Liderazgo educativo: sus estilos y particularidades, claves del xito acadmico

Universidad de Puerto Rico en Ponce Academia de Directores 2007 Oficina del Rector

Rosario Esther Ros de Torres, Ph. D. mayo 2007

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Liderazgo

Condicin y ejercicio de lder en un grupo.

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Lder : Gua
Del ingls: to lead = conducir; = guiar Persona que encabeza y dirige un grupo o un movimiento.

Persona que ocupa el primer lugar en una clasificacin o en una competicin.

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Lder : Gua
Crea. Inspira. Motiva. Genera acciones.

Genera cambios.
Decide.
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Lder : Gua
No slo es palabra. Va de la palabra a la accin. Es modelo que da ejemplo al grupo.

http://www.analitica.com/bitblio/cervantes/ii45.asp

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Supervisar
Accin y ejercicio que ejecuta la persona para la inspeccin superior de trabajos realizados por otros.
Inspeccionar:
Examinar. Reconocer atentamente.

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Administrar:
Gobernar; ejercer la actividad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.

Dirigir una institucin.

Ordenar, disponer, organizar, en especial, la hacienda o los bienes. Desempear o ejercer cargo de un oficio de dignidad. Suministrar, proporcionar o distribuir algo. Conferir o dar [un sacramento, por ejemplo].

Aplicar, dar o hacer tomar [un medicamento, por ejemplo].

Graduar o dosificar el uso de algo [para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto].
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Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de la comunicacin humana para la consecucin de uno o de diversos objetivos especficos".
Chiavenato (1989)

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Los estilos de liderazgo

La literatura cientfico investigativa clasifica tres: El liderazgo transaccional El liderazgo transformacional El liderazgo "laissez faire, laissez passer"
expresin francesa que significa "dejad hacer, dejad pasar", refirindose a libertad manufacturera y libertad aduanera. Fue usada por vez primera por Jean-Claude Marie Vicent de Gournay, fisicrata del siglo XVII, contra la interferencia del gobierno en la economa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Laissez_faire

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El liderazgo transaccional
Conlleva la accin y efecto de transigir

Establecer tratos negociar

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Convenir

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Transigir
Consentir en parte con lo que no se cree justo, rezonable o verdadero, a fin de acabar con una diferencia o disputa. Ajustar algn punto dudoso o litigoso, para convenir voluntariamente las partes, en algn medio que componga y parta la diferencia de la disputa.

Llegar a un acuerdo por consenso, por consentimiento, entre los miembros de un grupo o de varios grupos.
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El liderazgo transformacional
Los estudios sobre liderazgo no constituyen una novedad en Europa y EEUU, ya que en los ltimos 60 aos contamos con investigaciones consistentes sobre el tema en diferentes mbitos, tanto en el marco de las organizaciones comerciales y econmicas como en las empresas de servicios, ya sean del mbito de la salud, educativas u otras. Bernal Agudo (2001)
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Transformar:
Hacer cambiar de forma a algo o a alguien. Transmutar algo en otra cosa. Hacer mudar de porte o de costumbres a alguien.
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 qu tipo de liderazgo podra ser ms interesante para dirigir nuestros centros educativos. Nos debemos quedar simplemente en un "management" o debemos entrar tambin en el desarrollo del liderazgo por parte de los directores?, Es ms operativo un liderazgo tipo "laissez faire" u otro ms intervencionista?, en esta lnea podramos plantearnos muchas preguntas.
Bernal Agudo (2001)
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El lder transformacional tiene un marco conceptual claro:

Causas Acoso Psicolgico Consecuencias

~Vctima~ Gnero Educacin Edad Ejecutoria Tiempo en la empresa

~Sintomatologa~ Empleado

~Impacto Directo~ Empleado

~Victimario~ Supervisor-Subalterno-Compaero

-Rumores -Aislamiento Social -Agresiones verbales -Ataques a la vida privada -Estigmatizacin como problemtico -Miedo

Calidad de vida Enfermedades fsicas/ mentales Depresin/Ansiedad Problemas interpersonales

Hostilidad Envidia Presin de grupo

~Empresa~
Estilos de Liderazgo Pobre Supervisin Cultura Organizacional Exigencias de trabajo

__________________________ ~Sintomatologa~ Empresa -Ambiente laboral poco saludable -Ausencias prolongadas -Efecto en la productividad

~Impacto Directo~ Empresa -Abandono del trabajo -Renuncias tcitas -Litigios legales futuros

c: Muiz G., 2007.

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 Este tipo de liderazgo no es fcil. Enfrenta mucha hostilidad:

Genera dudas. Provoca amenaza. Amedrenta. Intimida. Crea sospechas. Genera burlas y hasta murmuraciones.

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No todos los supervisores y administradores son lderes. Esta inferencia no slo se puede sostener por hechos, sino que puede refrendarse por medio de la revisin semntica de los vocablos.

El lder transaccional

El lder transformacional

El lder "laissez faire, laissez passer"

1. 2. 3.

Establece tratos. Negocia. Establece convenios.

1. 2. 3.

Consiente. Ajusta. Llega a acuerdos por consenso.

1. 2. 3.

Deja hacer. Impera un anarquismo. Es neoliberalista.

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Si ocupo un puesto definido como de supervisor, administrador, director o dirigente

Reflexin

Soy lder? y, ms an, Qu tipo de lder soy? Qu tipo de lder quiero ser?
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Si no hay liderazgo, se afecta la calidad de la produccin. La produccin puede ir en la direccin del estancamiento.

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Bernal Agudo (2001) profesor del Departamento de Ciencias de la Educacin en la Universidad de Zaragoza, define el liderazgo como un proceso de cuatro pasos que requiere: 1.- Trabajar de forma colaborativa hacia la excelencia para conseguir los objetivos propuestos tanto organizacionales como personales y profesionales. 2.- Crear un ambiente libre de amenazas para crecer de tal modo que los talentos y las habilidades de cada uno puedan ser aprovechadas al mximo. 3.- Animar y construir unas relaciones de trabajo que individualmente satisfagan, unifiquen y fortalezcan para la realizacin de determinados objetivos y metas. Tales relaciones resultan efectivas en la toma de decisiones en grupo. 4.- Optimizar los recursos humanos y materiales.
(Drake y Roe, 1999)

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Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta accin:

Nueva generacin de alumnos: gen Rediseo de la educacin. Reconocimiento de que el poder est en el dominio y en el acceso a la informacin.

Empleo de las mltples aplicaciones de las nuevas tecnologas.

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Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta accin:
Profesores como conductores y mentores que ayudan y ensean contenidos relevantes e interdisciplinarios. Empleo de diversidad de materiales y de recursos, ms all de un texto (USBs, CDroms, plataformas interactivas, programados especializados, entre otros). Reconocimiento de mltiplicidad de inteligencias, etnias o procedencias, individuos, y edades en un mismo saln de clases, con igualdad de oportunidades (Ley ADA-51).
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Para ejercer un liderazgo transformacional, es necesario reconocer la existencia de los siguientes factores, que obran como variables, y ejercen influencias sobre esta accin:

Movilidad real y virtual de los estudiantes y de los profesores (glocalismo). Cambio de las etapas, las modalidades y las edades del aprendizaje. Contenidos prcticos e interdisciplinarios (Interrelacionados).
(Bernal Agudo, 2001)

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Liderazgo transformacional
Visin

Misin

Metas y Objetivos

Institucin

reas claves y reas crticas

Planificacin estratgica

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Existen 5 conductas que evidencian liderazgo:

Desafiar el proceso.
Inspirar la visin compartida.

Capacitar a otros para actuar.

Servir de modelo.

Animar voluntades.
(Kouzes y Posner, 2002)

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Uno de los estudios ms recientes sobre la relacin existente entre los componentes de la inteligencia emocional y las conductas exhibidas por la persona tenida como lder consider cmo ven los maestros a los Directores de las Escuelas Elementales Urbanas de Puerto Rico adscritas al Departamento de Educacin.

Demostr que tanto los directores como los maestros perciben que las conductas que ms se exhiben son:

* Animar voluntades. * Servir de modelos. * Capacitar al personal.

Las conductas que menos se perciben como demostradas son:

* Desafiar los procesos. * Inspirar la visin.

(Vzquez Roche, 2007)

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Cualidades del lder transformacional:

Carismtico: entusiasta, transmite confianza y respeto. Considerado: presta atencin a cada uno de sus compaeros de trabajo; comunica. Favorecedor y estimulador de nuevos enfoques para resolver viejos problemas. Inspirador, con sentido de humor y optimista. Es visionario, flexible, inclusivo, democrtico. No es coercitivo.
(Bass, 1994)

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Cualidades del lder transformacional:

Crea y emplea cultura de participacin en un liderazgo compartido. Trabaja en equipo. Dedica tiempo y recursos para la formacin continua.

Cada uno de los miembros de la institucin representa a la misma.

(lvarez, 2006)

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Se plantean 4 acuerdos:
S impecable con tus palabras. No te tomes nada personalmente.
Es una manera de vivir!

No hagas suposiciones.

Haz siempre lo mximo que puedas.

Ruiz, 1997

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El lder transformacional es un guerrero de la luz.

Coelho, 2003

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El guerrero de la luz:
No teme parecer loco. Nunca olvida la gratitud. Jams pone trampas.

Usa estrategias.
La creatividad es clave para su victoria. Aprovecha toda actividad para aprender y ensearse a s mismo. A veces, lucha con quien ama.
Coelho, 2003

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El guerrero de la luz:
No repite los mismos errores. Es perseverante y paciente. Reconoce que ciertos momentos de la vida se repiten, pero que ya anteriormente los vivi y los sobrepas. Siempre hace algo fuera de lo comn. No se deja provocar. Siempre mantiene brillo en los ojos.
Coelho, 2003

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El guerrero de la luz:
Conoce sus cualidades y sus defectos: sus fortalezas y sus debilidades. Termina lo que empieza. Trabaja en equipo. Necesita amor. Jams confunde la tensin con el nerviosismo.

Equilibra el rigor con la misericordia.

Coelho, 2003

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El guerrero de la luz:
Nunca tiene prisa. Tiene el corazn limpio de odio. Intuye. Es libre; se siente libre. Presta atencin a las pequeas cosas. Sabe que todo el mundo tiene miedo a todo el mundo. Confa; y perdona. Se perdona y se disculpa.
Coelho, 2003

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 Tradicionalmente, en el plano de las organizaciones y de las instituciones, se obra como si liderar, supervisar, administrar y dirigir fueran acciones similares y sinnimas.

Liderar Supervisar Administrar Dirigir

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Existen 4 tipos de liderazgo:

El estilo directivo:
Enfoca la ejecucin y el cumplimiento de tareas.

El estilo adiestrador:
Ilustra, ensea.

El estilo de apoyo:
Emplea la motivacin y el entusiamo.

El estilo gerencial:
Delega.
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(Hersey y Blanchard, 1998)

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 Cada persona, en un puesto directivo, puede emplear el estilo que estime adecuado, para las diversas situaciones que as se presenten.

El supervisor, administrador, director, lder sabr cundo usar cul.

Ser cuestin intuitiva y de percepcin.

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 Las organizaciones que se enfoquen en el liderazgo lograrn la efectividad, si como organizaciones son emocionalmente inteligentes, sensibles.

Se require de algo ms que de cociente intelectual. Se requiere de percepcin, asimilacin, comprensin, regulacin, motivacin, entusiasmo, iniciativa, creatividad, y trabajo en equipo.
Gardner, 1983; Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1996 y 2000.

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 Ya no importa solamente la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo la persona se maneja a s misma, y cmo son sus relaciones con los dems.
Goleman, 1996, 2000.

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Las personas nos olvidamos de un ngel que se nos aparecer algn da para decirnos: Todo lo que hay aqu me pertenece; no es tuyo. Tu casa, tu pareja, tus hijos, tu coche, tu trabajo, tu dinero: todo me pertenece y me lo puedo llevar cuando quiera; por ahora, puedes utilizarlo.
Ruiz, 1997

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Referencias
El liderazgo y sus estilos
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml#DEFIN

El liderazgo transaccional
http://209.85.165.104/search?q=cache:l0wKMZiOBDIJ:www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf+liderazgo+transaccional& hl=es&ct=clnk&cd=3&gl=pr http://www.educadis.uson.mx/peon/Estudio%20Doctorado%20TTDE/Cur-ITDE-7001-Documentos/1a%20Asig-liderazgo2209003.htm

http://find.galegroup.com/ips/basicSearch.do

http://find.galegroup.com/ips/retrieve.do?subjectParam=Locale%2528en%252C%252C%2529 %253AFQE%253D%2528su%252CNone%252C30%2529leadership%2Bstyles%2Bin%2Beduc ation%253AAnd%253ALQE%253D%2528AC%252CNone%252C8%2529fulltext%2524&content Set=IACDocuments&sort=DateDescend&tabID=T003&sgCurrentPosition=0&subjectAction=DISPLAY _SUBJECTS&prodId=IPS&searchId=R2&currentPosition=2&userGroupName=uprponce&res ultListType=RESULT_LIST&sgHitCountType=None&qrySerId=Locale%28en%2C%2C%29%3 AFQE%3D%28K0%2CNone%2C30%29leadership+styles+in+education%3AAnd%3ALQE%3D %28AC%2CNone%2C8%29fulltext%24&inPS=true&searchType=BasicSearchForm&displayS ubject=&docId=A84430520&docType=IAC&contentSet=IAC-Document El liderazgo transformacional
http://wzar.unizar.es/acad/fac/egb/educa/jlbernal/Lid.trnasf.html

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Referencias
lvarez, J. J. (2006). Claves para un liderazgo efectivo. Aprenda Recursos Humanos. 132 135. Bass, M. y Avolio, J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. California: Sage Publication. Bass, M. y Avolio, J. (1990). Transformational leadership development: Manual or themultifactorial leadership questionnaire. California: Consulting Psychologist Press. Chiavenato, I. (1989). Introduccin a la teora general de la administracin. Mxico: McGraw Hill Interamericana. Coelho, P. (2003). Manual del guerrero de la luz. Colombia: Grijalbo Covey, R. S. (1989). Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, la revolucin tica en la vida cotidiana y en la empresa. Barcelona: Paidos Ibrica, S. A. Deal, T. y Peterson. (1994). The leadership paradox balancing logic and artistry in schools. California: Jossy Bass. Extremera, N. y Fernndez Berrocal, P. (2003). La inteligencia emocional: Mtodos de evaluacin en el aula. Revista Iberoamericana de Educacin. 30,1-12. Gardner, H. (2002). Examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level managers. Development, Leadership and Organization. 23, 68-78. Gardner, H. (1993). Frames of mind. The theory of multiple intelligence. New York: Basic book.
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Referencias
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review. 78,78-90. Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, Vergara. Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. Barcelona: Kairs. Hersey, P. Y Blanchard, K. J. (2003). Management of organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall. Muiz Ortiz, G. (2007). La relacin del acoso sicolgico y su efecto en la ejecutoria de los empleados en las compaas de la industria de manufactura privada de Puerto Rico. Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de San Germn, Disertacin doctoral. Ruiz, M. (1997). Los cuatro acuerdos. California: Amber-Allen Publishing Inc. Vzquez Roche, M. Relacin entre los componentes de la inteligencia emicional y los estilos de liderazgo en los directores escolares de las escuelas elementales urbanas del Departamento de Educacin de Puerto Rico. Disertacin doctoral. Pontificia Universidad Catlica de Puerto Rico, 2007. Vroom, V. H. Y Jago, A. G. (1990). El nuevo liderazgo, direccin de la participacin en las organizaciones. Madrid: Ediciones Santos, S. A.

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