FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Tema: REINGENIERIA

REINGENIERIA

Fundamenta que no son los productos, sino los procesos los que llevan al xito. Organizarse entorno al proceso. Las operaciones fragmentadas: nadie se da cuenta del cambio, no se puede hacer nada, no es su responsabilidad, consecuencia del concepto de la administracin organizacional. Significa: volver a empezar; no es hacer ms con menos, es con menos dar ms, trabajar inteligentemente. Redisear los procesos para desfragmentarlos. Es la revisin fundamental, rediseo radical para alcanzar mejoras en medidas crticas, costos, calidad, servicio y rapidez"

2.- HACIA LA REINGENIERA.Existen nuevos modelos de administracin, tcnicas que los ejecutivos y gerentes tendrn que emplear para redisear sus empresas. Muchas tareas no tenan que ver con la satisfaccin de los clientes, se ejecutaban para satisfacer exigencias de la propia organizacin. Hoy nada es constante ni previsible, ni el crecimiento del mercado, ni la demanda de los clientes, ni el ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn impulsando a las empresas a u nuevas tcnicas de administracin: - Clientes - Competencia - Cambio

2.1.- Clientes.- Asumen el mando, no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es ste cliente, el mercado est dividido en segmentos, algunos como un slo cliente. No se conforman con lo que encuentran, tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto se aplica a relacin: cliente - proveedor, y los reclamos se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hace otro". Se han colocado en posicin ventajosa por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente no aparece otro a reemplazarlo.

2.2.- Competencia.- Antes era sencilla: la empresa que tena un producto o servicio aceptable y a mejor precio venda. Ahora hay ms competencia y de clases distintas. La globalizacin derrumbo las barreras comerciales y ninguna compaa tiene proteccin contra la competencia extranjera. Empresas extranjeras tienen experiencia en mercados competitivos y estn ansiosas de ganar ms mercado. Ser grande no es ser invulnerable, se debe tener la agudeza para descubrir las nuevas exigencias del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

2.3.- El Cambio.- Se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico promueve la innovacin. Los ciclos de vida han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos. Las empresas deben moverse rpidamente o paralizaran. Los ejecutivos creen que sus empresas estn equipadas con radares para detectar el cambio, pero la mayora no lo est, detectan lo que esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una empresa son los que ocurren fuera de sus expectativas.

3.- QUE SE VA A REDISEAR?.- Los procesos y no las organizaciones. Es la parte difcil porque identificamos los elementos de la organizacin pero no los procesos, hablamos del departamento de compras y sus procedimientos, pero no hablamos del proceso de compras que involucra a varios departamentos y que debera tener un encargado. Para identificar y entender los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: - Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. - Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. - Ventas: de comprador potencial a pedido. - Despacho de pedidos: de pedido a pago. - Servicio: de indagacin a resolucin.

3.1.- Procesos Quebrantados.- Intercambio de informacin, redundancia de datos. Causado por la fragmentacin. El flujo de informacin se reduce a productos terminados, no reprocesar la informacin recibida. - Inventarios, reservas, otros activos. Existen debido a incertidumbres de los procesos. Son material, personal o recursos financieros. Es necesario planear con los proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. - Alta comprobacin y control con valor agregado. Existen procesos que no dan valor agregado, pero afectan el costo y calidad final. - Retroinformacin Inadecuada. El problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. - Complejidad, excepciones, casos especiales. Acumulacin de una base sencilla. Al proceso inicial le creamos excepciones, casos especiales, es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro para cada caso especial.

3.2.- Procesos Importantes.- Los que causan impacto directo a los clientes, es el segundo en importancia al seleccionar los procesos de reingeniera. Es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, da importancia a caractersticas resultantes como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc., las que nos pueden dar ideas de cmo manejar los procesos. 3.3.- Procesos factibles.- Basado en el radio de influencia en la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Es necesario entender el proceso y no los detalles, entendiendo que en el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos del proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. Al entender un proceso no se acepta el producto como supuesto, pero en parte es entender que hace el cliente con ese producto. Implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

4.- RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS.4.1.- Varios oficios se combinan en uno.- La caracterstica comn es que desaparece el trabajo en serie, muchas tareas se integran en una sola. No siempre es posible comprimir los pasos de un proceso en una sola tarea. En otros casos no resulta ensear a una sola persona las destrezas necesarias para ejecutar todo el proceso. Los procesos integrados eliminan pasos errores, demoras y repeticiones. Reduce costos de administracin, los empleados encargados asumen la responsabilidad de ver los requisitos del clientes. La empresa estimula a los empleados para que encuentren formas innovadoras, creativas de reducir tiempo, costos, y producir un producto libre de defectos. Otro beneficio es el control de los procesos integrados, necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y seguimiento del desempeo.

4.2.- Los trabajadores toman decisiones.- Implica comprimir verticalmente la organizacin, los trabajadores no deben acudir al nivel jerrquico superior y deben tomar sus propias decisiones. Los beneficios de comprimir el trabajo vertical como horizontalmente son menos demoras, menores costos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. 4.3.- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.- Se liberan de la tirana de secuencias rectilneas: se explota la ejecucin simultnea de tareas sobre secuencias impuestas por la linealidad de los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que hay que antes o despus. Se acelera de dos formas: a) Muchas tareas se hacen simultneamente. b) Reduciendo el tiempo entre los primeros y ltimos pasos, reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior, o el trabajo posterior incompatible con el anterior. Se logra menos repeticiones de trabajo, que es fuente de demoras.

4.4.- Los trabajos tienen mltiples versiones.- Se termina con los procesos nicos, los cuales son complejos que incorporan procedimientos especiales y excepciones para una gran variedad de situaciones. Un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo, cada versin se aplica a los casos apropiados. No hay casos especiales ni excepciones. 4.5.- El trabajo se realiza en el sitio razonable.- Parte del trabajo consiste en integrar las partes relacionadas entre s y realizarlas independientemente. El cliente de un proceso puede ejecutar parte o todo el proceso, eliminando pasos y costos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre procesos y organizaciones es distinta a lo que era, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, mejorando el desempeo global del proceso.

4.6.- Se reducen las verificaciones y los controles.- Los procesos tradicionales tienen pasos de verificacin y control incluidos para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. No se verifica el trabajo mientras se realiza, tienen controles globales. Estos sistemas toleran abusos moderados, demorando que el abuso sea detectado, examinando patrones en lugar de casos individuales. Los sistemas rediseados de control compensan el aumento de abusos con la disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el mismo. 4.7.- La conciliacin se minimiza.- Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene el proceso, reduciendo la posibilidad de recibir informacin incompatible que requiere de conciliacin.

4.8.- Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.- El gerente de caso aparece cuando el proceso es complejo o est disperso, que es imposible integrarlo en una persona o grupo. El gerente de caso funge como "defensor de oficio" del cliente, responde a las interrogantes del cliente resolviendo sus problemas. Tiene acceso a la informacin utilizada para el trabajo, tiene la capacidad de ponerse en contacto con las personas, hacer preguntas y solicitar ayuda cuando es necesario. 4.9.Prevalecen operaciones hbridas centralizadasdescentralizadas.- Las empresas rediseadas tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, pueden funcionar como si las unidades fueran completamente autnomas, al mismo tiempo la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.

5.- TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS.5.1.- Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.- Se rene a los trabajadores que haban sido separados artificialmente de la organizacin. Cuando se juntan se llaman equipos de proceso. Un equipo de procesos es una unidad reunida naturalmente para completar un proceso. 5.2.- Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.- Los trabajadores son responsables de los resultados del mismo, comparten la responsabilidad del rendimiento del proceso total. Aunque no todos los miembros realizan el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros tienen al menos algn conocimiento bsico del proceso. Todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Es ms sustantivo. La reingeniera elimina el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, espera, conciliacin, control y seguimiento, significa que la gente destinar ms tiempo a realizar su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crece la pericia y la experiencia del trabajador.

5.3.- El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.- Al confiar a los equipos la responsabilidad de un proceso, necesariamente hay que otorgarles tambin autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos que realizan trabajos orientados al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones, fechas convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc., deciden cmo y cuando hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor, entonces no son equipos de proceso. La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. 5.4.- La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.- En un ambiente de cambio y flexibilidad, es imposible contratar personas que conozcan todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante la vida del oficio, pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
5.5 El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados.- La remuneracin tradicional es sencilla: se paga por el tiempo. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pagan con la base del valor que crean. En las empresa rediseadas, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

5.6.- Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.- La bonificacin es la recompensa adecuada por el trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. 5.7.- Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.- La reingeniera lleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

5.8.- Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.- En la empresa rediseada, los procesos se vuelven simples, los puestos se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempo a los gerentes para que ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y exigente. Los gerentes en una empresa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. El gerente es un asesor que est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

5.9.- Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas.- Cuando el proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que requeran de gerentes, ahora las toman y resuelven los equipos en el curso del trabajo. Las empresas no necesitan tantas gerencias para mantener unido el trabajo. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y predominan las estructuras planas. 5.10.- Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.Las organizaciones planas acercan a los ejecutivos, clientes y personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el desempeo del trabajo depende ms de las actitudes y esfuerzos de los trabajadores facultados que de los gerentes funcionales orientados a tareas. Los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

6.- ROLES DE LA REINGENIERA.6.1.- El Lder.- Ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo de la reingeniera. Debe tener autoridad suficiente para persuadir a la gente de aceptar los cambios radicales. Sin este lder la reingeniera queda en buenos propsitos sin culminarse. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita visin para reinventar la empresa bajo esquemas competitivos, mantener comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, como los avances logrados. Designa a quienes a los dueos de los procesos y la responsabilidad de los avances en el rendimiento. 6.2.- Dueo del proceso.- Es el Gerente del rea, responsable de un proceso especfico. En las empresas tradicionales no se piensa en los procesos, se fragmentan las funciones, se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de procesos. Es importante que los dueos de procesos tenga aceptacin de los trabajadores, aceptar los procesos de cambio, su funcin es vigilar y motivar la reingeniera. El oficio de los dueos no termina al completar el proyecto, cada proceso sigue ocupando un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

6.3.- Equipo de reingeniera.- Grupo de individuos dedicados a redisear un proceso, con capacidad de diagnosticar, supervisar su reingeniera y ejecucin. Encargado de realizar el trabajo pesado, de producir ideas, planes y realizarlos. Hay que mencionar que un equipo puede trabajar con un proceso a la vez, se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener 5 y 10 integrantes, de los cuales una parte debe conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo y no aceptarlo como algo normal, otra parte debe ser personal ajeno al proceso, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. 6.4.- Comit directivo.- Cuerpo formulador de polticas, administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, se incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. 6.5.- "Zar" de la reingeniera.- El responsable de desarrollar tcnicas de reingeniera y lograr sinergia entre los distintos proyectos. Encargado de administrar coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

7.- EXITO EN LA REINGENIERIA.- Muchas empresas que inician la reingeniera no lo logran. Terminan sus esfuerzos en donde comenzaron, sin haber cambios significativos, sin alcanzar mejoras importantes en rendimiento y fomentando el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio. 7.1.- Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo.- Aunque los procesos son la causa de los problemas de una empresa, son familiares; se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan esta instalada. Parece ms fcil y sensato tratar de mejorar que descartarlos, empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en las organizaciones. 7.2.- No concentrarse en los procesos.- Innovar es el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. 7.3.- No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos.- Un esfuerzo de reingeniera, genera cambios. Redisear las definiciones de oficios, estructuras organizacionales, sistemas administrativos, todo lo relacionado con procesos. Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere.

7.4.- No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.- La gente necesita razones para su rendimiento en los procesos rediseados. La administracin debe motivar a los empleados apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Debe poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal, as como en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad, se debe cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los administradores deben dar charlas de los nuevos valores y demostrar su dedicacin a ellos. 7.5.- Conformarse con resultados de poca importancia.- Para lograr resultados se requieren aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. 7.6.- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.- No debe sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales. Hay compaas que suspenden sus esfuerzo a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios a futuro.

7.7.- Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.- La reingeniera fracasar si antes de empezar, la administracin define limitadamente el problema o su alcance. Definir el problema y su alcance son pasos del esfuerzo. Empieza con el planteamiento de los objetivos a perseguir, no con la manera como alcanzarlos. Se debe romper fronteras, no reforzarlas. Debe sentirse destructiva no cmoda.
7.8.- Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera.- La cultura dominante puede frustrar la reingeniera. Las compaas orientadas a corto plazo las mantiene enfocadas en los resultados trimestrales, encontrarn difcil extender su visin a ms horizontes. Los ejecutivos tienen que superar esas barreras. 7.9.- Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.- Hay dos razones para que los empleados y mandos medios no estn capacitados a iniciar y ejecutar la reingeniera. 1.- Los que estn en las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. 2.- Todo proceso comercial necesita cruzar fronteras organizacionales. Un cambio radical desde abajo, puede poner resistencia y lo frustren. Slo un liderazgo vigoroso de arriba inducir a aceptar los cambios radicales.

7.10.- Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera.- El liderazgo del administrador es indispensable para el xito. El lder debe entender de reingeniera y estar comprometido con ella, debe orientarse a las operaciones, apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. La antigedad y autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y la actitud adecuada.

7.11.- Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.- No se puede alcanzar las ventajas de la reingeniera sin invertir en su programa. Los componentes ms importantes son: el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. Asignar recursos insuficientes indica a los empleados que la administracin no le concede mucha importancia a la reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que desaparezca.
7.12.- Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.- Si no pone a la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan de ella. Faltando el inters constante del administrador, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal acepta a la reingeniera cuando reconoce que el administrador est comprometido a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante.

7.13.- Disipar la energa en un gran nmero de proyecto.- La reingeniera exige un enfoque preciso y disciplina, las empresas deben concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Muchos procesos necesitan una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se deber atender todos simultneamente. El tiempo y atencin de la administracin son limitados, la reingeniera no recibir el apoyo necesario si los administradores estn pensando en una y otra cosa.
7.14.- Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse.- Cambiar radicalmente los procesos traer inevitables consecuencias en la estructura y sistemas administrativos de la empresa, una persona a punto de retirarse no querr intervenir en complejas cuestiones o adquirir compromisos limitantes a la accin de su sucesor. En las empresas, los aspirantes al alto cargo vacante se sienten vigilados y juzgados, se interesarn en el desempeo individual que en ser parte de un esfuerzo colectivo de reingeniera. 7.15.- No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.Un peligro es que los empleados lo vean como otro programa. Para evitarlo la administracin debe confiar la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del ejecutivo. Si se ha emprendido otro programa de mejora, se debe tener cuidado, ara evitar la confusin.

7.16.- Concentrarse exclusivamente en diseo.- La reingeniera no slo es redisear, hay que realizarlos. La diferencia entre ganadores y perdedores no est en la calidad de sus ideas sino en lo que hacen con ellas. Los perdedores nunca pasan de la idea a la ejecucin. 7.17.- Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.Sera grato decir que la reingeniera todos ganan, pero sera mentir. No reporta ventaja a todos. Algunos perdern sus empleos y otros no estarn felices con sus nuevos oficios. Complacer a todos en una empresa es imposible, slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro. 7.18.- Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.- Los empleados siempre pondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio tan grande. La razn por la que no tiene xito es la falta de previsin la momento de ejecutar la reingeniera. 7.19.- Prolongar demasiado el esfuerzo.- La reingeniera produce tensiones en la compaa y prolongarla aumenta la incomodidad. Un tiempo justo de 12 meses debe ser suficiente para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda la gente se impacienta, confunde y distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento, fracasando.

7.19.- Prolongar demasiado el esfuerzo.La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla aumenta la incomodidad. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficiente para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, confunde y distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. Por lo enunciado hay ms motivos de fracaso porque las personas tienen gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

8.- CONSIDERACIONES ADICIONALES.- A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera?.- Hay dos reas importantes: 1) La relacionada con los clientes, en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente. 2) Atacar el rea que funciona peor. Ms de la mitad de las organizaciones empiezan por la atencin al cliente. - Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez?.- Si, hay una nueva generacin de reingeniera que est comenzando. Las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos aos estn comenzando otra vez. La fuerza detrs de esta generacin es Internet. Aunque se trabaje bien, las empresas no estn listas para que sus clientes accedan por la red. Las compaas an no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet.

- Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera?.- La empresa que no puede cambiar su pensamiento de la informtica y tecnologas no se puede redisear. El error que muchas empresas cometen al pensar en la tecnologa es verla a travs de sus procesos existentes: Cmo podemos usar estas nuevas tecnologas para mejorar lo que estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?. A diferencia de la automatizacin, es innovacin, explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
- La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal?.- La gente confunde estas dos cosas, la mayora de las reducciones no funciona, deja ir gente y luego tomar ms. La reingeniera no implica reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y ms notoria al redisear los procesos.