e[a
|a |mportanc|a de poner nfas|s en |os |nductores de resu|tados
reste atenc|n tamb|n que e| 80 de |os |nd|cadores de| CMI
deber|an ser no f|nanc|eros
% S| se ha d|seado e| CMI a conc|enc|a |os |nd|cadores
representan |a |nformac|n ms |mportante de |a empresa S|
no ex|sten |os |nd|cadores un|versa|es s|empre es bueno
constru|r sus prop|os |nd|cadores
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
..Proceso de impIantacin
deI BSC
LCS INDICADCkLS son |a forma como descr|b|mos |os
resu|tados y |as metas Son verdaderamente una
poderosa herram|enta de mot|vac|n y eva|uac|n La
estructura de |nd|cadores de| 8SC deber|a ser
emp|eada para desarro||ar un NULVC SIS1LMA DL
GLS1ICN sto distincin entre un sistemo de
medicin y un sistemo de qestin es importonte
LL SIS1LMA DL INDICADCkLS deber|a ser so|o un
med|o para consegu|r un ob[et|vo an ms
|mportante un s|stema de gest|n estratg|ca que
ayude a |os e[ecut|vos a |mp|antar y obtener feedback
SC8kL SU LS1kA1LGIA
L| ob[et|vo de un proyecto de 8SC es desarro||ar un nuevo
con[unto de |nd|cadores
I
M
P
L
A
N
T
A
C
I
O
N
SISTEMA DE
INDICADORES
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
GLS1ICN LANLAMILN1C + CCN1kCL
PIaneamiento
sin ControI
Fracaso
PROCESO DE IMPLANTACIN deI BSC
DespIiegue y AIineamiento
Estratgico entre BSC's
1. ProbIemas en Ia impIantacin:
W EI pIan estratgico no se cumpIe debido
a Ia faIta de pIanes operativos por rea,
Ias cuaIes necesitan mayor niveI de
detaIIe para empezar a actuar,
W Se necesita estabIecer ModeIos BSC a
niveI de Unidades Operativas, sin
embargo no se cuenta con un mtodo
simpIe que asegure Ia coherencia entre
BSC operativos y eI BSC Corporativo.
W FaItan mecanismos formaIes para
estabIecer eI aIineamiento de Ios
Procesos y Proyectos con eI PIan
Estratgico.
2. Formatos necesarios:
W Matriz de Jerarquas de BSC
W PIanes Operativos por Unidad.
W Formato: Matriz de AIineamiento
W TabIero de Gestin - NiveI Unidad.
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
DespIiegue Estratgico
y AIineacin
ControI
1. Para eIaborar Ios PIanes de una Unidad
Operativa (niveI 2), es necesario partir deI
BSC de niveI 1 (Corporativo) y apIicar una
metodoIoga simiIar a Ia empIeada para eI
pIaneamiento de niveI 1. DespIegar es
deducir Ios enunciados de un niveI
inferior a partir de Ios enunciados deI
niveI superior. AIinear es adaptar Ios
enunciados de niveI inferior para que
sean concordantes con Ios de niveI
superior.
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
EL BSC permite aIinear Ia
ESTRATEGIA EN Ios diferentes
niveIes organizativos
NVEL
UNDAD E8TRATEGCA
NVELE8 FUNCONALE8
O DEPARTAMENTALE8
PRODUCCON
RR.HH.
CALDAD
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Cmo se reaIiza Ia MetodoIoga?
DespIegar = De arriba a abajo
AIinear = De abajo a arriba
NiveI 1
NiveI 2
NiveI 3
Se anaIizan Ios ModeIos
ConceptuaIes (Visin, Misin,
Objetivos Estratgicos...)
A partir de anaIizar Ias Actividades
concretas, fsicas deI personaI..
DespIegar y
AIinear son
antnimos
DespIegar y
AIinear son
antnimos
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
BSC de NiveI 1- Corporativa
Unidad A Unidad B
Unidad C
Se definen ModeIos BSC de NiveI 2
(Unidades Operativas)
En cuaIquier
caso, Io ms
importante es
que eI Iiderazgo
se encuentre
motivado por eI
modeIo BSC.
BSC de NiveI 2 - Unidades Operativas
Por 0esp||egue o por
||neam|ento, o b|en por
comb|nac|ones de ambos
procesos, se pueden
constru|r jerarqu|as de
mode|os 86.
No hay una secuenc|a
opt|ma. |gunas
organ|zac|ones emp|ezan
por una Un|dad 0perat|va
de n|ve| . 0tras emp|ezan
por e| n|ve| 6orporat|vo 1
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
P.e. BSC de NiveI 2 -
Unidades Operativas
Cmo hacer Ia cascada para Iograr
un adecuado DespIiegue /
AIineamiento?
ModeIar una
Jerarqua de
BSCs, parece un
probIema simpIe,
pero...
ModeIar una
Jerarqua de
BSCs, parece un
probIema simpIe,
pero...
P.e. BSC de NiveI 1 -
o Corporativa
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
NiveI 2
NiveI 1
La Tcnica se basa en definir
tipos de ReIaciones entre
Objetivos
4. (4.- ReIacin horizontaI)
1. "Apoya a:"
(reIacin interna)
2. "Apoya a:"
(reIacin verticaI)
3. "Es eI mismo que:"
(reIacin verticaI)
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
Se requiere identificar Ias
reIaciones entre Objetivos de
NiveI 1 y NiveI 2
Mapa Lstratg|co Cperat|vo
(N|ve| 2)
Mapa Lstratg|co Corporat|vo
(N|ve| )
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
RESUMEN DE CONCEPTOS
BASICOS
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
'SON
OPORT.
RETOS
ORIENTACION
1. Arquitectura del programa de ndicadores
2. Definir objetivos estratgicos
3. Seleccionar los indicadores estratgicos
4. Construir el plan de divulgacin
5. mplantacin sistema de informacin.
Hes
5 7 1 8 9 10 |an de Imp|antac|n
""
""
CAUSA - EFECTO
W OBJETIVOS
W VECTORES ESTRATEGICOS
W INDICADORES
FACTORES CRTCOS FACTORES CRTCOS
OBJETIVO/PALANCA CLAVE
FACTORES CRITICOS E INICIATIVAS
ANALISIS DE VECTORES
ESTRATEGICOS
PALANCAS
IDENTIFICACION DE PALANCAS CLAVES
DIVULGACIN
CMO SE CONSTRUYE EL
BSC?
MEDICIN
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
LAS FASES DE LA IMPLANTACION
Fase 3
DESPLIEGUE E
INTEGRACION
Etapa 9:
SeIeccin ImpIantacin
Integracin deI software
Etapa 7
DespIiegue
BSC
Etapa 8:
ModeIo de
Gestin
Fase 2
IMPLANTACION INICIAL
Etapa 4:
Indicadores
Metas
Etapa 5:
PIan de
Accin
Etapa 6:
Ejecucin
PIan Accin
Etapa 3:
Mapa
Estratgico
Fase 1
DISEO Y PLANIFICACION
Etapa 2:
CIarificacin
Estratgica
Etapa 1:
Formacin
Accin
Etapa 0:
PIanificacin
deI Proyecto
Etapa 0:
Diagnostico
Adecuacin
Para la implantacin del Cuadro de Mando ntegral (BSC), se sigue una
metodologa de 9 pasos bsicos, estructurados en 3 Fases apoyadas en
una continua gestin del cambio
GESTION DEL CAMBIO
E| Cuodro de
Mondo Integro|
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
BIBLIOGRAFA
W KAPLAN, R. y NORTON, D. (2001). "Creando sinergia a travs de servicios
compartidos". En Como utiIizar eI Cuadro de Mando IntegraI. Espaa: Gestin 2000.
Cap. 7. Pgs. 215-235.
W KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). "Creando sinergia entre unidades deI negocio".
En Como utiIizar eI Cuadro de Mando IntegraI. Espaa: Gestin 2000. Cap. 6. Pgs.
183-207. (11831).
W KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2006). "DespIiegue, eI Procedimiento". En AIignment.
BarceIona, Gestin 2000. Cap. 6. Pgs. 203 229.
W KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). "PIanificando y haciendo presupuestos". En
Como utiIizar eI Cuadro de Mando IntegraI. Espaa: Gestin 2000. Cap. 11. Pgs. 303 -
326. (12282).
W NORTON, D. P. (2001). Managing the deveIopment of human capitaI. BaIanced
Scoredcard Report. VoI 3. Nmero 5. Septiembre - Octubre 2001.
W SRIVANNABOON, S. (2006). Linking Project Management with Business Strategy. 2006
PMI GIobaI Congress Proceedings - SeatIe Washington. [OnIine]
http://www.pmi.org/PMIEF/schoIarship/documents/ISPA_2006.pdf
W KEYES, J. (2005) "AIigning It with OrganizationaI Strategy ". En ImpIementing the It
BaIanced Scorecard. USA. Auerbach PubIications TayIor & Francis Group. Pags. 91 -
113. [OnIine]. http://www.ism-journaI.com/ITToday/AU2621_CH04.pdf
CONTROL DE GESTION:
EL CMI-BSC COMO UN TABLERO
DE MANDO
FINAL
TABLERO
CR6|8