Balanced Scorecard

Introduo
Histria e Conceito do BSC

Introduo
Os desafios de se Administrar uma empresa

Planejamento Estratgico

Balanced Scorecard Histrico

O Conceito de Balanced Scorecard

Para KAPLAN e NORTON (1997):

O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao da estratgia, no para sua formulao (...) qualquer que seja a abordagem utilizada (...) para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em objetivos, medidas e metas especficas (...).

O BSC uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da corporao.

Objetivo
Alinhar o planejamento s aes operacionais da empresa.

Aes
Planejar, Comunicar estabelecer Melhorar o Esclarecer e e associar metas e traduzir a feedback e o objetivos e viso e a aprendizado alinhar medidas iniciativas estratgia estratgico estratgicas estratgicas

Componentes do BSC
Mapa Estratgico

Plano de Ao

Objetivo Estratgico

Meta

Indicador

Perspectivas do Balanced Scorecard

Ao x Reao

Kaplan & Norton (1997), Adaptado

Perspectiva Financeira
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? A perspectiva Financeira trata das necessidades de satisfao dos acionistas (criao de valor sustentvel) e dos clientes e gerao de cash-flow. Tambm, os objetivos financeiros representam metas de longo prazo para gerar retornos acima do capital investido, alm de permitir ajustes entre as unidades de diferentes unidades de negcio em diferentes fases de seus ciclos de vida.

Perspectiva dos Clientes

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Relaciona-se com fatores como a satisfao, fidelidade, reteno, aquisio e rendibilidade dos clientes e traduzem objetivos orientados para mercados ou segmentos especficos. A perspectiva do Cliente avalia a atuao da empresa relativamente nossa principal fonte de receita.

Perspectiva dos Processos Internos

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia? Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objectivos financeiros de uma organizao para que esta tenha uma eficincia elevada.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Identifica as necessidades da organizao para que seja possvel o crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Esta metodologia refora a viso de investimento para o futuro, ou seja, em reas como os recursos humanos, sistemas e procedimentos e P&D, como condio necessria ao sucesso financeiro a longo prazo.

Mapa Estratgico

Desenvolvimento do BSC

Desenvolvimento do BSC
Estabelecimento de metas financeiras
Elucidao do segmento de cliente e de mercado a que se est competindo

Identificao dos objetivos e medidas para os processos internos Identificao dos processos internos crticos

Identificao de metas de aprendizado e crescimento

COUTINHO, 2004

Fases de um Programa Implementao do BSC

Selecionar a unidade organizacional adequada

Kaplan e Norton

Passo 1

Passo 2

Identificar as relaes entre a unidade de negcios e as outras unidades da organizao

Escolhe-se a unidade da empresa que possui todas as unidades organizacionais relevantes para o processo .

Nesse momento, o arquiteto do projeto ir analisar a estrutura da unidade e sua relao com as demais.

Fases de um Programa Implementao do BSC

Passo 3

Primeira srie de entrevistas

Passo 4

Sesso de Sntese

Informaes so passadas aos participantes e entrevistas so feitas.

O arquiteto e sua equipe devem discutir as principais respostar obtidas, verificar sua relevncia e compilar as informaes.

Fases de um Programa Implementao do BSC

Workshop Executivo 1

Passo 5

Passo 6

Reunies com subgrupos

convocada uma reunio, onde estratgia, misso e viso so debatidos e cada perspectiva explanada e objetivos so propostos.

Refinar a descrio de cada objetivo Identificar indicadores Detalhar cada indicador Identificar relaes entre os indicadores

Fases de um Programa Implementao do BSC

Passo 7

Workshop Executivo 2

Passo 8

Desenvolver o plano de implementao

Momento de debate, onde os executivos de determinada rea da empresa, tero a oportunidade de apresentar s demais reas as suas estratgias e vises departamentais.

Uma nova equipe, formada pelos lderes de cada subgrupo, formalizar as metas e a forma de como sero avaliados seus desempenhos.

Fases de um Programa Implementao do BSC

Passo 9

Workshop Executivo 3

Passo 10

Finalizar o plano de Implementao

Reavaliar a viso, objetivos e indicadores acordados anteriormente e validar as metas propostas por cada rea da empresa.

O plano deve ser implementado no prazo mximo de 60 dias para que traga resultados.

Benefcios

Melhor consistncia dos indicadores

Melhora na comunicao da estratgia

Alinhamento da organizao com a estratgia

Melhoria na qualidade de produtos e servios Aumento da competitividade e melhoria da imagem da organizao

Crticas e Desvantagens

As relaes de causa e efeito so muito simplistas

As relaes no so separadas no tempo

No existem mecanismos para validar cada objetivo e indicador

A estratgia feita no sentido topdown No leva em considerao o que o concorrente faz

Estudo de Caso

Concluso

Concluso

A gesto estratgica atual um grande desafio para os executivos de todas as organizaes. O cenrio dos negcios est cada vez mais imprevisvel, dinmico e imprevisvel, reforando a necessidade da gesto estratgica continua e adaptativa. Por isso, mais importante do que a implementao da estratgia sua gesto. O Balance Scorecard que faz a leitura da estratgia com os grandes objetivos da empresa, indicadores de desempenho, metas de longo prazo e projetos.

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Disciplina: Planejamento e Gesto Estratgica Professor: Claudio Pinheiro

BSC - Balanced Scorecard

Alunos: Gisele Braga Letcia Lima Elton Barbosa Guilherme Lucio Diego Moraes Monteiro