Supply Chain Management

UACH Prof. Luis Alberto Daz G.

Contenido del Capitulo 01.

Evolucin desde la logstica al SCM:

Definicin de logstica Evolucin de la logstica en las empresas.

Sistemas PUSH (MRP MRP II ERP) Sistema PULL (JIT - ERP) Sistemas PUSH PULL (TOC) ERP La logstica en la gestin de procesos

SCM

Definicin de SCM Concepto de Red Fases evolutivas hacia el SCM El SCM en la gestin de procesos

Capitulo 1: Introduccin al SCM.

UACH Prof. Luis Alberto Daz G.

Logstica
Captulo 1. SCM

Logstica.
Qu es logstica?

Distribucin fsica? Gestin de materiales? Compras? Transporte? Almacenaje? Marketing logstica? Etc

Logstica.
Algunas

definiciones de Logstica empresarial:

Abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar en los puntos de adquisicin y los puntos de consumo. (Ballou, 1991). Planificacin, implementacin y control de un flujo eficiente de materias primas, recursos, productos y servicios finales.

Logstica.

Qu es la logstica:

Es la parte del proceso de la cadena de suministro (SC) que planifica, implementa y controla el eficiente y eficaz flujo y almacenamiento de bienes, servicio e informacin relacionada, desde el origen hasta el consumidor para poder cumplir con los requerimientos de los clientes.

SCM

Logstica

La Logstica se sustenta en 4 pilares.

Logstica.
4

Pilares de la logstica:
Right Product. Producto Correcto Right Place. Lugar Correcto

Least Cost. Menor Costo

Right time. Momento Correcto

Evolucin de la Logstica
Captulo 1. SCM

Grafica de la Evolucion
Activity fragmentation to 1960 Demand forecasting Purchasing Requirements planning Production planning Manufacturing inventory Warehousing Material handling Packaging Finished goods inventory Distribution planning Order processing Transportation Customer service Strategic planning Information services Marketing/sales Finance Physical Distribution Supply Chain Supply Chain Management Management Logistics Purchasing/ Materials Management Activity Integration 1960 to 2000 2000+

Evolucin de la Logstica
La logstica y su evolucin es una consecuencia de la extensin al exterior de las empresas de las mejoras continuas de los sistemas de produccin: FILOSOFIA PUSH Aos 50. Produccin en serie. MRP. Aos 70. MRP II. Aos 90. ERP. FILOSOFIA PULL Aos 80. Just in Time. JIT y calidad total TQM. Aos 90. ERP. FILOSOFIA PUSH-PULL Aos 90 TOC 2000 en adelante SCM, LEAN, AGILE, LEAGILE

SISTEMAS PUSH: Los aos 50. MRP

Captulo 1. SCM

Antes de empezar.
AREAS FUNCIONALES DE LAS Logistics EMPRESAS Procurement MKT & Sales
Production I+D+i Finance

MRP
El MRP (Material Resource Planning o planificacin de los requerimientos de materiales):

No es un programa. Es un concepto. Es el primer lineamiento en la bsqueda de ordenar el abastecimiento de insumos que integra a las reas funcionales de las empresas: Finanzas - Produccin. Objetivos del MRP:

Garantizar la disponibilidad de materiales e insumos requeridos por produccin. Obtener economas a escala a partir de la produccin en serie.

MRP
Contexto en los aos 50

Las empresas son las que manejan el mercado puesto que han ido creando necesidades y hay poca competencia y oferta. Ejemplo: Ford.
La entrega y disponibilidad de productos para venta es un tema manejado por las empresas a partir del lneamiento de su estrategia de abastecimiento y produccin. Ejemplo de la estructura de trabajo del MRP:

MRP
Parmetros a conocer

Producto a producir. Materiales e insumos requeridos. Listado de proveedores. Volumenes de compra y tiempos de respuesta. Capacidad de produccin. Planificacin de produccin y establecimiento de la fecha de entrega del producto. Anlisis de costo y establecimiento de precio del producto.

SISTEMAS PUSH: Los aos 70. MRP II

Captulo 1. SCM

MRP II
El MRP II (Manufacturing Resource Planning o planificacin de los requerimientos de manufactura):
Es

una mejora al MRP que busca integrar a la administracin y resolver los vacos del MRP. Vacos del MRP:

No considera la oportunidad de compra por lo que, si bien cumple con asegurar la disponibilidad de insumos, cae en gastos elevados de almacenaje.

MRP II
Vacos

del MRP:

La planificacin es desde produccin estableciendo una fecha de disponibilidad para venta. Cuando aumenta la cantidad de competidores hay que pasar a cumplir plazos para tiempos de entrega para ventas.

Objetivos

del MRP II:

Asegurar stock disponible de insumos y materiales para la produccin. Planificacin de produccin en funcin de compromiso de fechas de entrega. Generar economas de escala y minimizar gastos.

MRP II
Contexto en los aos 70

Las empresas ven como aumenta el nmero de competidores. Se identifican los ciclos y estacionalidades de los productos por lo que hay que adecuar la produccin y ventas a las oportunidades de venta segn estos 2 parmetros.
Ejemplo de la estructura de trabajo del MRP II: Importadores del rea de herramientas.

MRP II
Parmetros a conocer

Producto a producir. Materiales e insumos requeridos. Listado de proveedores. Volumenes de compra y tiempos de respuesta. Capacidad de produccin. Plazo de entrega en puntos de venta del producto Planificacin de produccin en funcin de fecha requerida para la venta. Anlisis de costo y establecimiento de precio del producto.

SISTEMAS PUSH: Los aos 90. ERP

Captulo 1. SCM

Siguiente etapa. ERP.

A

partir de la gestin de procesos surge el ERP:

No es un software, es un sistema de gestin en base a procesos transversales. A partir de este sistema de gestin surge el software para eliminar desperdicios. El uso bajo sistema push pull o push/pull depender de la estrategia de la empresa. Los procesos y flujos de informacin pasan en forma transversal por las reas de la empresa.

ERP.

A tener presente:

El software es un sistema que otorga un oceano de datos. No remplaza la capacidad de gestin de los usuarios. Es el explotador del sistema quien formula la pregunta adecuada para obtener informacin. Integra reas funcionales de las empresas. Algunos softwares: SAP, Oracle, entre otros Es necesario pasar a un enfoque de gestin por procesos.

SISTEMAS PULL: JIT. Aos 70-80

Captulo 1. SCM

JIT
Tanto el MRP como el MRP II buscan eficientar la produccin en Serie empujando la venta. Esta es la base de los sistemas PUSH. Sin embargo, en la medida que aumentan la oferta y los competidores, el cliente se hace ms exigente buscando una diferenciacin con respecto al resto. Adicionalmente, el funcionamiento del MRP y MRP II traen consigo ineficiencias que deben ser abordadas:

JIT
Ineficiencias de los MRP: Buscan eficiencias en base a economas de escala sin analizar restricciones.
Apuntan

a la produccin en serie cuando el cliente est pidiendo diferenciarse.

muchos desperdicios: Sobrestock, Exceso de recursos, Optimos Locales e incentivos perversos.

Arrastra

JIT
El JIT establecido por Toyota (T. Ohno) busca eliminar desperdicios, contar con lneas giles y potenciar la mejor explotacin de recursos: Eliminar las islas. Eliminar desperdicios. Elininar actividades ineficientes que generen gastos. Trabajar en funcin de los requerimientos de ventas. El JIT dio paso a lo que se denomina sistemas PULL.

JIT
A partir del JIT empiezan los lneamientos de la gestin de procesos integrales que vinculen a las distintas reas de las empresas. Dados que los sistemas de gestion funcionaban parcialmente integrados (Contabilidad-FinanzasAdministracion) o bien MRP (Produccion Finanzas) se requiere de talento empresarial y gerencial para no perseguir ptimos locales. Se hace una gestin a mano. Con el aporte del JIT en la integracin de todas las reas para la gestin a partir de procesos se da paso a los ERP.

SISTEMAS PULL: Los aos 90. ERP

Captulo 1. SCM

Siguiente etapa. ERP.

A

partir de la gestin de procesos surge el ERP:

Si bien es un software que naci de la evolucin de sistemas basados en enfoque Push a partir del MRP es una herramienta que tiene la virtud de vincular a toda la empresa en forma transversal. El software no hace gestin, es un administrador de datos y una fuente de informacin. Las grandes empresas usan estos sistemas pero el enfoque Push o Pull lo dictamina la direccin estratgica de la empresa

Siguiente etapa. ERP.

A

partir de la gestin de procesos surge el ERP:

Por lo tanto, son los usuarios quienes le darn el uso bajo sistema Push o Pull. Para ambos casos, es necesario que se trabaje en enfoque de proceso transversal. El enfoque y la gestin de procesos transversales que permitan contar con una sola fuente de informacin permite que no haya disonancias ni contradicciones en la informacin manejada por los distintos dptos. de una empresa

Efecto del enfoque de proceso.

Funcional
Logistics Procurement MKT & Sales Procurement
Product Flow

Proceso
Logistics MKT & Sales

Production I+D+i

Finance

Production I+D+i

Finance

Customer Relationship Marketing Customer Service Marketing Demand Management Order Fulfillment Manufacturing Flow Management Procurement Product Development Comercialization Returns

SISTEMAS PUSH-PULL Logstica en los aos 90: TOC

Captulo 1. SCM

TOC
Si bien los avances desde el MRP hasta el JIT limpiaron muchas ineficiencias, an quedaban vacos a nivel de gestin por resolver. Ambos son un avance pero orientados a la minimizacin de desperdicios que generan gastos. Pero queda pendiente la otra parte. La principal.

La meta de toda empresa es sobrevivir en el tiempo manteniendo y aumentando las ventas y utilidades.

TOC
La base del TOC es la diferenciacin entre informacin y dato estableciendo que: Informacin es la respuesta a una pregunta formulada.
A partir de este concepto se centra en la identificacin de restricciones y cuellos de botella del sistema buscando la mejor explotacin de estos. Finalmente, demuestra que la contabilidad de costos es un buen mecanismo de control pero una ineficiente al momento de hacer gestion.

TOC
La meta de las empresas es generar ms dinero tanto ahora como en el futuro permitindole mantenerse y sobrevivir en el tiempo. En base a este concepto se definen los siguientes trminos: Throughput: Velocidad con que la empresa genera dinero a travs de las ventas. Inventario: Dinero invertido en cosas que el sistema pretende vender Gasto Operacional: El dinero que el sistema gasta en convertir el inventario en Throughput.

TOC
Por lo tanto, el objetivo del TOC se manifiesta en base a la siguiente formulacin: Objetivo: Maximizar el Throughput. Sujeto a: Minimizar el Inventario y el Gasto Operacional Medida de Eficiencia: T [$/t] / (I [$/t] + GO [$/t])

TOC
Las etapas establecidas por TOC a la hora de disear estrategias parten de un diagnstico en el cual: 1. Se identifican las restricciones del sistema 2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema 3. Subordinar todo lo dems a la restriccin anterior 4. Elevar las restricciones del sistema 5. Si en los pasos anteriores se rompe una restriccin, regresar al paso uno sin que la inercia cause una restriccin de sistema.

TOC
El aporte del TOC a la gestin empresarial es recordar que la meta de la empresa es ganar ms dinero y no solamente el ahorro en costos o en gastos. Adicionalmente, la deteccin de los cuellos de botella permite identificar el eslabon que maneja el ritmo de la cadena completa. Finalmente, acerca a la realidad del funcionamiento de la cadena ya que el subordinar el funcionamiento conlleva a la deteccin de puntos de desacoplamientos donde deja de funcionar el enfoque Push puro y el Pull Puro pasando a una etapa Push/Pull.

TOC
El enfoque DBR (Drum Buffer Rope) es el que resuelve aquello que no puede resolver en la cruel realidad un MRP o un JIT: Los desbalances y los imponderables que encontramos en la realidad:

DRUM: El ritmo del sistema lo lleva el cuello de botella. BUFFER: Si bien el ideal es trabajar bajo un JIT, es imposible en el caso de peaks o reacciones del mercado explosivas por lo que se requiere de un inventario que amortige y no permita que se genere el quiebre de stock. ROPE: Es el vnculo que une al cuello de botella con el inicio de la cadena y mantiene el flujo de informacin y de materiales.

Filosofas de gestin. Cul es la mejor?

Anteriormente hemos revisado 3 filosofas: MRP, JIT y TOC. Es una mejor que la otra? La mejor filosofa de gestin es la que va ligada al criterio y al ms comn de los sentidos: el sentido comn. Las filosofas establecidas, as como otras (EFQM, TQM, 6 Sigma, etc) son herramientas que perfectamente se integran ya que una responde a lo que otras no responden. No olviden, la filosofa de gestin que ha sobrevivido en el tiempo es el de la sobre vivencia de la especie mejor adaptada.

Filosofas de gestin. Cul es la mejor?

Por lo tanto (y referente a la pregunta) de las 3 filosofas: MRP, JIT y TOC. Es una mejor que la otra? MRP aporta el objetivo de minimizar gastos y establecer un procedimiento de control de tiempos de procesos. JIT Aporta el objetivo de eliminar desperdicios y minimizar el inventario Fsico. TOC Aporta la meta de maximizar el T minimizando el I + GO desde el punto de vista $. Al comprender este concepto de integracin podemos pasar a la siguiente etapa. El mundo real.

Filosofas de gestin. Cul es la mejor?

Finalmente, al conocer y dominar los sistemas de gestin Push, Pull y Push-Pull, sumando una herramienta de gestin de procesos transversales como el MRP podemos llegar a una integracin de la logstica interna de una empresa. La siguiente etapa es la extrapolacin a los actores y colaboradores externos que nos llevar al SCM.

Supply Chain Management

Captulo 1. SCM

SCM

SCM:

Es la gestin de la cadena logstica desde el origen hasta el consumidor final. Es la gestin de las relaciones con los proveedores y los clientes para ofrecer un valor superior al consumidor a un menor costo para toda la cadena. (Christopher, 1998) Es la integracin de los procesos clave desde los proveedores hasta el consumidor final para obtener productos, servicios e informacin que aporta valor para los consumidores y otros stakehokders.(The Global Supply Chain Management Forum, 1998)

SCM

Realidad. Concepto de red:

Flujo de informacin

Meta de la Supply Chain Management

Lograr una integracin y coordinacin efectiva desde los proveedores hasta el cliente final, que permita producir y distribuir:

El producto correcto La cantidad correcta En el lugar correcto En el tiempo correcto

Reduciendo El costo total

Mejorando el nivel de servicio

Recordando Evolucin de la logstica

Activity fragmentation to 1960 Demand forecasting Purchasing Requirements planning Production planning Manufacturing inventory Warehousing Material handling Packaging Finished goods inventory Distribution planning Order processing Transportation Customer service Strategic planning Information services Marketing/sales Finance Physical Distribution Supply Chain Supply Chain Management Management Logistics Purchasing/ Materials Management Activity Integration 1960 to 2000 2000+

Evolucin de la Logstica / SCM Integrada

.
Estados

Estado I
Visin Departamental

Estado II Integracin Funcional

Estado III Integracin Logstica Interna

Estado IV Integracin Logstica Total

Evolucin de Logstica / SCM Integrada

.
PROVEEDORES COMPRAS

Estado I Visin Departamental

PLANIF. Y DISTRIB. CLIENTES

CONTROL

RECEP.

ALMACEN

PROD.

VENTAS

SERV. AL

CLIENTE

Evolucin de Logstica / SCM Integrada

Estado II Integracin Funcional

PROVEEDORES

ABAST.

PLANIF. Y CONTROL

DISTRIB.

CLIENTES

Evolucin de Logstica / SCM Integrada

Estado III Integracin Logstica Interna

PROVEEDORES

ABAST.

PLANIF. Y CONTROL

DISTRIB.

CLIENTES

CADENA INTERNA

Evolucin de Logstica Integrada

Estado IV Integracin Logstica Total
Flujo de Productos Flujo de Demanda PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

Flujo de Informacin

Es decir

Antes del SCM

Informtion Flow
Logistics Procurement
Product Flow

MKT & Sales

Production I+D+i
Customer Relationship Marketing Customer Service Marketing Demand Management Order Fulfillment Manufacturing Flow Management Procurement

Finance

Product Development Comercialization Returns

Aporte del SCM

Informtion Flow
Logistics Procurement MKT & Sales

Product Flow
Production I+D+i Finance

Customer Relationship Marketing Customer Service Marketing Demand Management Order Fulfillment Manufacturing Flow Management Procurement

Product Development Comercialization

Returns

Supply Chain Management

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