REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA COLEGIO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIN Y MERCADEO CUAM

ESTILOS DE LIDERAZGO PRESENTES EN LOS GERENTES Y SUB-GERENTES DEL BANCO DEL CARIBE Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Caso: Agencia Guaparo, Valencia Estado Carabobo

Valencia, Septiembre 2011

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ALGUNOS LIDERAZGOS SON BASADOS EN LA PERCEPCIN DE SUPERIORIDAD, OTROS EN LOS ENCANTOS EJERCIDOS EN LOS SEGUIDORES, TAMBIN EXISTEN LOS BASADOS EN EL TEMOR, TODOS ELLOS INFLUYEN DIRECTAMENTE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL YA QUE ESTE, NO ES UNA RESULTANTE DE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES EXISTENTES, SINO QUE DEPENDE DE LAS PERCEPCIONES QUE TENGA EL TRABAJADOR DE ESTOS FACTORES.

Conflictos de carcter interno Comunicacin escasa no formal Incumplimiento de las actividades asignadas ausencia laboral
Estos puede ser causado debido a una falta de liderazgo
adecuado que encamina al grupo en la consecucin de las actividades y objetivos de la institucin.

Retrasos en la atencin de clientes y usuarios Clima laboral cargado de mucha presin Insatisfaccin de los trabajadores Rotacin de trabajadores en bsqueda de un mejor clima organizacional Descenso en los niveles productivos de la institucin prdida del mercado cautivo

Objetivos de la Investigacin

General
Analizar el estilo de liderazgo presente en los gerentes y sub-gerentes y su influencia en el clima organizacional del Banco del Caribe (Bancaribe) Agencia Guaparo, Valencia Estado Carabobo.

Diagnosticar

Determinar

Establecer

Realizar

Justificacin de la Investigacin
Terica Prctica Metodolgica
Se pueden realizar La investigacin La investigacin es justificable algunas recomendaciones proporcionar metodolgicamente por cuanto se tendientes a mejorar la conocimientos acerca de la utilizaron los mtodos de la situacin planteada relacin entre liderazgo, investigacin cientfica es decir, la reducir significativamente relaciones interpersonales y escogencia de un tema a travs de la los niveles de insatisfaccin clima organizacional de la observacin, la aplicacin de un de los trabajadores organizacin, adems, de instrumento de recoleccin de mejorar el clima valorar en los gerentes y datos, el anlisis de los resultados organizacional de la sub-gerentes estos arrojados por este y la empresa. elementos para que tomen generalizacin de las conclusiones. decisiones en cuanto a las Adems podr ser utilizada como mejoras de los aspectos material de consulta por otros deficientes y reforzar los investigadores positivos.

MARCO TERICO REFERENCIAL Antecedentes de la Investigacin

AO AUTORES
2008 Gonzlez Gonzlez, O.

INVESTIGACIN
Liderazgo transformacional en el docente universitario. Maracaibo, Venezuela. Universidad del Zulia

APORTE
La importancia que tiene el contraste de los postulados tericos, con los hallazgos de la investigacin, permitiendo a las autoras, hacer ms nfasis en el basamento terico que sustentar sus propios hallazgos.

2006

Rodrguez, L.

Influencia de los estilos de liderazgo del personal docente Se encuentra enfocada en el acercamiento en el clima organizacional en metodolgico enterico y a relacin el ncleo de Caracas de la los estilos de liderazgo y el UNEFA comportamiento
organizacional .

Bases Tericas Bases Tericas

AUTOR
Stoner, Freeman y Gilbert (1998)

TTULO
LIDERAZGO

TEMA
como el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo (p. 514).
Otras personas Distribucin desigual del poder Capacidad de influir en los seguidores Combinacin de los tres primeros

Dalton, Hoyle & Watts (2007)

ESTILOS DE LIDERAZGO

se hacen cumplir por coercin. Este tipo de liderazgo es seguido ciegamente. Liderazgo democrtico: es aquel en el que el lder es un verdadero gua para el grupo. Las rdenes se dan despus de haber consultado y estudiado la opcin ms conveniente. Este tipo de liderazgo es seguido por consenso. Liderazgo permisivo o laissez faire: el que el lder no es gua, deja que cada miembro acte por su cuenta. Este tipo de liderazgo es seguido solo si su lazo de comunicacin es muy insistente. (p. 297)

Liderazgo autocrtico: es aquel en el que las rdenes

Bases Tericas Bases Tericas

AUTOR
Caligiore y Daz (2003)

TTULO
ORGANIZACIONAL

TEMA
todas las organizaciones tienen propsito, estructura y una colectividad de personas y estn conformadas por un grupo de elementos interrelacionados entre si, tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta de los grupos e individuos. La interaccin de estos componentes producen patrones de relacin variadas y especficas que encajan en lo que se ha denominado Clima Organizacional. (p. 623) 1. Estructura 3. Recompensa 5. Relaciones 7. Estndares 9. Identidad 2. Responsabilidad 4. Desafo 6. Cooperacin 8. Conflictos

CLIMA

Litwin y Stinger (1978)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

MARCO METODOLGICO MARCO METODOLGICO

TIPO DE INVESTIGACIN

DE CAMPO

TIPO DE ESTUDIO DISEO DE LA INVESTIGACIN POBLACIN Y MUESTRA

DESCRIPTIVO NO EXPERIMENTAL TRANSECCIONAL 16 TRABAJADORES 10 (Asesores de Negocio-Cajeros) OBSERVACIN DIRECTA ENCUESTA CUESTIONARIO TIPO ESCALA DE LICKERT CON 11 PREGUNTAS

TCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIN DE DATOS

VALIDEZ CONFIABILIDAD

DE CONTENIDO (ACEPTABLE) COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH ( = 0,82 CONFIABLE) CUANTITATIVA

(TABULACIN DE RESULTADOS Y GRFICOS DE BARRA)

TCNICA DE ANLISIS DE DATOS

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS RESULTADOS

Cuadro 3: Motivacin
Alternativa Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca Cdigo 1 2 3 4 Frecuencia Absoluta 0 2 5 3 10 Frecuencia Relativa (%) 0 20 50 30 100

Total Muestra:

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Cuadro 4: Comunicacin eficaz entre el supervisor y el personal a su cargo

Alternativa Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca Cdigo 1 2 3 4 Frecuencia Absoluta 0 1 4 5 10 Frecuencia Relativa (%) 0 10 40 50 100

Total Muestra:

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Cuadro 8: Satisfaccin con el trabajo realizado

Alternativa Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca Cdigo 1 2 3 4 Frecuencia Absoluta 0 7 3 0 10 Frecuencia Relativa (%) 0 70 30 0 100

Total Muestra:

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Cuadro 10: Consideracin de las opiniones para la toma de decisiones

Alternativa Siempre Casi siempre Algunas Veces Nunca

Cdigo 1 2 3 4

Frecuencia Absoluta 0 0 4 6 10

Frecuencia Relativa (%) 0 0 40 60 100

Total Muestra:

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Cuadro 11: Estilo de liderazgo del supervisor inmediato

Alternativa Autocrtico Democrtico Permisivo Ninguno de los anteriores Cdigo 1 2 3 4 Frecuencia Absoluta 5 4 1 0 10 Frecuencia Relativa (%) 50 40 10 0 100
AU TOCRTICO

Total Muestra:
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
AUTOCR TICO DEMOCRTICO PERMISIV O

DEMOCRTICO PERMISIVO NINGU DE LOS O ANTERIORES

NINGUODELOS ANTERIORES

CONCLUSIONES CONCLUSIONES
El liderazgo es un factor importante dentro de cualquier organizacin. En este sentido es necesario resaltar, que aquella organizacin que tengan un liderazgo inadecuado, lderes autoritarios, o con poca capacidad resolutiva, con insuficiente capacidad para dirigir al equipo En relacin a la motivacin que los lderes de la Agencia Guaparo de Bancaribe, les transmiten a sus subordinados, stos opinan que la misma se da algunas veces. Es de resaltar, que la motivacin guarda estrecha relacin con el liderazgo. De igual manera, es necesario sealar que la motivacin se configura como uno de los elementos personales del lder De acuerdo a los resultados obtenidos a travs del instrumento de recoleccin de datos utilizado, el liderazgo con mayor prevalencia en la Agencia Guaparo del Banco del Caribe, es el AUTORITARIO

El estilo de liderazgo, autoritario, posee caractersticas observadas por las investigadoras, en virtud que stas mantuvieron contacto directo con la organizacin en estudio, algunas de estas caractersticas son: a) fijacin de directrices sin participacin del grupo; los lderes de la Agencia Guaparo de Bancaribe determinan los pasos a seguir y las tcnicas a ser utilizadas por sus subordinados; adems determinan las tareas de cada uno de los miembros de la organizacin sin preveer conocimientos, habilidades o destrezas; b) se observaron adems, elogios y crticas a los trabajos individuales.

En relacin al liderazgo democrtico se puede sealar, que el mismo es ejercido por algunos gerentes o sub-gerentes de la Agencia Guaparo de Bancaribe, sin embargo, se ve disminuido o minimizado por el liderazgo autocrtico que tiene mayor prevalencia.

Mientras, el liderazgo permisivo es que tiene menor presencia en la Agencia Guaparo del Banco del Caribe, sin embargo, el liderazgo no es tan lineal como aparenta, sino que existen variables organizacionales que inciden sobre el tipo de lder

Las relaciones interpersonales deben ser fuente de satisfaccin, en virtud que se estructuran buenos equipos de trabajo que brindan la posibilidad de comunicarse Agencia Guaparo de Bancaribe. El liderazgo dentro del Banco del Caribe no debe ser una tarea impuesta, no deben existir los lderes por ttulo, sino que debe ser una tarea asumida con compromiso y sentido de bien comnPor lo tanto, segn la postura de las investigadoras, no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Los estilos de liderazgo pueden influenciar en la creacin de diversos climas organizacionales algunos sealan que el mejor estilo de liderazgo es el que est orientado hacia la tarea, en tanto que otros autores apuntan hacia el estilo orientado hacia las relaciones humanas.

RECOMENDACIONES RECOMENDACIONES
Se sugiere que los lderes deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, teniendo en cuenta los factores que influyen en la cultura organizacional del Banco del Caribe
Los lderes que conforman la presente investigacin, deben tomar decisiones mediante un proceso racional Los lderes del Banco del Caribe, deben adaptarse a las situaciones de las que ya han tenido resultados anteriores, a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad

Se recomienda a la Gerencia de Bancaribe desarrollar talleres, charlas o cursos de comunicacin efectiva, entre otros.