INDICADORES DE GESTIN

OBJETIVOS
Establecer las bases tericas para establecer el cuadro integrado de mando. Brindar herramientas prcticas para la formulacin de objetivos en las organizaciones.

El xito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con los clientes, procesos internos, competencia de los empleados) como en su aptitud para supervisar las variables financieras tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las ltimas medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos, que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con los objetivos de largo plazo.
HARVARD BUSUNESS REVIEW Como medir el rendimiento de la Empresa

Podemos comprobar que la mayora de organizaciones son el resultado de indicadores de gestin. As que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestin si realmente nuestra intencin es administrar eficazmente y eficientemente los mismos.

Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los clientes y legales o reglamentarios. Establecer la Poltica de calidad (que debe ser coherente con la estrategia de la organizacin). Establecer los objetivo de calidad (basados en la Poltica de calidad). Revisar peridicamente el Sistema de Gestin Garantizar la disponibilidad de recursos.

RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIN

CONTENIDO
1. 2. 3. 4. 5. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO INDICADORES DE GESTIN - DEFINCIONES POR QU Y PARA QU EL USO DE INDICADORES OBJETIVOS: ESTRATGICOS Y DE PROCESO QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED SCORECARD O CIM. 6. PROCESOS BSICOS DE TODA ORGANIZACIN 7. OBJETIVOS ESTRATGICOS O DE GESTIN 8. OBJETIVOS DE PROCESOS 9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO 10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM 11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Pasos para elaborar un plan estratgico: resumen

Definiciones, visin, misin. Definicin de principios y valores. Evaluacin del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter. Objetivos estratgicos y elaboracin del Cuadro integrado de mando. Plan de accin, monitoreo y control de gestin. Plan de divulgacin y revisin del plan.

INDICADORES DE GESTIN SON:

Razones matemticas que permiten evaluar el desemepeo y cumplimiento de los objetivos. Instrumentos de evaluacin de polticas, objetivos y metas institucionales y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organizacin

INDICADORES DE GESTIN SON:

Parmetros numricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.

POR QUE EXISTEN LOS INDICADORES DE GESTIN

Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "nos ayudan a saber como vamos", "permiten la toma de decisiones", "garantizan el monitoreo de las funciones de Gestin", etc. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicacin, en informacin, y al final, nos permiten tomar decisiones.

QUE NOS DICEN LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores utilizando Indicios y Seales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en informacin para la posterior Toma de Decisiones. Pero nos dicen los Indicadores qu hacer? Nos dicen cmo hacerlo?. La accin de los indicadores, queda en el nivel de la Informacin. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qu indicadores utilizar, cmo utilizarlos y sobre todo qu hacer con ellos.

PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES

Para aclarar y actualizar las estrategias. Comunicar la estrategia a toda la Empresa. Coordinar la estrategia con los objetivos individuales. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Llevar a cabo revisiones peridicas del rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.

OBJETIVOS....
Un objetivo es algo ambicionado por la organizacin (o sus procesos) relacionados con algo especfico: La calidad Los clientes Los empleados Etc...

OBJETIVOS
Los objetivos normalmente se relacionan con: Necesidades presentes de la organizacin Necesidades futuras de la organizacin Productos actuales Desempeo proceso Niveles satisfaccin de las partes interesadas Benchmarking

OBJETIVOS INTELIGENTES
Los objetivos, para que aporten a la Organizacin o sus procesos deben ser inteligentes SMART S: Simples M: Medibles A: Alcanzables R: Retadores T: Tangibles (Relacionados con el tiempo) Concepto de ALTA GESTIN EMPRESARIAL

QUE DEBO MEDIR ?

SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR CONCLUSIN: SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR

MAPA DE PROCESOS

Procesos Gerenciales o estratgicos

Planeacin Estratgica y del Sistema de Gestin Control de la gestin y revisin gerencial

MAPA DE PROCESOS

Procesos de la cadena de valor

Gestin Comercial Mercadeo y ventas

Planificacin y/o Diseo de producto

Compras, Recepcin tcnica Inspeccin y Almacn

Realizacin producto o servicio

Entrega del Producto o servicio

Gestin Humana

Mantenimiento & metrologa

Control de documentos

Auditorias Internas

MAPA DE PROCESOS

Procesos de Apoyo o soporte a la Organizacin

Gestin de La mejora

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando as un balance entre el desempeo de la organizacin da a da y la construccin de un futuro promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.

Inters generado para la evaluacin del CMI

Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos. Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades, costos, etc, como los procesos internos que los hicieron posibles, donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la falta de control.

Porque balanceado ?
OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazo Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazo Mediciones de las situaciones empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI

Perspectiva FINANCIERA:

Que le parecemos a los accionistas

Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes Perspectiva INTERNA:

En que tenemos que destacar

Perspectiva de INNOVACIN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ?

EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATGICAS

FINANCIERO (Accionistas) CLIENTE (Calidad) Rentabilidad Reduccin de costos Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicacin, Comodidad, Costo/Beneficio Calidad, Innovacin, Relaciones, Rapidez, Precio Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atencin y Precio

CLIENTE (Mercado) Aprendizaje y crecimiento (Desarrollo personal)

Cobertura, Ventas, Participacin Desarrollo de competencias Bienestar laboral

PROCESO INTERNOS (Productividad)

Innovacin de productos Eficiencia, Rendimiento, Rapidez Reduccin de desperdicios, reprocesos Mejora de procesos

Objetivos ESTRATGICOS y Objetivos de procesos.

Objetivos Estratgicos: Parten del anlisis para el desarrollo de la ESTRATEGA EMPRESARIAL Objetivos de procesos: Objetivos planteados por los lderes de procesos para el mejoramiento o mantenimiento de su proceso interno.

Objetivos ESTRATGICOS
Las consignas establecidas en las declaraciones gerenciales deben ser susceptibles de medicin y mejora, de lo contrario es letra muerta y debera retirarse.

Como establecer Objetivos estratgicos ?

Los objetivos estratgicos parten entonces de la segregacin de los aspectos VITALES de la MISIN, VISIN, POLTICAS y de las acciones estratgicas planteadas por la evaluacin de la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter.

EJEMPLO DE VISIN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.

Ser la organizacin lder en el mercado nacional en la fabricacin de lavaplatos y, a travs de la marca SOCODA desarrollar el posicionamiento en las lneas de madera y mobiliario urbano, buscando con todas las lneas participacin en los mercados internacionales, y rentabilidad econmica y contribucin al desarrollo social de nuestros colaboradores.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la VISIN: Fabricar el mayor numero de los lavaplatos en acero que se consuman en COLOMBIA. Vender parte de la produccin de Lavaplatos en el mercado latinoamericano. Aumentar la rentabilidad de la empresa. Aumentar el numero de empleados con vivienda propia.

MISIN EMPRESARIAL: SOCODA S.A.

Somos una Empresa industrial del sector metalmecnico y de la madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad, durabilidad y esttica en espacios interiores o exteriores mediante la fabricacin de lavaplatos y mesones integrales, mdulos para cocinas y baos, y Mobiliario urbano y accesorios. Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus familias, nos comprometemos con la satisfaccin de las expectativas econmicas y sociales de los accionistas.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la MISIN: Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan con la funcionalidad, durabilidad y esttica.

POLTICA DE CALIDAD
En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales, mdulos en madera para cocinas y baos, y mobiliario Urbano y accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la satisfaccin del cliente basados en la competencia de nuestros empleados y en el mejoramiento continuo de productos y procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo

Anlisis de la matriz DOFA

AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden atenderse con nuestras fortalezas en Distribucin. DEBILIDAD: Altos costos de la lmina e incrementos permanentes que deben disminuirse con la negociacin con diferentes proveedores sin disminuir calidad

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la Matriz DOFA: Mejorar tecnologa para .... Conseguir la fidelidad de nuestros clientes de los canales de distribucin con .... Aumentar la cobertura a las regiones de ... Realizar continuas negociaciones de los productos ....

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a la POLTICA: Cumplir los objetivos planteados en el CIM. Garantizar la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Aumentar el nivel de competencia de los empleados.

Cinco Fuerzas de PORTER

Riesgo con el ingreso de competidores. Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mrmol, firplack, etc.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER: Diferenciar los productos marca SOCODA mediante ..... Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participacin.

Establecimiento de Objetivos
Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER: Diferenciar los productos marca SOCODA mediante ..... Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participacin.

OBJETIVOS DE PROCESOS
Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que garanticen el cumplimiento de su misin, as como su mejora permanente ?.

Para ello es necesario establecer el objeto del proceso y las caractersticas que se esperan de l.

OBJETIVOS DE PROCESOS
Todo proceso tiene por definicin las siguientes caractersticas: Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos e indicadores. La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de los clientes del proceso.

OBJETIVOS DE PROCESOS
OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO) + CARACTERSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIN EN SU ESTRATEGA)

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS

PROCESO: COMPRAS PRODUCTO: Abastecimiento de materia prima, papelera y servicios a todos los procesos. CARACTERSTICA: Oportunos y conformes. OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia prima, papelera y servicios de manera oportuna y garantizando la conformidad de los productos.

OBJETIVOS DE PROCESOS. EJEMPLOS

PROCESO: DESARROLLO HUMANO PRODUCTO: Empleados CARACTERSTICA: Competentes y motivados

OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados competentes y motivados.

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS

PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO PRODUCTO: Productos nuevos CARACTERSTICA: Exitosos y con permanente innovacin. OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el xito a mediano plazo con ellos.

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS

PROCESO: COMERCIAL PRODUCTO: Ventas CARACTERSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades como en pesos.

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS

PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PRODUCTO: Empresa CARACTERSTICA: Rentable y en crecimiento OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento futuro.

Ms ejemplos
1. Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes 2. Lograr cumplimiento de entregas 3. Disminuir reclamos 4. Racionalizar gastos 5. Aumentar eficiencia de la planta 6. Desarrollar las competencias del personal 7. Mejorar clima organizacional 8. Aumentar ventas 9. Aumentar rentabilidad 10. Innovar permanente los productos

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIN ?

Solamente la organizacin es la responsable, a travs de su Gerente y sus Lderes, de establecer los objetivos estratgicos y de proceso que requieran.

ICONTEC sugiere la medicin de los procesos de la cadena de valor como mnimo.

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?

El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluacin de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados. Se puede tener infinitos indicadores en la organizacin, ya sea estratgicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organizacin para enfocar recursos.

COMUNICACIN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA?

Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia) deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores o empleados al interior de un proceso, la difusin puede darse en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la importancia para el proceso o para la organizacin de alcanzar las metas de los objetivos propuestos.

Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse o comunicarse al interior de la organizacin.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

Perspectiva. Declaracin gerencial asociada. Objetivos estratgicos o de proceso. Estrategias planteadas para el logro. Proceso responsable. Indicador. ndice o formula de medicin. Frecuencia de medicin. Frecuencia de anlisis. Meta. Plazo para el cumplimiento de la meta

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

PERSPECTIVA: Relacin del objetivo planteado con el cumplimiento de las perspectivas establecidas en el Cuadro integrado de mando - Balanced scorecard, son: Perspectiva FINANCIERA Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS Perspectiva DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE Perspectiva de LOS CLIENTES

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

DECLARACIN GENERECIAL ASOCIADA: Relacin del objetivo planteado con alguna (s) de las declaraciones estratgicas establecidas en la organizacin. MISIN VISIN POLTICA DE CALIDAD PRINCIPIOS VALORES

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

OBJETIVOS: Objetivos planteados basados en la estrategia organizacional o los establecidos para gestionar los procesos internos. OBJETIVOS ESTRATGICOS OBJETIVOS DE PROCESOS

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO: Planes, acciones, actividades, tcticas o estrategias planteadas para obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos.
Deberan ser establecidos por grupos interdisciplinarios para garantizar mejores resultados.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

PROCESO RESPONSABLE Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos requieren ms de un proceso para su completo cumplimiento. Ver ejemplo.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

INDICADOR:

Variables a controlar del objetivo o definicin del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc. NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

INDICE o FORMULA Ecuacin matemtica para medir los resultados de la medicin del indicador.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

INDICE o FORMULA Se debe establecer como una relacin entre los logros alcanzados con respecto a los logros planeados. I = Parte / Todo I = Real / Propuesto I = Actual / Anterior

Ejemplos de indicadores y frmulas

PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS Indicadores Frmula / ndice EFICACIA Nuevos desarrollos eficaces No. de productos desarrollados INNOVACIN Desarrollos nuevos o mejorados Total de productos

Ejemplos de indicadores y frmulas

PROCESO: VENTAS / COMERCIAL
Presupuesto de ventas Ventas reales ($) Presupuesto Ventas ($) Aumento de Ventas Ventas ao actual ($) Ventas ao anterior ($)

Ventas prdidas Ventas perdidas ($) Ventas reales

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

FRECUENCIA DE MEDICIN: Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medicin del proceso y sus objetivos.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

FRECUENCIA DE ANLISIS Periodo de tiempo establecidos por la Alta Direccin para evaluar los resultados obtenidos de la medicin del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.

META: Referencia numrica con respecto a la cual se compara el resultado de la medicin del objetivo y establecer su cumplimiento. No debera darse como valor especfico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a ...

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

META: El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de: La experiencia Tendencia en el tiempo Benchmarking El mejor del sector Los mejores aunque no pertenezcan al sector

COMO ESTABLECER LA META

AO
2000
2001 2002 2003
Parmetro

PROGRESIVO

IDEAL
(Referencia con Mejor)

SECTOR

50 %
58 % 65 % 73 %

86 %
88 % 90 % 90 %

30 %
34 % 37 % 41 %

53 %
62 % 74 % 81 %

> 73 %

> 90 %

> 73 %

> 81 %

META 2005

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

PLAZO: Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.

Control de Objetivos
Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo ms dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuacin y ajuste, sin la generacin de acciones que busquen su cumplimiento es trabajo perdido. El control se puede realizar en reuniones o comits con sus respectivas actas.

Como se muestran los resultados del CIM o BSC

La presentacin de resultados de indicadores se puede dar de acuerdo con las condiciones de cada Empresa y su estilo Gerencial. Se sugieren bsicamente dos maneras:
Cuadro resumen (Ver archivo en excel) Modo texto, en lo posible con una pgina por indicador.

Contenido para mostrar resultados de indicadores

Objetivo Indicador evaluado Fecha de presentacin Responsable (s) Resultado del periodo y su comparacin con periodos anteriores. Posibles causas de incumplimiento o tendencia. Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento. Acciones correctivas en caso de incumplimiento. Anlisis de las estrategias seguidas. Anlisis de los recursos asignados y gastados. Conclusiones de la evaluacin con Gerencia. Etc....

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medicin y evaluacin permanente de objetivos. Se deduce entonces, la necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos.

SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Al interior de cada proceso: Debera analizarse peridicamente (mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya lugar, as como la evaluacin de los recursos invertidos. Adicionalmente debera existir una cartelera en la que se realicen los grficos respectivos con informacin del periodo y su tendencia.

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM

Al interior de la organizacin: Debera analizarse peridicamente (mensualmente como sugerencia) con los lderes de procesos (Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los resultados de los objetivos ESTRATGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho anlisis que busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en las acciones estratgicas empleadas, etc.

5.6

REVISIN POR LA DIRECCIN

5.6.2 INFORMACIN PARA LA REVISIN (ENTRADAS)

RESULTADOS AUDITORAS RETROALIMENTACIN DE CLIENTES DESEMPEO DE PROCESOS Y PRODUCTOS SITUACIN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES ANTERIORES CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIN

5.6

REVISIN POR LA DIRECCIN

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIN (SALIDAS) MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIN Y SUS PROCESOS

MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS REQUISITOS DEL CLIENTE

NECESIDAD DE RECURSOS

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIN

Edison Ardila

FUENTES DE INFORMACIN
COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA Harvard Business Review El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimiento Robert Kaplan David Norton Memorias Diplomado Avanzado en Alta Direccin de Sistemas de Gestin ISO 9004 ALTA GESTIN EMPRESARIAL Ingenieros Alvaro Andrs Gmez Francisco Jos Lpez C.