Sei sulla pagina 1di 34

La realizzazione

dell’eccellenza nelle micro,


piccole e medie imprese
L’esperienza di CNA Innovazione

Trieste, 25 Settembre 06
Chiara Albanello
Le finalità del Centro CNA
Innovazione

Promuovere l’INNOVAZIONE GESTIONALE

Favorire il CAMBIAMENTO
ORGANIZZATIVO NELL’ARTIGIANATO E
NELLE PMI
Operare come INTERMEDIARIO e
FACILITATORE nell’incontro tra domanda e
offerta di innovazione nel sistema delle
PMI

2
Promuovere l’innovazione
gestionale
L’INNOVAZIONE VA GESTITA!

“PRATICHE MANAGERIALI AVANZATE


PORTANO A PRESTAZIONI E RISULTATI
SUPERIORI
ANCHE NELL’ARTIGIANATO E NELLE P.M.I.”*

* Ricerca su 350 piccole imprese dell’Emilia Romagna


M.I.P. Politecnico di Milano – Franco Angeli - 2000

L’adozione di pratiche avanzate di


management può diventare un importante
veicolo di cambiamento.
Favorire il cambiamento organizzativo
nelle micro e PMI
è provato che cambiamento ed innovazione richiedono
l’evoluzione delle modalità organizzative e gestionali delle
piccole imprese, attraverso l’introduzione di pratiche manageriali
avanzate, proprio per poter sfruttare appieno il potenziale tecnologico
a disposizione.

Offrire comunicazione, formazione e knowledge management,


affinchè il cambiamento si innesti nell’attività di tutti i giorni delle
imprese.

 Avvalersi di personale specificatamente formato e certificato nella


logica del “facilitatore” e del “temporary manager”, attraverso cui
promuovere il trasferimento dell’innovazione

 Assistere l’imprenditore e i suoi collaboratori, dotandoli di adeguata


strumentazione a supporto delle nuove competenze acquisite. (BMK)
L’analisi attraverso strumenti di
benchmarking
Il benchmarking
permette di attivare
scelte che non sono
puramente descrittive-
diagnostiche bensì
strategiche

Il benchmarking permette di osservare le caratteristiche delle imprese,


i principali macro-processi, il livello di performance di processo e di
capacità manageriale, il sistema di saperi e di gestione delle risorse
umane, il sistema di relazione con il territorio, non in termini assoluti,
ma mediante il confronto con una base dati (benchmark).

Attraverso il confronto emergono i principali bisogni e criticità.


 forma di apprendimento e di accumulo di conoscenze concreta e
veloce.

Le soluzioni possono essere affrontate sia a livello aziendale che


aggregato (settoriale, territoriale..)
L’apprendimento attraverso il benchmarking
Il benchmarking si e’
dimostrato un potente
acceleratore
dell’apprendimento

Attraverso il confronto sistematico e strutturato fra


dimensioni comparabili, è possibile individuare le prassi
eccellenti da trasferire nella propria realtà aziendale

“L’essere umano crede più ai suoi occhi che alle sue orecchie. Quindi,
insegnare norme e regole è un lento processo, mentre insegnare con
l’esempio è veloce ed efficace.
(Seneca)

6
Bologna, 22 marzo 2005
Operare come intermediario e facilitatore
nell’incontro tra domanda e offerta di
innovazione nel sistema delle PMI

La sfida da perseguire è quella di intercettare e collegare


efficacemente l’offerta proveniente dal mondo scientifico e la
domanda, spesso inconscia o latente, del sistema delle
piccole imprese, costruendo le soluzioni possibili;

Ricercatori con borsa di studio/ricerca nelle PMI

Workshop tra Spin-off/Brevetti universitari e imprese


Il processo di erogazione del servizio
CNA Innovazione
Intervista per
analisi Output
aziendale

Primo Evidenza
contatto del delle criticità
facilitatore e delle
con l’azienda eccellenze

STRUMENTI
DIAGNOSTICI Moduli di approfondimento

Passport diagnostico
Moduli base

Area Innovazione
Frame

Area Ambiente
Contesto

Area competenze:
Index analisi dei fabbisogni

Area apprendimento e
Lens
RU: Up Age
La misurazione
Le imprese vengono misurate per
individuare punti deboli, punti forti e le
migliori prassi Grafico performance: punti di debolezza

100

90

80

70

E
100
60
% aziende migliori

80
B 50

40
D Strategia e Pianificazione

30
60
Performance

Gestione delle Risorse Umane


20

10
Gestione delle Esternalità V
40 a

C
l

A
0
Interazione con la Produttività Livello di innovazione Turnover del personale Puntualità di consegna
produzione della gamma o
20 Costruzione Ideazione e Produzione/ Gestione r
dell’offerta Sviluppo dei erogazione cliente e
prodotti

ne
0

rgi
0 20 40 60 80 100

Ma
Data Base
Benchmark
Pratiche
Il Repertorio Regionale delle
Imprese Eccellenti

Le migliori aziende vengono individuate


e promosse
Si descrivono le prassi eccellenti
creando modelli ed esempi per chi vuole
seguire il percorso del miglioramento
continuo
2004:
100 FM
30 INX
2005/6: 2005:
500 FM 2000 FM
2004:
100 INX 600 INX
1400 FM
500 INX
2004: 2005:
10 FM 2005: 20 FM
70 FM
2004:
2005: 135 FM
10 FM
2006:
50 FM

2.260 Frame
2004:
530 Index 15 FM
2004:
2.600 Frame 500 FM
700 Index
Valore del repertorio distribuito a …
Imprese
Comunità di scambio, confronto ed apprendimento

Report su “stato di salute” a tutte le aziende


analizzate

Territorio
Province
Regione
Il processo di erogazione del servizio
CNA Innovazione
Intervista per Scambio
analisi Output di buone
aziendale prassi

Primo Evidenza Visita in


contatto del delle criticità gruppo di
facilitatore e delle altre aziende
con l’azienda eccellenze
Connectio
n
STRUMENTI
DIAGNOSTICI Moduli di approfondimento

Passport diagnostico
Moduli base

Area Innovazione
Frame

Area Ambiente
Contesto

Area competenze:
Index analisi dei fabbisogni

Area apprendimento e
Lens
RU: Up Age
4 azioni per il miglioramento
1° Misurazione M

a-
isu

zio ent
ra
2° Individuazione Buone Prassi zio

em

ne
ne

pl
3° Visita e scambio

Im
o
4° Implementazione e controllo bi

Pr uon
a e
B
a ita e
m

s si
c
s is
V

La diffusione e lo scambio di buone prassi tendono a


ridurre i timori del cambiamento e a rafforzare
la fiducia e l’impegno aziendale degli imprenditori

“Se altri simili a noi ce l’hanno fatta,


allora, possiamo e dobbiamo farcela anche noi e, magari,
dimostrare di farcela ancora meglio”
14
Lo scambio e il trasferimento
• Le aziende interessate possono partecipare allo
scambio
• 1 giorno dedicato alla visita e al confronto con
una impresa eccellente
• ½ giornata di rientro per verificare con un
consulente specializzato la
possibilità di applicare nella
propria realtà le prassi viste
in azione
Le buone prassi “in azione”
Rilevazione delle buone prassi identificate e
pubblicate nel Repertorio, ma non solo

Le prassi possono essere viste “in azione”


attraverso visite aziendali ed incontri con i
responsabili delle imprese guida
Attività di scambio delle “Buone Prassi”
organizzate dai “nodi” locali

Creare comunità per la crescita aziendale


attraverso lo scambio di esperienze ed il
confronto diretto
La visita
Scambi in Italia….con aziende
straniere…
Scambi all’estero…in un’azienda
irlandese…
Scambi all’estero…in un’azienda
spagnola…
Scambi in Italia….tra tintolavanderie…
Scambi in Italia….tra tintolavanderie…
Il processo di erogazione del servizio
CNA Innovazione
Intervista per Scambio
analisi Output di buone Intervento per il
aziendale prassi CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

Primo Evidenza Visita in


contatto del delle criticità gruppo di Market Expansion
facilitatore e delle altre aziende SERVIZI di
con l’azienda eccellenze intervento Network marketing
CNA
Connectio Innovazione
n Passport intervento

STRUMENTI Product innovation


DIAGNOSTICI Moduli di approfondimento
EcoDesign e Innovazione
Passport diagnostico
Moduli base
Process innovation
Area Innovazione
Frame Rating

Area Ambiente
Quality Value
Contesto

Area competenze: C.S.R.


Index analisi dei fabbisogni
Tandem
Area apprendimento e
Lens
RU: Up Age
Intervento per il cambiamento
organizzativo
Scheda 9 Per seguire l’impresa
Market Expansion
Scheda 2
nell’implementazione del
Progettare l’espansione c ommerc iale
Innovazione Eco -compatibile
nella Picc ola e Media Impresa
miglioramento continuo
Espansione commerciale
Scheda 10
Scheda
Innovazione Eco-compatibile
Innovare il prodotto
La necessità riduc endone
di consolidare ed aumentare la forza

PASSPORT
PASSPORT CNA INNOVAZIONE mette a
c ompetitiva delle aziende, comporta, soprattutto
l’impatto ambientale per la piccola e media impresa, la necessità di
pianificare efficacemente il proprio sviluppo
Pianific are l’apertura delle PMI ai merc ati
Limitata disponibilità e commerciale, aumento Scheda
dei costi 3delle risorse
passando da una logica reattiva
“Quelli c he s’innamorano
“Quelli c he s’innamorano
di pratica senza scienza,

Innovazione di processo
naturali, evoluzione delle ad una normative
propositiva. e c rescente di pratica senza scienza,
internazionali
disposizione un catalogo di
son come il nocc hiere,
c onsapevolezza sociale impongono alle imprese di son come il nocc hiere,
Market Expansion è un percorso che intende
Progetta sempre una c h’entra in un naviglio
c ontinuare a soddisfare le attese del cliente, Progetta sempre una csenza h’entra in un naviglio
timone o bussola,
supportare le aziende nell’elaborazione c osa di un
considerandola
senza timone o bussola,
migliorando il proprio prodotto anche nel rispetto delle c osa considerandolac he mai
Innovare i proc essi aziendali per
Nel contesto internazionale
pianificazione strategicaproblematiche
odierno
ambientali.
degli investimenti
piano la di
per
sviluppo commerc iale personalizzato,
c he consenta di cogliere le migliori copportunità c
nel suo più grande
nel suo più grandec he
ontesto, una sedia si
in vada.
ha c ertezza dove
mai ha c ertezza dove
Sempre la pratica

servizi
L’intervento si rivolge a PMI che, per caratteristiche di ontesto, una sedia si invada.
deve
Sempre la pratica
essere edific ata
una stanza, una stanza
ottenere prestazioni superiori l’ampliamento dei mercati assume presenti
rilevanza prodotto o come
fondamentale, ma
una sul mercato (efficacia) e diuna
elemento distintivo a sostegno della
comporta,
recuperare
efficienza nel processo commerciale. in una casa, una casasopraLeonardo
stanza, una stanzadeve essere
in una casa, una casasopra la bona teorica.”
la bonada
edific ata
teorica.”
Internazionalizzazione

Vinci
Innovazione di processo

c ompetitività e dell’immagine aziendale, intendono nell'ambiente,


soprattutto per le PMI, costi talvolta proibitivi
Il in
percorso si rivolge in particolar modo nell'ambiente,
agli Leonardo da Vinci
L’innovazione dei processi aziendali non
affrontare
va questo aspetto. l'ambiente nel progetto
termini di tempo, risorse umane e danaro. imprenditori “Non
ed di puoi
ai sviluppo attraversare
responsabili il l'ambiente nel progetto
ricondotta, come invece PASSPORT ac cade spesso,
propone Si un al
tratta dell’elaborazione
percorso di consulenza di un piano mare chedi Pic cole edidi
semplicemente
Medie
una città.
una città.
puro e semplice acquisto di nuove tec nologie, imprese interessati a razionalizzare e sviluppare il
(E. Saarinen)
di nuovi macchinari ed assistenza allemira aziende ad individuare
che consente gli
giro
element
didi affari
i del
stando
se della
prodotto
fermo e con fissando le (E. Saarinen)
o all’ammodernamento “Non sappiamo del propria azienda migliorando la

•Acquisibili on line
ridurre notevolment maggior
e tali costi, impatto sia sappiamo
“Non
supportando sui ledesiderise cliente
onde”che
degli impianti. Per potere beneficiare appieno c ambiando redditività dei propri
si migliora, prodotti/servizi.
sull’ambiente e c la comunità
ambiando si locale
migliora, in modo
Rabindranath da
Tagore
delle po-tenzialità aziende nella predisposizione
innovative insite delle
ma sappiamo più c he per
nell’acquisizione di redditizie identific are
azioni produttivi
nuovi fattori di sviluppo lineema guida,
internazionale. sappiamopriorità
migliorare diper
c he
bisogna sviluppo e target per Metodologia di intervento:
tec nici, in effetti, oc corre il miglioramento
agire parallelamente miglioraredell’offerta
completo bisogna dell’impresa.
Il percorso si rivolge sia a PMI che intendono
c ambiare” L’approcc io proposto mira ad individuare da un
sull’organizzazione e affrontare sulle competenze dei volta il proc c ambiare”
Siresso
Winston C hurchill
per la prima di

attraverso il portale CNA


Sir Winston C hurchill Metodologia di intervento lato, le minac ce/opportunità dell’ambiente
c ollaboratori. Il percorso proposto è volto ad
internazionalizzazione, sia a quelle che lo attraverso l’analisi della “attrattività del
identific are le più hanno opportune azioni di La metodologia utilizzata si sviluppa attraverso
già affrontato, ma intendono svilupparlo 3 fasi principali: merc ato” di riferimento dell’azienda e, dall’altra,
miglioramento dei processi aziendali attraverso
e consolidarlo in maniera mirata, efficace ed le “opportunità di c rescita” dell’impresa
il confronto con imprese che ottengono migliori Fase 1
prestazioni. efficiente. derivanti dal posizionamento competitivo

INNOVAZIONE
Individuazione delle priorità di intervento sul
prodotto rispetto alle attuale
attese e dalla perc ezione
del mercato ed dei clienti rispetto ai
Metodologia di intervento:
alla c oncorrenza. suoi fattori critici di successo.
Il percorso si articola in Met 6 fasi:
odologia di Fase 2
intervento: La valutazione congiunta di queste due macro-
1.Individuazione e Attraverso selezione una delle
Identificazione dellevariabili
epriorità consente
di sviluppo sul di individuare il

www.cnainnovazione.net
struttura modulare di
aziende partecipanti. Obiettivo: prodotto in base “posizionamento
all’impatto del suo strategico”
ciclo di dell’impresa e
c reazione di un gruppo progressivo avvicinamento
di aziende all’obiettivo,
il percorso si articolavita nei in 3 confronti quindic ategorie
delle
step suc cessivi: le principali “opzioni di sviluppo” nei
ambientali
1. INDIVIDUAZIONE E SELEZIONE DELLE AZIENDE omogeneo; significative. merc ati. Analizzati i punti forti/deboli
PARTECIPANTI 2.Identificazione e Step 1:
mappatura dei 3
Fase dell’azienda e definiti gli obiettivi da perseguire,
processi chiave. DiagnosiObiettivo:
del In potenziale di espansione
si individua poi la per “strategia” migliore per
2. IDENTIFICAZIONE E MAPPATURA DEI PROCESSI Consulente +
descrivere le attività dei processi e le base alle correlazioni tra priorità il
CHIAVE
TEMPORARY commerciale merc all’esteroato e priorità cogliere per l’ambiente, le opportunità
definizione del mercato e si
EXPOR relative
TMANAGER unità di misurazione;

•Con il supporto in fase di


Step 2: degli obiettivi di miglioramento definisc e un piano di azione personalizzato, che
sul prodotto
3.C ostruzione dello strumento di analisi
3. COSTRUZIONE DELLO STRUMENTO DI MISURAZIONE DEI Piano di Sviluppo Analisidefinire
del posizionamento
dell’impresa descrive lele attività
individuandone
competitivo prioritarie da implementare
caratteristiche
PROCESSI E RACCOLTA DELLE INFORMAZIONIConsulente dei processi.
nei Mercati
Obiettivo: uno
3 Internazionali
strumento dell’azienda
unico, condiviso, di specifiche
(punti di da forza per
migliorare
e realizzare
diattraverso loun sviluppo
“piano e raggiungere gli
Risultati:
raccolta delle informazioni; debolezza) e di analisi
azione” dell’attrattività
personalizzato.obiettivi.
del
4. CONFRONTO DELLE PRESTAZIONI DEI PROCESSI E Risultati
Piano di Sviluppo

erogazione di esperti
INDIVIDUAZIONE DEI FATTORI GUIDA
Consulente 4.C onfronto delle L’elaborazione
merc ato
prestazioni e attuale
dideiun piano (minacce
di sviluppo dei
e mercati personalizzato che definisce le più
2 neiAttuali
mercati
•Un resoconto che evidenzi i principali orientamenti di intervento ambientale,
fattori guida dei efficaci opportunità).
processi. Obiettivo:
azioni di crescita
5. IDENTIFICAZIONE DEL/I PARTNER
individuando
individuare ilefattori strategie di
che determinano eco-design chedel vannofatturato e di recupero
principalmente di efficienza del processo
sostenute
Diagnosi del rispetto al prodotto c Step 3:
ommerciale.
ed al suo cic lo di vita, e mettendo in risalto lo specifico
performance superiori;
1 potenziale c5.Identificazione
ontributo all’impatto L’analisi
In viene realizzata,
relazione
ambientale alle caratteristichein particolare, emerse sul settore in cui opera l’azienda, sulle minacce
6. VISITE AI PARTNER E REDAZIONE DEI PIANI D’AZIONE DI del/i partnerda parte di dei diversi elementi del prodotto.

specializzati per le piccole


DETTAGLIO •Una che efanei
relazione Obiettivo:
riferimento.
primi due
leemergere
opportunità
individuare le lineedelstep,
il di mercatodefinizione
miglioramento del
di riferimento,
del prodotto sulla percezione
rispetto al che i clienti hanno
partner
mercato dipiù
riferimento, merc
similedell’offerta ato dell’azienda
all’azienda
individuando e verso
le attesecui
che rispetto
del clienteorientare
a in quella
mododei da cidentificare
oncorrenti,glie sui punti di forza e
ottiene generalmente l’espansione,
debolezza messa
risultati
dell’azienda
elementi che maggiormente impattano sulla sua soddisfazione e, attraverso a
nella punto
gestione delle
commerciale dei prodotti/servizi
il e dei clienti.
migliori; con i concorrenti,
c onfronto migliori mettendo
modalità di in intervento e analisisui quali è necessario
risalto gli elementi
di fattibilità economico-finanziaria del

imprese
6.Visita
intervenire. al partner. Obiettivo:
apprendere più progetto in dettaglio di sviluppo.
le
•Un piano di sviluppo del prodotto che definisca le priorità e le più efficaci azioni di
pratiche che consentono al partner
miglioramento/innovazione
di ottenere prestazioni al fine diedare risposta sia il cliente finale che alle
superiori
problematiche
definizione ambientali.
piano di azione di
dettaglio.
Risultati:
•Report dettagliato con la descrizione, misurazione e confronto dei proc essi
analizzati.
•Elaborazione di un piano di azione per il miglioramento delle prestazioni dei
processi aziendali, che contribuisca a sviluppare le prestazioni economico-
finanziarie dell’azienda.
Il portale CNA Innovazione
7 Centri Servizio
BUONE PRASSI
Servizi per lo scambio delle buone prassi aziendali
FINANZA E RATING
Servizi per l’analisi e la valutazione del “rischio finanziario”
e per la capitalizzazione delle piccole imprese
INTERNAZIONALIZZAZIONE ED EXPORT
Servizi per l’ampliamento del mercato e l’internazionalizzazione
RETI DI IMPRESE
Servizi per il sostegno e l’avvio delle reti e alleanze tra le imprese.
STRATEGIE DI SVILUPPO LOCALE
Servizi per lo sviluppo di piattaforme manageriali, settoriali e
territoriali
AMBIENTE E RESPONSABILITA’ SOCIALE
Servizi per la Gestione Ambientale e la Responsabilità Sociale
dell’Impresa
TECNOLOGIE 31

Servizi per l’innovazione e il Trasferimento Tecnologico


Accanto ai servizi dei partner

• ECIPAR – Formazione e Servizi Innovativi

• SiAER – Information & Communication


Technology

• CERMET – Certificazione e Ricerca per la Qualità

• DEMOCENTER – Centro servizi per l’Innovazione

• Fondazione ALMA MATER


 
 

Sostiene l’iniziativa: ENEA


Il Comitato Tecnico Scientifico

Con un organo di garanzia della qualità dei contenuti per la politica


dell’innovazione per le PMI

• Prof. Enzo RULLANI – Università Ca’ Foscari - Venezia


• Prof. Andrea LIPPARINI – Università di Bologna
• Prof. Luciano PILOTTI – Università Statale di Milano
• Prof. Alessandro ARRIGHETTI – Università di Parma
• Prof. Elisabetta GUALANDRI – Università di Modena/RE
• Prof. Giovanni MASINO – Università di Ferrara

Coordinamento: Roberto CENTAZZO

33
Una rete capillare sul territorio