ESTRATEGIA COMPETITIVA

Objetivo de una Gestin Estratgica

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO

Formulacin

Implementacin

Dos desafos cuando formulamos estrategias

Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa
Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fcil.

Las estrategias exitosas son imitadas
Nuevas tecnologas promueven nuevas alternativas estratgicas Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser innovadores estratgicos

Inercia cultural y estructural
Complacencia

Miedo de destruir las ventajas competitivas

Pocos incentivos para cambiar un presente cmodo, por un futuro incierto

Los Innovadores Estratgicos suelen ser empresas nuevas

Competidores Dominantes Competidores Tradicionales Innovadores Estrategicos

American Airlines

Delta, Northwest, United International, John Deere, Case, Compaq, HP, NEC Toshiba IBM, Kodak, Bethlehem, National Diarios regionales

Southwest Airlines

Caterpillar

Komatsu

IBM

Dell

Xerox US Steel New York Times Washington Post

Cannon Nucor USA Today

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolucin de los conceptos estratgicos

Los desafos estratgicos del presente

La gestin estratgica en la actualidad

La evolucin del pensamiento Estratgico

1920

1960

1970

COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

Matriz BCG: Portfolio Management

Alto

Crecimiento del mercado

Bajo

?
$
Alta participacin Baja participacin

Participacin relativa

La evolucin del pensamiento Estratgico

1920

1960

1970

1980

Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores

ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA

POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA

5 Fuerzas Competitivas

Estrategias Genricas

5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria

PROVEEDORES Poder de negociacin

COMPETIDORES

NUEVOS ENTRANTES Amenaza

Rivalidad entre competidores

SUSTITUTOS Amenaza

COMPLEMENTOS QUE LUEGO COMPRADORES PASARON A SER Poder de negociacin SEIS

Estrategias Genricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS

Diferenciacin Focalizado

Costos

No Focalizado

En la actualidad, el Anlisis de Industria tiene serias limitaciones

La definicin de los lmites de una industria es cada vez mas compleja
Cada vez es mas difcil definir quien tiene el poder de negociacin, entre Proveedores y Clientes La dinmica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

Sin embargo, todava sirve como marco conceptual para definir

Cuan atractiva es una industria
Las acciones posibles que podran cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva) Las alternativas para competir, y sus factores crticos de xito

La opcin entre Liderazgo en Costos y Diferenciacin est obsoleta

Alta En la Frontera de la eficiencia hay que optar Pero: Cul es la frontera? La frontera no es esttica Liderazgo de costos: contra quien me comparo?

Diferenciacin
Japoneses: se movieron hacia la frontera

Baja

Altos COSTOS Bajos

La evolucin del pensamiento Estratgico

1920

1960

1970

1980

RECETAS

METODOLOGIA Y RECETAS

1990

2000

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolucin de los conceptos estratgicos

Los desafos estratgicos del presente

La gestin estratgica en la actualidad

Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios

Los ciclos se han reducido drsticamente

Antes

Ahora

Ejemplos: -Armas -Supermercados -Teoras estratgicas

Tiempos actuales: Mrgenes a la baja

Comoditizacin de productos y marcas
Incremento de la Rivalidad Competitiva Demasiados jugadores para un mercado reducido Competencia global Negocios complementarios: precios marginales Incremento de productividad se refleja en precios

Mayor poder negociador de clientes Concentracin por fusin o adquisicin Mayor conocimiento de productos Mayor transparencia en el mercado

Tiempos actuales: Costos fijos en alza

Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciacin En Mquinas y Equipos para mantener competitividad En Softwares contables y productivos
Mayores gastos de venta Desarrollo de nuevos mercados Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc) Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

Tiempos actuales: El status quo no es viable

Mrgenes a la baja

Aumento del Punto de Equilibrio Problemas de masa crtica

Pocos clientes y demasiados competidores

Costos fijos en alza

Mayor requerimiento de nuevas inversiones

En general, los del medio son los que sufren

Alto Pequeo Grande

% ROE

Bajo Bajo

Medianos Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

Pero la actual dinmica ha corrido la curva de rentabilidad

Alto

% ROE

Bajo Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

Esta dinmica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas

Alto

% ROE

Fusiones y Adquisiciones
Bajo Bajo Alto

VOLUMEN/MARKET SHARE

Esta dinmica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio

Alto

% ROE

Salirse
- Achicarse
Bajo Bajo Alto

- Fusin - Adquisicin - Negocio Ampliado

VOLUMEN/MARKET SHARE

Y esta dinmica presiona toda la cadena

Proveedores

Competidores

Canal

Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACION

Evolucin de los conceptos estratgicos

Los desafos estratgicos del presente

La gestin estratgica en la actualidad

4 preguntas para formular una estrategia

NEGOCIO: en que negocio quiero estar? QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir? QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer? COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

Las respuestas debieran generar Innovaciones Estratgicas

En que negocio quiero estar?

A quien le quiero vender?

Que le voy a vender? Como lo voy a vender?

UNA NUEVA MANERA DE HACER LAS COSAS

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional
Quien?

Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como?

Incentivos

Recurso Humano

La definicin de negocios condiciona a la empresa

Que hacemos, y que debiramos hacer Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro

Como debiramos jugar el partido

A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio estn
Cuantas veces nos preguntamos en que negocio estamos?
... y si lo hacemos Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta? Con que formalidad hacemos el ejercicio?

Un ejemplo de definicin de negocios: En que negocio est Apple ?

Visin de Producto: estamos en el negocio de las computadoras

Visin de nuestras Core Competencies: estamos en el negocio de amistoso para el usuario

Visin de la funcionalidad: estamos en el negocio del desktop publishing

3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de Pegasus

Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, poda ofrecer precios bajos Pero: barcos grandes, no muy cmodos, lentos y estadas sujetas a la carga
Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterrneo Oriental Barcos mas grandes, poca especializacin, tours mas caros Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional
Quien?

Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como?

Incentivos

Recurso Humano

La decisin respecto a a quien le queremos vender es estratgica

Determina el foco del negocio: que tenemos que venderle como tenemos que venderle que tenemos que hacer bien para venderle
No todos los clientes agregan valor algunos generan mrgenes negativos otros generan costos de oportunidad

Sin embargo, a quien le queremos vender es una pregunta poco frecuente

La inercia: cuando fue la ultima vez que Usted se pregunt a quien queremos venderle? Cuando fue la ultima vez que Usted ech a un cliente?
La creencia general que todos los clientes agregan valor cuanto mas clientes, mejor

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional
Quien?

Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como?

Incentivos

Recurso Humano

La segunda decisin estratgica es saber que queremos vender

De la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles La decisin no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesita Paradigmas: El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal Debemos darle al cliente todo lo que quiere
De todos los productos posibles, en cuales debiramos focalizarnos?

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional
Quien?

Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como?

Incentivos

Recurso Humano

Dos ejemplos del COMO

SISTEMA COMPETITIVO

COMO?

EFICIENCIA OPERATIVA

Estrategia de Southwest Airlines

AEROPUERTO SECUNDARIO

VUELOS PTO A PTO CORTOS

SERVICIO LIMITADO

PRECIO BAJO

El sistema competitivo de Southwest Airlines

SIN CONGESTION REGULARIDAD FLOTA 737 VUELOS PTO A PTO CORTOS BAJOS COSTOS FLOTA SERVICIO LIMITADO SIN COMIDAS SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES SIN RESERVAS ASIENTOS AGTES DE VIAJE: 50% FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA PRECIO BAJO

AEROPUERTO SECUNDARIO

TURNAROUND 15!

SIN CONEXIONES

El sistema competitivo de Southwest Airlines

SIN CONGESTION REGULARIDAD FLOTA 737 VUELOS PTO A PTO CORTOS BAJOS COSTOS FLOTA SERVICIO LIMITADO SIN COMIDAS SIN TRANSFERENCIA EQUIPAJES SIN RESERVAS ASIENTOS AGTES DE VIAJE: 50% FLEXIBILIDAD LABORAL BAJO COSTO MANO DE OBRA PRECIO BAJO

AEROPUERTO SECUNDARIO

TURNAROUND 15!

SIN CONEXIONES

Gestin de ventas: vender en funcin del ciclo de compras

6. Cambios a travs del Tiempo 5. Implementacin
1. Reconocimiento de Necesidades

4. DECISIN
3. Solucin de Preocupaciones

2. Evaluacin de Opciones

Gestin de ventas: estructurar la fuerza de ventas en funcin del desafo de la venta

Alto

Gasto
Exceso de recursos invertidos en el cliente

Venta Empresarial

Inversin del Proveedor

Venta Consultiva

Riesgo
Venta Transaccional
Vulnerabilidad ante la competencia

Bajo

Inversin del Cliente

Alto

Una buena gestin estratgica: coherencia

Cultura Organizacional
Quien?

Estructura Organizacional

En que negocio quiero estar? Que? Como?

Incentivos

Recurso Humano

Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema

Ejemplo:
Bajar el nivel de las contrataciones, para disminuir costos Descuidar el proceso de seleccin

Centralizar las decisiones y disminuir el empowerment para bajar costos

Ofrecer servicios de transbordo de aviones Ofrecer servicios de reserva Ceder en las negociaciones colectivas el uso flexible de la gente

Riesgo de desarmar el rompecabezas

El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA - Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo a proyectos por ellos elegidos - Empowerment y aceptacin de fracasos - Organizacin chata en cada divisin
ESTRUCTURA - Teams multidivisonales en investigacin - Product Champions - Divisiones se manejan como empresas separadas - Annual Technology fair promueve la fertilizacin cruzada - Organizacin chata en cada divisin PERSONAS - 3M logra atraer a los mejores cientficos y administradores - La compaa logra contratar y mantener a los entrepreneurs - La estructura y cultura logra que los cientficos y adminstradores coexistan

ESTRATEGIA
INCENTIVOS - carreras separadas para cientficos y administradores - Teams que introducen nuevos productos reciben importantes bonos - Creacin de nuevas empresas si productos son muy exitosos - objetivo claro: 25% de ventas anuales hechas con nuevos productos

Gestin Estratgica: donde podemos crear una ventaja competitiva?

QUIEN
MERCEDES BENZ, BWM

nfasis

QUE

nfasis

APPLE, POLAR

COMO

nfasis

SOUTHWEST, IKEA

Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivas

IMITACION
Respuesta: Barreras - Economias de Escala y ambito - Amenaza de contrataque - Sistema competitivo - Contratos y relaciones

SUSTITUCION
Respuestas: - No hacer nada - Pelear - Reformular - Cosechar

AMENAZAS A LA SUSTENTABILIDAD

BLOQUEO
Respuesta: -Integracin - Construir poder de negociacin - Reducir dependencia de activos especializados - Desarrollar confianza y relaciones

MALA GESTION
Respuestas: -Monitoreando la gestin - Benchmarking - Adecuando sistemas de incentivos - Cambiar el directorio - Generar el cambio continuo

Enfoque para una buena gestin estratgica

Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (Albert Einstein) Enfoque KISS Keep it simple, stupid!