Nuevos desafos ..

Ayer
De la Era Industrial .

CONTEXTO

Hoy
... A la Era del Conocimiento
Cambio de Paradigma

Entorno estable aguas tranquilas Estabilidad laboral Bajos desafos profesionales Trabajo repetitivo Eficacia en los procesos

Cambios Tecnolgicos Sociales Econmicos Necesidades profesionales

Entorno Cambiante Aguas Bravas Movilidad laboral Desafos profesionales Cambio permanente y acelerado Eficiencia en los procesos

Anlisis estratgico y organizacin inteligente:

Inteligencia como capacidad de adaptacin al medioambiente. Las organizaciones requieren capacidad para detectar necesidades del ambiente y transformarlas en oportunidades.

Tipos de inteligencia:
I.

Inteligencia tradicional (habilidades):

Anlisis Sntesis Induccin Deduccin Lgico matemtica Verbal simblica Creatividad pensamiento divergente

Inteligencias Mltiples

Al igual que las personas, las organizaciones requieren desarrollar inteligencias mltiples para lograr la adaptacin al entorno.

Multiplicidad de habilidades que potencien las capacidades de los equipos de trabajo

Inteligencia emocional

Habilidades relacionales (liderazgo trabajo en equipo) Automotivacin (orientacin al logro) Empata (reconocimiento de necesidades y emociones ajenas) Autocontrol (estabilidad emocional) Autoconocimiento (emociones propias)

Inteligencia
Emocional

Habilidades Directivas y Formacin de Equipos

Liderazgo del Directivo en la Formacin de Equipos Eficaces de Trabajo

Capacidad de anlisis organizacional Anlisis Estratgico Todo sistema funciona en un ambiente.

Factores Sociales
Economa Tecnologas

Necesidades de Adaptacin
Metas sociales Proveedores

Cultura

ORGANIZACION
Necesidad de Diferenciacin y Creacin de valor

Clientes

Oportunidades

Entidades Regulatorias Productos sustitutos

Competidores Demografa Identidades

Valores sociales

Polticas

Anlisis Estratgico:

Las habilidades de anlisis estratgico se orientan a identificar necesidades del entorno cercano como los productos sustitutos, entidades reguladoras, requerimientos, tendencias y variaciones de la competencia, proveedores y clientes, adems de las barreras de entrada y salida de la industria, entre otras.

Posteriormente se realiza un exhaustivo anlisis interno de los recursos, capacidades y competencias centrales, siendo estas caractersticas que sientan las bases de la ventaja competitiva, considerando que cada empresa posee recursos y capacidades que otras no tienen, o al menos no combinados de la misma manera.

Modelos de anlisis:

Matriz Foda 5 Fuerzas de Michael Porter Anlisis de los mercados de referencia

CRUCESMATRIZ FODA
FORTALEZAS (internas) DEBILIDADES (internas) AMENAZAS (externas) OPORTUNIDADES (externas) FA Cmo utilizo las fortalezas para hacer frente a las amenazas DA Cmo disminuyo las debilidades para hacer frente a las amenazas FO Cmo utilizo las fortalezas para aprovechar las oportunidades DO Cmo disminuyo mis debilidades para aprovechar las oportunidades Instrucciones: Identifique al menos 5 fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para la empresa. Analice cada uno de los cruces extrayendo al menos 3 estrategias que permitan utilizar fortalezas y disminuir debilidades para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas del entorno. Basndose en el anlisis realizado , desarrolle al menos 5 objetivos con sus respectivas estrategias orientadas a mejorar el desempeo de la empresa,

Anlisis de los mercados de referencia permite identificar la competencia directa

A L T A C A L I D A D

Alta calidad y bajo precio

Alta calidad y alto precio

BAJO PRECIO
B A J A

ALTO PRECIO

Baja calidad y Bajo precio

C A L I D A d

Baja calidad y alto precio

Anlisis de las cinco fuerzas de Michael Porter

Barreras de entrada Barreras de salida

Las seis casillas interactuantes, modelo de Marvin Weisbor 1976

Propsito

Relaciones Liderazgos

Estructura

Mecanismos Tecnologas

Recompensas

seis reas crticas:

Propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Permite analizar las relaciones entre las variables que influencian la forma en que se administra una organizacin y/o empresa. Permite determinar las intervenciones apropiadas en los esfuerzos de cambio organizacional

Aplicacin: 1. Aplicacin directa de un cuestionario y/o entrevista personalizada, se contesta en forma annima

2. Tabulacin y anlisis
3. Elaboracin de informe

Gestin por competencias

La gestin por competencias debe sustentarse en un exhaustivo anlisis del entorno que permita desarrollar una gestin estratgica eficaz y determinar las competencias que los colaboradores necesitan desarrollar para enfrentar los desafos de adaptacin y supervivencia.

Habilidades Directivas y Formacin de Equipos

Equipos Eficaces de Trabajo - Asertividad

Madurez de los equipos de trabajo

1. Formacin-inicio:

2. Agitacin: Etapas en el desarrollo de un equipo Optimismo. Primeras dificultades

Anlisis. observacin Tensin, roces Aparecen las diferencias de carcter y personalidad

4. Madurez:
Equipo acoplado. Han aprendido a trabajar juntos.

3. Regulacin:
Superan dificultades. Se observan avances. Desarrollo de habilidades.

Agotamiento finalizacin de la tarea

Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Competencias
Este trmino proviene de Competere, significando originalmente ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse o coincidir (Corominas, 1987), posteriormente fue utilizado como transitivo expresando la idea de tratar de alcanzar juntamente con. A partir del siglo XV Competer vino a significar pertenecer a incumbir, dando lugar al sustantivo competencia y al adjetivo competente para significar lo apto o adecuado.

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

David McClelland es el propulsor de los conceptos de competencias, proponiendo la conveniencia de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral cuidando no hacer diferencias de gnero, raza o estatus socioeconmico en las personas involucradas (Mclelland, 1973).
El autor propone un nuevo paradigma que permite conocer las habilidades que facilitan la adaptacin laboral. Propone acciones de recopilacin e interpretacin de datos relevantes, orientados a detectar carencias y dificultades en el desempeo laboral, remediados por posteriores planes de mejora en lo que el autor denomina como: La cualificacin, lo que el personal sabe o en lo que es experto El talento, o lo que es capaz de hacer El talante, o lo que se quiere o est motivado por hacer

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Claude Lvy-Leboyer analiza el trabajo de Mclelland concluyendo que las competencias son:
Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras y las hace eficaces en situaciones determinadas (Lvy-Leboyer, 1996).

Comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones experimentales de evaluacin, donde se ponen en prctica aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias conjugan caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Competencias y Habilidades Directivas

Spencer y Spencer por su parte define las competencias como una caracterstica que subyace en el individuo, causalmente relacionada a un estndar de efectividad y / o a una performance (actuacin) superior en un trabajo o situacin (Spencer, 1993).

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Con el propsito de alcanzar una adecuada comprensin del constructo, a continuacin se analiza la definicin de Spencer y Spencer:
Como Caracterstica que Subyace, se entiende que las competencias forman parte de la personalidad en el ser humano, comprendida como patrn nico de pensamiento, sentimientos y conductas del individuo, que persisten a travs del tiempo y las situaciones, se refiere a los aspectos que distinguen al individuo de los dems. En otras palabras, la personalidad es relativamente estable y duradera (Morris, 2001), lo cual implica que en la medida en que las competencias son internalizadas y pasan a ser parte de la personalidad de los individuos, estas tambin se hacen predecibles ante una amplia variedad de situaciones laborales.

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Causalmente Relacionada se refiere a que las competencias son pertinentes a los contextos y situaciones, por tanto facilitan la adaptacin del individuo al medioambiente y permiten anticipar sus comportamientos y desempeos. Estndar de Efectividad implica que estas son susceptibles de estandarizacin y medicin en contextos particulares, considerando indicadores pertinentes para los diferentes ejes o criterios de medicin. La definicin de Spencer y Spencer, por tanto, permite determinar que las competencias alcanzan un grado importante de arraigo en la personalidad, facilitan la adaptacin al medioambiente, son susceptibles de medir y pueden anticipar comportamientos y desempeos laborales.

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Otra definicin es la propuesta por Ernest y Young caractersticas de una persona, ya sean innatas o adquiridas, relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo (Ernest y Young, 1998). El carcter adquirido de la competencia implica que pueden ser interiorizadas por medio del aprendizaje y la interaccin social, el aprendizaje por observacin explica como aprendemos gran parte de nuestro conocimiento observando e imitando a otros, para Albert Bandura:
El aprendizaje de las conductas sociales es internalizado a travs de la imitacin de figuras relevantes en el plano afectivo, tales como familia, amigos, lderes o personajes pblicos que nos hagan sentido. Las competencias de los lderes son reconocidas, valoradas e imitadas por otros, lo que ellos hacen o dejan de hacer juega un papel preponderante en las acciones y desempeo del observador.

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Se necesita prestar atencin para aprender de un modelo, no imitamos todo lo que los dems hacen sino que se deben dar ciertas condiciones, lo primero es:
Prestar atencin al modelo, si es que logra captar nuestra atencin, nos motiva o hace sentido Recordar con cierto grado de exactitud lo observado dependiendo de la motivacin que nos provocan las conductas emitidas. Transformar lo observado en accin, esto ocurre o no dependiendo de las consecuencias de la conducta observada (refuerzos o castigos vicarios). Los aprendizajes de competencias pueden ser observados directamente o inferidos a travs de los desempeos y acciones observadas en situaciones del mbito laboral, sin llegar a ser necesario medir las dimensiones de la personalidad.

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Clasificacin de Competencias
Existen diversas taxonomas o maneras de clasificar las competencias. Thornton y Byham presentan la siguiente clasificacin de competencias universales para los mandos superiores (Thornton y Byham, 1982) Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de los problemas de la empresa Atencin a los problemas de la empresa Anlisis de los problemas externos de la empresa Atencin a los problemas externos a la empresa Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre un individuo Autoridad sobre un grupo Tenacidad

Negociacin Espritu de anlisis Sensatez Creatividad Aceptacin de riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales Energa Amplitud de intereses Iniciativa Tolerancia al Estrs Adaptabilidad Independencia Motivacin

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Otra clasificacin de competencias es el denominado Supracompentencias presentado por Dulewiez en 1989: Intelectuales Visin Estratgica Anlisis y evaluacin Planificacin y organizacin Interpersonales Dirigir a los colaboradores Persuasin Espritu de decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral Adaptabilidad Flexibilidad y adaptabilidad Orientacin hacia los resultados Energa e iniciativa Deseo de triunfar Sentido de los negocios

Divisin de competencias propuesta por Nadine Joli

Competencias tericas: Desplegar saberes adquiridos durante la formacin. Competencias prcticas: Desarrollar acciones operativas y procedimientos con calidad. Competencias sociales: desplegar capacidades para relacionarse con otras personas.

Competencias del conocimiento: conjugar informacin con saberes, ejemplo coordinar acciones , aportar con creatividad e innovacin.

Relacin entre competencias (Nadine Jolie)

Competencias tericas

Competencias Prcticas

Competencias Implementacin de coordinacin de la competencia

(coordinar y resolver)

Competencias sociales

Visible

Destrezas Conocimientos

Autoconcepto

Oculto

Rasgos Motivos

Personalidad de base y competencias

Destrezas Autoconcepto Rasgos Motivos Actitudes, Valores

Conocimientos

Superficie: Ms fcilmente desarrollado

Personalidad de Base: Ms difcil para desarrollar

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Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Modelo de Anlisis de Competencias Segn su Dificultad de Deteccin Spencer y Spencer

Rasgos de la Personalidad Conocimiento de uno mismo Valores y Actitudes Destrezas, Habilidades Conocimientos

Competencias e inteligencia emocional (Marcelo Iglesias)

I Aptitud personal (dominio de uno mismo) Autoconocimiento Conciencia emocional Autoevaluacin Confianza en uno mismo Autorregulacin Autocontrol Confiabilidad Adaptabilidad Motivacin Afn de triunfo Compromiso Iniciativa optimismo II. Aptitud social (manejo de las relaciones Empata Comprensin y apoyo a los dems Orientacin hacia el servicio Conciencia de grupo Habilidades sociales Influencia Comunicacin Manejo de conflictos Liderazgo Vinculacin Catalizador de cambio

Habilidades Directivas y Formacin de Equipos

Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Las competencias pueden ser aprendidas y evaluadas, Para Martha Alles, tanto la dificultad de deteccin de competencias, como el grado de evolucin segn los niveles jerrquicos o de complejidad, representa un desafo para el proceso de levantamiento de competencias y su evaluacin.
La medicin de competencias implica determinar los factores clave de xito de las empresas y aplicarlas a las diferentes funciones y procesos de los recursos humanos.

Es as como una competencia que es necesaria en un nivel de la jerarqua puede no ser necesaria en otro.

Alles define competencia como las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo Identifica 20 competencias cardinales:

Adaptabilidad a los cambios del entorno Compromiso Compromiso con la calidad del trabajo Compromiso con la rentabilidad Conciencia organizacional tica tica y sencillez Flexibilidad y adaptacin Fortaleza Iniciativa

Innovacin y creatividad Integridad Justicia Perseverancia en la consecucin de objetivos Prudencia Respeto Responsabilidad personal Responsabilidad social Sencillez Temple

Tipificacin de competencias

Competencias laborales: capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn criterios de desempeo definidos.

Las competencias abarcan conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer).

La persona competente sabe utilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa, organizacin, otros) para responder a situaciones complejas.

Competencias bsicas: conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.

Ejemplo, habilidades en reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de informacin.

Competencias conductuales: habilidades y conductas que explican desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales. Ejemplo: orientacin al logro, proactividad, rigurosidad, innovacin, etc.

Competencias funcionales: Denominadas tambin competencias tcnicas, necesarias para desempear actividades especficas a una funcin laboral, segn estndares y calidad establecidas por la empresa y/o sector productivo correspondiente.

Competencias especficas:
Determinan la esencia de un cargo o rol. Para la mayora de los oficios o roles, estas competencias son de carcter funcional. Para algunos oficios o roles, como en caso de un relacionador pblico, son de carcter actitudinal/social, como la comunicacin interpersonal, la empata o la atencin al cliente.

Competencias estratgicas: son las que independientemente de su naturaleza intrnseca, son importantes para el cumplimiento de la misin, logro de la visin y alcance de los objetivos estratgicos, tales como la atencin y servicio al cliente, sentido de los negocios o visin comercial, pensamiento estratgico y anlisis financiero, entre otras. Pueden ser de carcter actitudinal/social o de carcter funcional.

Competencias Sociales: Favorecen las relaciones interpersonales con clientes internos y externos, comprenden las competencias genricas y blandas. Competencias genricas o clave: Estn presentes en muchos cargos de la misma organizacin y hasta en muchas empresas e instituciones, en contraposicin al trmino especficas, que son particulares de ciertos cargos. Pueden ser de naturaleza variable, bien sea actitudinal/social o funcional.

Competencias blandas: Relacionadas con la inteligencia emocional en su dimensin intra personal e inter personal.

Competencias Transversales:

Como su nombre lo indica deben estar presentes y son necesarios para la mayora de los cargos en una institucin.

Competencias clave:

Dieter Mertens en 1974 las definen como : conocimiento, capacidades y habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prcticas, sino que su contribucin puede ubicarse en:

a) aptitud para un amplio nmero de posiciones y funciones, alternativamente o en forma simultnea b) aptitud para manejar cambios en el curso de su vida laboral.

Tienen la ventaja de facilitar la adaptacin del trabajador ante los rpidos cambios del conocimiento y habilidades especficas y de permitir el aprendizaje a lo largo de toda la vida. Son principalmente de tipo personal y social y tienen que ver con habilidades de comunicacin y capacidad para trabajar en equipo entre otras.

Martha Alles distingue dos tipos de competencia

Competencias Cardinales: aplicables a todos los integrantes de las organizaciones Competencias Especficas: aplicables a colectivos con funciones distintivas, tales como un nivel jerrquico u unidad funcional.

Estndar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de desempeo esperado en una determinada funcin laboral
Un estndar contiene los siguientes elementos:

Actividades clave: desglose de una competencia en acciones especficas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado. Criterios de desempeo: indicadores que permiten reconocer el desempeo competente. Conductas asociadas: ejemplifican a travs de indicadores conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades clave. Conocimientos mnimos: para ejecutar de manera competente las actividades clave. Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeo adecuado de las actividades clave.

Metodologas de identificacin de competencias

Tcnica de Anlisis Funcional: metodologa que busca identificar las actividades y funciones que deben realizar las personas de una organizacin para lograr los objetivos organizacionales. Se inicia estableciendo reuniones de trabajo con especialistas de los procesos comprendidos para identificar funcin productiva Se desagregan sucesivamente las funciones y sub funciones, hasta encontrar las actividades realizables por una sola persona, El mtodo funcional se centra en los resultados que el trabajador debe lograr, no en el proceso que se sigue para obtenerlos, siendo sta su principal diferencia con el anlisis ocupacional o de tareas. El producto final es un Mapa Funcional.

Tcnicas de Anlisis Ocupacional y de Tareas (AMOD, SCID, ETED): consisten en la identificacin de contenidos de las ocupaciones mediante la descripcin de las tareas que hay que cumplir y de los conocimientos, habilidades y responsabilidades requeridas para desempear una posicin.

Normalmente se rene a un grupo de trabajadores experimentados, guiados por un facilitador, para precisar de manera clara y concreta lo que se debe saber hacer en el puesto de trabajo. Incluye los desempeos estndar y sobresaliente esperados, as como los conocimientos y errores ms frecuentes ocasionados por malas decisiones.

Procedimiento para el levantamiento de competencias:

Anlisis del entorno y necesidades de adecuacin de la organizacin Anlisis de la gestin estratgica: misin, visin y objetivos estratgicos. Alineamiento de gestin estratgica con DRH Definicin de competencias crticas de xito Elaboracin del perfil de cargos Definicin de grados o niveles de competencia para cada cargo, en contextos especficos y evitando la ambigedad. Evaluacin de competencias Retroalimentacin y manejo de la informacin

Utilidad de los sistemas de competencias

Reclutamiento Seleccin Induccin Evaluaciones del desempeo Necesidades de capacitacin Incentivos Planes de carrera y sucesin

Habilidades Directivas y Formacin de Equipos

Competencias y Habilidades Directivas Lorena Torres Meier

Spencer y Spencer propone la siguiente graduacin:

A: Alto o de desempeo superior: derivacin tipo por encima del promedio de desempeo, B: Bueno: por sobre el estndar C: Mnimo: necesario para el puesto dentro del perfil, referido punto que quiebre entre lo aceptable y no aceptable para el puesto D: Insatisfactorio: diferencia aquello considerado aceptable para el puesto, de lo considerado inaceptable.

Anlisis y descripcin de puestos

Tcnica de RRHH que recoge informacin bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada. Procedimiento sistemtico conistente en reunir y analizar informacin sobre:

Contenido del puesto (tareas a realizar) Requerimientos especficos Contexto en que las tareas son realizadas Tipo de personas que deben contratarse para esa posicin

Beneficios de un programa de descripcin de puestos

Posibilita comparar puestos y clasificarlos Delimita responsabilidades y funciones Herramienta bsica para reclutamiento, seleccin, contratacin. Base para detectar necesidades de capacitacin, entrenamiento, desarrollo de personas. Define rendimientos estandard que permite la posterior evaluacin. Planes de sucesin

Mtodos de descripcin y anlisis de puestos

Observacin directa con lista de cotejo Entrevistas individuales o grupales a los ocupantes del puesto y la jefatura Cuestionario a completar por el ocupante del puesto

Informacin de formulario
Ttulo del puesto, divisin, sector
Resumen: definicin precisa de las principales tareas del caro Deberes y responsabilidades: listado de todos los aspectos de la funcin, descritos de forma concisa y breve. Requisitos educacionales: Ttulos, grados, capacitacin, experticia. Experiencia requerida: Expertice en acciones claves relacionadas con el puesto (si aplicable) Manejo de tecnologa e idiomas: Nivel de manejo de ambos (experto, intermedio, bsico). Requerimientos fsicos: condiciones fsicas si aplicable Relaciones: Reporta a; supervisa a: trabaja con (nombre de puestos)

Competencias funcionales requeridas

Competencias bsicas requeridas