MDULO II PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO ANLISIS CASO PASY

Macarena Navarro Gonzalo Preller Rodrigo Prez Benito Santana

Fortalezas y debilidades de la Planificacin y Control

Fortalezas
Retroalimentacin al VP Ejecutivo Sana competencia entre las reas VPD control sobre su negocio

Debilidades
Inadecuada asignacin de responsabilidades Excesiva recirculacin de informacin Evaluaciones sin tener toda la informacin necesaria para el efecto

Establecimiento clara de responsabilidades en Desconocimiento de los fondos iniciales a cada rea nivel corporativo, antes de presupuestar por VPD (descoordinacin en tiempo -> Desmotivacin) Descentralizacin en toma de decisiones Incentivo perverso a lograr objetivos econmicos y ascensos

Ampliacin de capital y relaciones laborales a Consolidacin de la informacin en forma nivel centralizado tarda en el momento de elaborar el presupuesto. En la elaboracin del presupuesto, participan Competencia entre las plantas en desigualdad varios niveles de la empresa (compromiso) de condiciones

Son o no responsables de las ganancias los Gerentes de Planta y por qu?

El Gerente de Planta es responsable de las ganancias antes de impuesto, de acuerdo a lo indicado, pero al realizar una evaluacin de sus labores o responsabilidades, se puede concluir que no es la persona indicada para asumir esta responsabilidad ya que no debera tener participacin directa en los ingresos de la empresa. Esta responsabilidad debiera recaer en el rea de ventas y marketing. No obstante lo anterior, el Gerente de Planta debera responder por la estimacin del presupuesto, estimacin que debera considerar gastos fijos, costos estndar variables y costos fijos. Del mismo modo, debera responder sobre el cumplimiento de plazos, calidad y eficiencia de la produccin. Al asumir la responsabilidad de las utilidades antes de impuesto, el Gerente de Planta estara respondiendo por actividades que escapan a su control. Bajo el mismo enfoque, hipotticamente se podra asignar responsabilidad al Gerente de Ventas, respecto de la calidad de los productos fabricados en planta. Con todo, hacer responsable en alguna medida al Gerente de Planta de las

Critique a favor o en contra el Sistema de Evaluacin

La periodicidad de las evaluaciones es muy alta (diaria), lo que perjudica las eventuales correcciones a muy corto plazo que se pudieren adoptar. Es decir, no permite visualizar de manera ms integral y confiable el consumo de presupuesto. Adems de lo anterior, se destina recurso humano en exceso para estas labores de anlisis, que en definitiva se transforman en operacionales, generando informes en demasa con excesiva informacin sin cambios relevantes en ellos. Este sistema podra implicar toma decisiones apresuradas, que analizadas en un rango superior de tiempo permitiran tener una mejor perspectiva de las reales desviaciones y situacin de la empresa.

Rediseara la estructura de Control de Gestin de Pasy? Cmo y por qu?

En primer lugar debera hacerse el control de manera menos frecuente, eventualmente podra ser cada 15 das. Con ello se lograra obtener una visin ms amplia de la realidad del medio mes transcurrido y los recursos abocados a estas tareas se destinaran a evaluar y estudiar reales alternativas para una buena toma de decisiones, que impacte de manera positiva en los resultados de las empresa. Las desviaciones respecto del presupuesto deberan enfocarse a desviaciones negativas y positivas y el equipo que debiera ser parte de este control de gestin, debera reducirse a las plantas, sin muchos especialistas y staff corporativos que deberan estar orientados a otras tareas. Deberan generarse informes ejecutivos que contengan solamente mbitos globales y no detalles que imposibilitan enfocarse a cuestiones de relevancia para el negocio (planta). Para ser una empresa de excelencia, debera establecerse metas de eficiencia de acuerdo a parmetros exigentes para este tipo de empresa y no para el estndar de la industria, es decir sobre-estandar.