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TEORIA DO PLANEJAMENTO

Prof Luciene Braz Ferreira lucienebraz@yahoo.com.br

Aula 02 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico
Planejamento estratgico envolve a definio de uma viso, com metas que a suportem e que possam ser avaliadas periodicamente e reajustadas conforme necessrio

O planejamento estratgico

Ocorre a mdio prazo e efetuado pelos supervisores, chefias e lderes. o mais prximo do planejamento operacional e obtm deste as informaes que necessita para o planejamento estratgico. a ponte entre os diretores, gerentes e o pessoal do operacional.

O planejamento estratgico
Principais questes

Condies para o planejamento estratgico

Conscincia de sua necessidade Deciso pela sua utilizao Envolvimento efetivo da direo Clima propcio Informaes relevantes para o planejamento Participao organizada

Forma de montar a equipe

Top-Down

Processo de tomada de deciso que ocorre de cima para baixo, ou seja, a cpula define o que fazer e como ser o processo, sem a participao de escales inferiores da organizao o conhecido empurra goela abaixo ou manda quem pode obedece quem tem juzo. Vantagem: rapidez Desvantagem: como no houve participao dos nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no momento da sua implementao, ou seja, ser de difcil implantao.

Forma de montar a equipe

Botton-Up

Processo de tomada de deciso que ocorre de baixo para cima, ou seja, todos participam do processo. Vantagem: sensibilizao dos funcionrios, fcil implantao Desvantagem: demora para implantao

Forma de montar a equipe

Misto

Seria uma sada para o impasse do Top-Down e do Botton-Up Monta-se uma Equipe de Planejamento Estratgico com pessoas das mais diversas reas da organizao O ideal que se crie algum critrio para a pessoa ser convidada

Pessoas que devem fazer parte da equipe

Coalizo Dominante Formal CDF

So todas aquelas pessoas que ocupam cargos na estrutura da organizao que detm poder, principalmente da linha hierrquica que est para baixo. A importncia para que elas se comprometam com o processo, caso contrrio no momento da implantao vo usar do seu poder da caneta para no executar o Planejamento Estratgico ou mesmo para boicotar

Pessoas que devem fazer parte da equipe

Coalizo Dominante Informal CDI

So todas os indivduos que no esto em cargos na estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia sobre determinadas pessoas Preste ateno, no o gente fina que organiza o futebol ou a festa so as pessoas com as quais os funcionrios tratam de assuntos srios da organizao

Fases do Planejamento Estratgico

Matos e Chiavenato (1999)

Fases do Planejamento Estratgico

Rebouas de Oliveira (2009)

Fase I - Diagnstico Estratgico 1. Identificao da viso

Identifica os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo mais longo Proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa Explicita o que a empresa quer ser

Fase I - Diagnstico Estratgico 1. Identificao da viso


Deve motivar, inspirar os funcionrios da organizao Precisa ter fora, caminhar em direo grandeza Tem que ser clara e concreta Se adaptar aos valores da organizao Ser fcil de comunicar, ser clara e simples, porm poderosa Mostrar aonde a organizao quer chegar Ser fcil de ler e entender Abranger o esprito desejado pela organizao Ser compacta pode ser usada para orientar nas decises Chamar a ateno das pessoas Descrever a situao escolhida para o futuro Poder ser sentida/vivenciada, mexer com as pessoas Ser desafiadora, ir alm do que confortvel

Fase I - Diagnstico Estratgico 2. Identificao dos valores

Representam o conjunto dos princpios, crenas e questes ticas fundamentais de uma empresa Alguns chamam de crenas, princpios, polticas, filosofia, ideologia

Fornecem sustentao a todas as suas principais decises

Fase I - Diagnstico Estratgico 2. Identificao dos valores

Benefcios:

Cria um diferencial competitivo perante o mercado Baliza o processo decisrio da organizao Orienta o comportamento da organizao Baliza o processo de formulao estratgica Orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a organizao Fundamenta o resultado e a avaliao da organizao

Fase I - Diagnstico Estratgico 2. Identificao dos valores

Perguntas que norteiam a declarao de valores:


O que a organizao defende? Quais so os comportamentos da organizao? Como a organizao trata os funcionrios e os clientes? Qual o entendimento da organizao sobre comportamento tico? Como incentivamos e valorizamos os funcionrios? Como a organizao vista pela sociedade em que atua?

Exemplos

Fase I - Diagnstico Estratgico 3. Anlise externa

Identificao de OPORTUNIDADES e de AMEAAS com melhores maneiras de usufruir ou evitar

Oportunidades: fatores externos incontrolveis pela empresa que podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidos e aproveitados enquanto perduram. Ameaas: fatores externos incontrolveis pela empresa que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados, desde que reconhecidos em tempo hbil.

Fase I - Diagnstico Estratgico 3. Anlise externa

Nveis do ambiente da empresa

Conjunto de todos os fatores externos e no controlveis que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo ou recebendo alguma influncia sobre a operao da referia empresa

Interao entre os nveis

Fase I - Diagnstico Estratgico 3. Anlise externa

Variveis ambientais

Tecnolgica Ecolgica (poluio e legislao vigente) Sindical Cultural/ Social STAKEHOLDERS Comunidade (fora da organizao) Clientes Concorrentes Fornecedores governo (Polticas Pblicas) Econmica (inflao, taxas juros,...) Mercado (tendncias, produtos de sucesso, modismo, crescimento,...) Educao, entre outras

Fase I - Diagnstico Estratgico 3. Anlise externa

Fase I - Diagnstico Estratgico 4. Anlise interna

Identificao de pontos fortes e fracos com as melhores maneiras de utilizar ou eliminar.

Pontos fortes: vantagens estruturais controlveis pela empresa que a favorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente (no controlvel). Pontos fracos: desvantagens estruturais controlveis pela empresa que as desfavorecem perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Pontos neutros: variveis identificadas pela empresa mas que, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto forte ou fraco.

Fase I - Diagnstico Estratgico 4. Anlise interna

Marketing

Produto (variedade de produto, qualidade, design, caractersticas,nome de marca, embalagem, tamanho, servios, garantias) Preo (preo nominal, descontos, concesses, prazos para pagamentos e condies de crdito) Promoo (promoo de vendas, propaganda, fora de vendas, Praa (canais, cobertura, variedade, pontos de venda, estoque) Capacitao Benefcios Segurana Rotao de funcionrios nos postos de trabalho Promoes

Recursos Humanos

STAKEHOLDERS (dentro da organizao)

Fase I - Diagnstico Estratgico 4. Anlise interna

Finanas

Contas a pagar e a receber Oramento Poltica de compras Poltica de investimento Fatores determinantes de despesas Capacidade de produo e expanso Planejamento e controle da produo Tecnologia Poltica de qualidade Custos Produzir versus terceirizar Pesquisa & desenvolvimento Just in time

STAKEHOLDERS (dentro da organizao)

Produo

Fase I - Diagnstico Estratgico 4. Anlise interna

Matriz SWOT (FOFA)

A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a juno das duas Essa forma de anlise conhecida como Matriz FOFA (em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas) Matriz SWOT (em ingls, Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats)

Matriz SWOT (FOFA)


Confrontar Evitar

Desenvolver/crescer

Pesquisar

Matriz SWOT (FOFA)

Matriz SWOT (FOFA)

Matriz SWOT (FOFA)

Fase II - Misso da Empresa 1. Estabelecimento da misso


a razo de ser da empresa A misso visa comunicar interna e externamente o propsito do negcio da empresa Conceituao do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poder atuar no futuro Explica a quem a empresa atende com seus produtos e servios

Fase II - Misso da Empresa 2. Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais

So os compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua misso Representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida, nas quais a empresa atua no momento ou pretende atuar no futuro

Fase II - Misso da Empresa 3. Estruturao e debate de cenrios

Representam situaes, critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa

Fase II - Misso da Empresa 4. Estabelecimento da postura estratgica

o caminho ou ao para cumprir a misso da empresa Representa uma escolha consciente de uma das alternativas possveis Deve-se respeitar a realidade da empresa em determinado perodo de tempo, tendo em vista seus pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas identificadas

Fase II - Misso da Empresa 5. Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas

Macroestratgias

So as grandes estratgias e caminhos que a empresa vai adotar com a finalidade de atuar nos propsitos atuais e potenciais identificados dentro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica.

Macropolticas

So as grandes orientaes que a empresa, em sua totalidade, deve respeitar e que iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas.

Fase II - Misso da Empresa Perguntas para formulao da misso


O que a organizao faz? Para quem faz? Para que faz? Como faz? Onde faz? (atualmente essa questo, em algumas organizaes, irrelevante, pois muitas vezes o "onde" pode at ser na Internet) Qual a responsabilidade social e ambiental?

Fase II - Misso da Empresa Observao


Negcio diferente de produto ou servio Produto ou servio a materializao do negcio da organizao

Telex

Fax

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 1. Instrumentos Prescritivos

Quais resultados alcanar?

O que deve ser feito?

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 1.1 Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Objetivos

So alvos ou situaes que se pretende alcanar. So realizaes que devem ser continuadamente perseguidas, perfeitamente quantificveis e com prazos estabelecidos Exigem esforos extras e representam a modificao de uma situao, bem como contribuem para ser alcanada uma situao desejvel Representam a quantificao dos objetivos Necessitam de prazos para realizao. So etapas realizadas para o alcance dos objetivos ou desafios So fragmentos dos objetivos e desafios e sua utilizao permite melhor distribuio de responsabilidades Permite um melhor controle dos resultados concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho

Desafios

Metas

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 1.2 Estabelecimento das estratgias e polticas

Estratgias

So os caminhos, maneiras ou aes formuladas e adequadas para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente So parmetros ou orientaes para a tomada de deciso Representam a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades - limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo das metas, desafios e objetivos

Polticas:

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 1.3 Estabelecimento dos projetos e planos de ao

Projetos

So trabalhos a serem executados, com responsabilidades de execuo Resultados esperados com quantificao de benefcios e prazos de execuo preestabelecidos Consideram OS RECURSOS HUMANOS, FINANCEIROS, TECNOLGICOS, MATERIAIS E DE EQUIPAMENTOS, BEM COMO AS REAS ENVOLVIDAS E NECESSRIAS AO SEU DESENVOLVIMENTO. Conjunto de projetos homogneos quanto a seu objetivo maior Correspondem ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos humanos, tecnologia etc.).

Programa

Plano de ao

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos


Para cada Estratgia voc dever montar as Aes Estratgicas (Como fazer?) Logo para cada uma das diversas Estratgias voc ter vrias Aes Estratgicas. Para cada Ao Estratgica deve haver: um responsvel, uma data de incio e de trmino da Ao, recurso financeiro necessrio (quando possvel) e algum indicador de desempenho (quantitativo ou qualitativo).

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Exemplo:

Questo Estratgica

Como resolver o problema do equilbrio econmico-financeiro?

Estratgia 01

Cortar Custos e Despesas

Ao Estratgica

Reduzir o custo de manuteno Responsvel: Maurcio Fernandes Pereira Prazo: Incio 27/06/2009 Final 17/11/2112

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos 2. Instrumentos Quantitativos

Projees econmico-financeiras Recursos necessrios e expectativas de retornos Planejamento oramentrio Fluxo de caixa projetado Balano projetado

Fase IV Controle e Avaliao

Indicadores de desempenho previamente estabelecidos Avaliao de desempenho dos profissionais envolvidos Comparao dos resultados com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ao estabelecidos

Anlise dos desvios


Aes corretivas Acompanhamento e anlises Adio de informaes complementares

Planejar preciso, mas se ningum souber o que foi planejado depois fica tudo no planejado mesmo. No sai do papel.

Sugestes prticas

No criar unidade responsvel especfica No ter enormes e rpidas expectativas de resultados Ter sucesso sem o planejamento estratgico No copiar de outra empresa Eliminar focos de resistncias Considerar aspectos intuitivos Ter equilbrio no envolvimento da alta e mdia administrao Adequar ao tamanho da empresa e aos recursos disponveis Ter continuidade no processo

Esquema Geral

Razes de sucesso e de fracasso de um processo de Planejamento Estratgico

Razes de sucesso e de fracasso de um processo de Planejamento Estratgico

O que faz com que um processo de Planejamento Estratgico funcione a Cultura da organizao (crenas e atitudes que levam-na a fazer o que lhe convm com o documento estratgico) Uma estrutura organizacional coerente com as caractersticas da organizao e do modelo do Planejamento escolhido As habilidades, os talentos e o nvel de conhecimento das pessoas que esto frente do processo Uma liderana forte e capaz o suficiente para estimular e influenciar no momento necessrio Procedimentos e mecanismos eficientes e eficazes sempre com vista nos resultados futuros

Gesto Estratgica
Para apoiar na escolha do tipo de estratgia aps a Matriz FOFA

Estratgia - conceito
Pode ser definida como a determinao das metas e objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa bem como a adoo de cursos de ao e a alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas Busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa

Vantagem competitiva - conceito


So os atributos que separam uma empresa de seus concorrentes e que a fazem mais capaz de competir e de obter melhores resultados do que eles

Porter (1980) Modelo das foras competitivas

Porter (1990) Modelo Diamante

Viso Baseada em Recursos (RBV)


A estratgia tem por fundamento os recursos estratgicos que a empresa detm. Os recursos dentro do RBV so geralmente divididos em duas categorias fundamentais: recursos tangveis e recursos intangveis.

Recursos tangveis incluem os fatores que contem valores possveis de serem contabilizados ou registrados como balanos empresariais. Recursos intangveis so recursos que por outro lado no so fsicos ou no financeiros em sua natureza e que raramente so includos no balano empresarial.

Viso Baseada em Recursos (RBV)

Viso Baseada em Recursos (RBV)

Recursos estratgicos

Valiosos
Deve melhorar a criao de valor da empresa em relao concorrncia

Raros
No deve ser fcil encontrar no mercado

Inimitveis
O recurso deve ser difcil ou impossvel de imitar

Insubstituveis
Deve ser difcil ou impossvel de substituir

As estratgias

1. Estratgias Genricas (Porter)

Apresentou 3 classificaes genricas de estratgia:


Liderana em custo Diferenciao Foco

Estratgias Genricas (Porter)

Estratgias Genricas (Porter)

Liderana por custos


Diferenciao

O objetivo no oferecer um produto ou servio mais barato Isto significa que, a medida que os produtos tendem a se tornar muito semelhantes, promove-se a estratgia de conquistar o cliente por ser capaz de oferecer um produto prximo ao TOP de linha por um preo final atraente Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o produto ou servio, que o torne nitidamente distinto dos produtos ou servios dos concorrentes Isto significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas (qualidade, servios, prestgio ao consumidor, estilo, instalaes, entre outras)

Estratgias Genricas (Porter)

Foco (concentrao ou nicho)


Consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele Isto significa que busca-se conquistar clientes pela especializao em determinado produto ou servio Esta escolha pode focar, por exemplo:

Produtos/servios em particular: lojas de produtos naturais ou linha exclusiva Grupos especficos de clientes: empresas especializadas em prestaes de servios ou vendas de produtos para a 3 idade, empresa especializada em artigos de esporte radicais Mercados geogrficos especficos: concentrao de vendas de produtos religiosos em cidades como Aparecida do Norte, Camaro na praia

2. Estratgias Diferenciadas

Estratgias em situao de sobrevivncia


Reduo de custos Desinvestimentos Liquidao do negcio Estabilidade Nichos de mercado Especializao Inovao Globalizao Expanso Consrcio Fuso Aquisio
Ofensiva Defensiva Imitativa Dependente Tradicional Oportunista

Estratgias em situao de manuteno


Estratgias em situao de crescimento


Inovao

3. Estratgias segundo Ansoff (1965)

Apresentou um esquema pioneiro, conhecido como a matriz de Ansoff, neste esquema, classifica estratgias empresariais em 4 categorias:

Penetrao no mercado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificao

Matriz Ansoff

Matriz Ansoff

Penetrao no mercado

a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. a estratgia de explorar um mercado novo, com produtos tradicionais. Consiste na estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos a estratgia de explorar novos mercados, com novos produtos

Desenvolvimento de mercado

Desenvolvimento de produto

Diversificao

4. Estratgia para Miles e Snow (1978)

A classificao das estratgias podem basear-se nos tipos de desafios que uma organizao deve resolver para adaptar-se ao ambiente, assim Miles e Snow identificaram 4 padres de adaptaes ou posturas estratgicas:

Comportamento Comportamento Comportamento Comportamento

Defensivo Analtico Prospectivo de Reao

Estratgia para Miles e Snow (1978)

Comportamento Defensivo

Caracterstico de empresas que tm foco muito estreito, so altamente especializadas e no buscam oportunidades fora de seus domnios. So empresas que optam (e so capazes) de operar em duas frentes: uma estvel e outra em mudana. Na rea estvel operam de forma rotineira, utilizando-se de processos consolidados, e em mercados turbulentos adotam inovaes (sempre em coerncia com o mercado). So as empresas que constantemente buscam novas oportunidades de mercado. So criadores de mudana e incertezas e esto preparadas para lidar com ameaas emergentes. Empresas que costumeiramente atuam em mercados turbulentos e em constantes mudanas, percebem estas mudanas em seu ambiente mas so incapazes de responder adequadamente, por no possurem uma relao estratgica consistente, a menos que sejam foradas pelas presses do ambiente, essas empresas ficam como esto, sem fazer qualquer ajuste em sua estratgia ou estrutura.

Comportamento Analtico

Comportamento Prospectivo

Comportamento de Reao

Estratgia segundo Mintzberg

Mintzberg divide as estratgias em:


Estratgia Estratgia Estratgia Estratgia

pretendida deliberada realizada e no realizada emergente

Estratgia segundo Minzberg

Estratgia segundo Mintzberg

Estratgia pretendida

Estratgia pensada e traada durante a elaborao do planejamento estratgico Diz respeito a estratgia planejada Quais estratgias foram efetivamente realizadas ou no So as estratgias que surgem ao longo da implantao do planejamento estratgico

Estratgia deliberada

Estratgia realizada e no realizada

Estratgia emergente

Bibliografia

OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 26 ed. So Paulo: Atlas, 2008. ______. Estratgia Empresarial: uma viso empreendedora. So Paulo: Atlas, 1988. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnica para anlise de indstria e da Concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1991. CASTOR, Belmiro V. J.; ZUGMAN, Fbio. Dicionrio de termos de estratgia empresarial. So Paulo: Atlas. 2008. MATOS, Francisco Gomes de; CHIAVENATO, Idalberto. Viso e ao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1999. TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratgia empresarial: tendncias e desafios, um enfoque na realidade brasileira. So Paulo: Prentice Hall, 2002. VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Demizo. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e testado para o sucesso da sua organizao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.