DISEO CORPORATIVO Y TOMA DE DECISIONES

El primer proceso se llama sinergia(del griego synergia

cooperacin)que debe funcionar de tal forma que garantice que la organizacin evolucione con fuerza y capacidad. Proceso contrario llamado entropa(del griego entrope, accin de volverse , vuelta, cambio)se trata de una tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes individuales. Objetivo de la planificacin: es asegurar que todos los miembros de la organizacin se integren para forman una empresa comn. para alcanzar un conjunto de objetivos: Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo. Definiendo los objetivos estratgicos en trminos fcilmente cuantificables. Identificando los puntos fuertes y dbiles de una empresa.

Los anlisis FODA(fortaleza oportunidades debilidades y amenazas )proporcionan el marco adecuado para evaluar la situacin de la empresa en cada momento. Como hemos de disear un plan corporativo: todo negocio o empresa independientemente de su tamao precisa para ser efectiva de un plan de negocio que ser el resultado de: Un profundo conocimiento de la misin econmica de la empresa respecto a su capacidad. Una plena identificacin de su estrategia competitiva un plan detallado donde se fijen claramente la forma y momento de llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad que cada departamento tiene en el plan. Un plan corporativo eficaz: el mtodo autocrtico :supone una alta capacidad de acierto y una energa de mando extraordinaria, implica tambin que este equipo vea en el jefe la figura de lder y conserve la confianza puesta en el.las ventajas son: que existe una sola fuente de ordenes y decisiones. Que existe uniformidad de criterios.

Las desventajas son: Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por si mismo. Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las ordenes del jefe. Que si el jefe se hunde todo el grupo se detiene o retrocede. El mtodo participativo: con la formacin de equipos responsables en la gestin y consecucin de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el xito de las empresas. Anlisis del valor(ADV) el objetivo principal de este trabajo es determinar la relacin entre prestacin del servicio y el coste.es decir cuantificar econmicamente las magnitudes que intervienen en la presentacin del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano.

El servicio que presta una empresa tiene mas valor no por costar mas sino por asegurar un perfil mnimo de eficacia. Objetivo del empleo del ADV: Mejora de actividad de todos sus recursos. Incremento de la productividad. Mejora de la rentabilidad. Mejora de la calidad de vida en el trabajo Coste y valor de los cliente.los objetivos del nuevo diseo comercial dentro del ADV son: La segmentacin de los clientes potenciales por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir. El coste del servicio se vera afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio.

Plan de actuacin corporativa: Diseo de un plan de accin estratgico para la empresa. Optimizacin de la organizacin actual. Mejora de los rendimientos a todos los niveles Formacin de los responsables. El plan corporativo exige una colaboracin interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo. miembros que conforman un equipo ideal. el visionario: personas con grandes ideas basndose en las mega tendencias del nuevo milenio. El pragmtico: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos, dentro de un contexto poltico, social, cultural y economico. El anlisis de recursos: personas que realizan un diagnostico de calidad del plan estratgico de la empresa, redacta un informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben alcanzar.

El anlisis de sistema: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro. En sntesis que si logramos que el plan corporativo sea eficaz efectuara la forma positiva el futuro de la empresa. Adems que este exige un compromiso de todos los niveles y debe ser respaldado con los recursos necesarios par llevarlo a cabo.

TEMA 10..NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN Ecosistema: los elementos de nuestro medio ambiente se combinan entre si, y cualquier cambio que se produzca en ellos se ven afectados todos y cada uno de los elementos que estn considerando. Los sistemas tradicionales: una organizacin empresarial es sobre todo jerrquica y esta basada en la existencia de funciones superiores e inferior es la estructura piramidal, donde existe un numero amplio de personas en los niveles inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles superiores. Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido considerado como el nico organigrama normalizado y puesto en practica.

Ventajas. Areas de actividad y responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas. Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior. Las instrucciones son directas y se evitan conflictos de intereses. Desventajas. Se pueden fomentar una actitud ellos/nosotros que limita la formacin e equipos. Fomenta el aumento de practicas que obstruyen y endurecen las relaciones con la direccin. Una nueva visin de la organizacin: el polo opuesto a la forma jerrquica es la concepcin de una nueva visin de la organizacin donde las estructuras se disean en base a las tareas a corto plazo .

Este tipo de estructura denominada empresa moderna son las agrupaciones de empleados en equipos homogeneos de trabajo. Donde. Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que pertenece. Son individuos muy motivados personal y profesionalmente. Tienen la capacidad y el carcter suficiente para desarrollar perfectamente su misin. Empresa moderna. Existe un alto grado de participacin en el proceso y en la toma de decisiones. El equipo funciona con la cohesin suficiente por lo que es imposible imponerle un sistema autocrtico. En todos los casos este sistema de organizacin ofrece a las personas que lo integran, plena oportunidad de innovacin y crea un ambiente propicio para avanzar en la direccin adecuada.

Como conseguir una buena estructura: Se obtiene examinando el asunto desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organizacin. Este enfoque nos lleva a plantearnos preguntas. si no se realizan algunas tareas esenciales en la organizacin, podra resentirse esta? Qu aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecucin excepcional para que esta alcance sus objetivos? Peter drucker en su libro gestin es que las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las que se producen resultados t5angibles y que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Ventas inversiones. , servicios post-venta.

Centralizacin: cuando la autoridad se consentra en manos de unos pocos .el mbito para tomar decisiones se amplia en tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce. descentralizacin: cuando la autoridad trata de conseguir el mayor grado posible de delegacin. Los beneficios son: Un mayor grado de respuesta. Toma de decisiones. El superior sigue siendo el ultimo responsable, aunque haya delegado.

TEMA # 11 CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA El termino control por niveles se utiliza para definir cuantas personas dependen de un director general(director de direccin y departamento, etc.) lo que pretendemos indicar con esta definiciones saber donde se sita el gerente desde el punto de vista lineal, es decir que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y personales. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. El control por niveles y las estructuras. Se han determinado que el numero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajo a realizar.

Para definir el control por niveles idneos de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Por ejemplo: Las estructuras llamadas piramidales de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar mas autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas con pocos niveles de autoridad desarrollan tal ves mayor iniciativa y responsabilidad con apoyos constantes de los mandos intermedios.

El control por niveles y las responsabilidades. el control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles mas amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin. Un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional. Control por niveles altos. si se amplia el rea de actuacin tambin aumenta el rea de influencia , pues el gestor participa o se involucra mas en los circuitos de comunicacin interna de la empresa.

 El control por niveles y la coordinacin. Los directivos de empresa tienen la misin primordial de

coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento; todo ello variara en funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande. Por tanto se dice que: Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tarea a su inmediato superior aliviando su trabajo. Deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura infamativa con la creacin de equipos homogneos de trabajo. Un control de nivel superior necesita una gran concentracin,

cuanto mayor sea el numero de departamentos a controlar. Una organizacin pequea tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras organizaciones superiores.

 Un control de nivel superior necesita

una gran concentracin, cuanto mayor sea el numero de departamentos a controlar. Una organizacin pequea tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras organizaciones superiores.

TEMA 13 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

En este tema vamos a considerar una estructura descentralizada moderna. Las descentralizacin absoluta no es recomendable (que no posible) porque siempre deber existir una unidad de gestin centralizada que coordine todas y cada unas de las acciones y sea el punto de referencia de las dems unidades perifricas. Las descentralizacin es simplemente un tipo de delegacin que se basa en las directrices que recibe de la central. A esta accin se la llama descentralizacin de la gestin

1UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS

Una organizacin grande se divide en otras unidades

de negocio separadas entre si, que a todos los efectos son unidades autnomas. Este tipo de estructura aun prevalece en muchas organizaciones empresariales. Son llamadas comnmente sucursales Estas unidades son responsables del cumplimiento de los objetivos mercados por la unidad central y en todas ellas se aplican las mismas polticas econmicas, financieras marketing, personal etc. Dimanada de la central pero ajustada a cada una de ellas respecto a sus necesidades, dimensin o localizacin.

1UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS

Existen varias razones que justifican la descentralizacin autonmica o regional: Los delegados son directamente responsables de la gestin de su unidad de negocio. Permite una gestin mas gil, se trabaja por los objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus propias iniciativas. Cada responsable recibe las especificaciones a implementar a su propia rea de responsabilidad. Los resultado de la gestin se pueden medir con mayor facilidad, permitiendo la efectividad de la delegacin y el desarrollo del personal responsable. Existen una serie de limitaciones a la eficacia de la gestin descentralizada que estamos estudiando: En organizaciones empresariales grandes, la coordinacin de la actividades inherentes a esta delegacin puede a llegar a ser un problema, por lo que ser preciso disponer una unidad central etc. Cada unidad perifrica, debe tener una dimensin o proyeccin razonable, si no, corre el riesgo de llegar al colapso de la misma etc. El diseo de los trabajos, la definicin de las responsabilidades etc.

2 DESCENTRALIZACIN FUNCIONAL
Produccin o marketing, que tiene sus propias. Como es obvio, no es fcil descentralizar sus funciones, presupuesto que

su coordinacin resultara difcil. En cada uno de estos departamentos se definen sus objetivos a nivel general de la organizacin. La descentralizacin funcional es mas eficaz cuando esta se aproxima mas al concepto de descentralizacin regional o autonmica.

3 CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN

La delegacin, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma : los procesos de gestin y liderazgo se dividen en unidades pequeas. Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsables especializados para satisfacer al lder La descentralizacin no es sino el proceso practico del concepto de delegacin , es bastante ingenuo, porque: La delegacin puede realizarse bien a nivel general o individual. Puede ser de forma permanente o solo temporal. Puede englobar tereas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de decisiones estrategicas importantes en la politica cooperativa de la empresa.

4 ASPECTO DE LA DESCENTRALIZACIN
Una ventaja: es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de practica o tareas innecesarias. Otra ventaja: es la rapidez con que se pueden tomar decisiones al no tener que consultar constantemente a la unidad central. Ventaja mas importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades perifricas en la realizacin de su trabajo.

5 LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA

Las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha acelerado el crecimiento de la descentralizacin y al mismo tiempo, se ha

visto el incremento del poder e importancia de la unidad central. La gestin general de la empresa se realizara mas eficaz desde esta base o unidad operativa.

Tema14 La comunicacin efectiva

Unos de los factores mas importantes de la empresa,

es la correcta comunicacin. Algunos consultores atribuyen, como unos de los fracasos de la gestin, de la falta de una eficaz comunicacin interna. El concepto de comunicacin efectiva es la interaccin que se produce entre: El emisor (que trasmite) El receptor (que escucha o recibe) Para conseguir una comunicacin eficaz ambos deben compartir el mismo conocimiento y la utilizacin de igual lenguaje.

1CARASTERISTICAS DE UNA CORRECTA COMUNICACION

A) CLARA.- Para permitir que toda las partes pueden

compartir y comprender las ideas. Requiere mucha precisin y atencin por parte del emisor. B)RAPIDA.- Si no es as, el tiempo transcurrido puede desvirtuar el mensaje, e introduce otro concepto que se denomina comunicacin deformada C)CONCISA.- Para obtener un nivel optimo de respuesta por parte del receptor D)CORDIAL.- Es la base de toda buena comunicacin y debe establecerse siempre que sea posible una correcta relacin interpersonal.

2 LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA COMUNICACIN

CONCEPTO.- Los distintos procesos a travs de los

cuales se transmiten y reciben informaciones, ideas, opiniones, etc. Creando una base solida para la mutua comprensin y acuerdos comunes entre las personas. Facilite las respuestas a unas respuestas, tareas o funciones con la posibilidad de que el receptor realice los comentarios que crea conveniente. De el receptor la oportunidad de reformular sus preguntas con el fin de aclarar cualquier duda y tambin pera que pueda aportarnos a su vez, cualquier informacion que nos sea til.

3 COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA

La comunicacin ORAL tiene 4 rasgos esncieles.
1.- es la forma de comunicacin por excelencia y un componente vital en la comunicacin eficaz. 2.- es de ida y vuelta instantneamente. 3.- es flexible, es decir, si la oposicin o comentario del interlocutor es evidente, podremos optar por dar otro enfoque o ampliar nuestras explicaciones.

La comunicacin ESCRITA tiene 4 rasgos esenciales

1.- reafirmar nuestra autora, queda por escrito 2.- se basa en la precisin y podemos revisarla y conseguirla antes de enviarla. 3.- es permanente y es una referencia constante 4.- llega con mayor facilidad a un amplio numero de receptores con el mnimo esfuerzo.

4.-omos pero no escuchamos

Una persona con ideas pre concebidas solo oye la parte de

la conversacin que mejor se acomodan a sus ideas. Este s el autentico problema de la comunicacin. La mayora tambin es colectiva: si no encaja, se modifica hasta que encaje. Es una conversacin o discusin entre el juego de 2 factores: El oyente agudo distrae parte de su atencin, el tiempo justo para preparar su respuesta. Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar, pero solo para decir lo que tiene que decir, simplemente esperando que su interlocutor termine de hablar.

5.- BARRERAS EN LA COMUNICACIN

El interlocutor se a distrado por algn motivo sin importancia. Quien oye, puede asimilar el contenido de la

conversacin como poco interesante y ni siquiera escucharlo. El momento puede ser inadecuado. Una organizacin deficiente. Los errores personales por parte de quien comunica puede ser una barrera infranqueable en la comunicacin

6.- factores personales

Las caractersticas personales de los individuos, que son necesarias para que se produzca una eficaz y correcta comunicacin, deben ser en: Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a las emociones propias de forma positivas. Expresadas de forma constructiva, no destructiva. Nuestra propia imagen nos condicionan en nuestra capacidad de comunicar, un concepto de si misma. Orto atributo personal es la voluntad de mostrarse abierto en el trato con los dems. Ser cordiales y persistentes.

Tema 15 ESTRATEGIAS DE LA COMUNICACION

INTRODUCCION.-

Una red de comunicaciones eficaz es el componente mas importante para el xito de la empresa. Se considera que la gestin tcnica y la gestin de comunicacin van ntimamente ligadas o relacionadas entre si. Se necesita una forma especial de pensar, un conocimiento profundo de las relaciones humanas y de correctos procedimientos organizativos, y sobre todo mucha habilidad. Para disear e implementar una estrategia y unos procedimientos eficaces de comunicacin.

1 CANALES DE COMUNICACIN
Concepto.- es el mtodo empleado para enviar un mensaje al

o o o o o o o

receptor, no es el contenido del mensaje. Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicacin, como son: Reuniones (formales e informales) Sesiones informativas (inters e impacto) Instrucciones o normas generales Memorando y acta Circulares y manuales Tabln de enunciados Relaciones entre el personal y los encargados representativos.

2 FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE LA COMUNICACIN

El factor mas importante es el tamao

de la empresa, empresa grande. Otro factor importante de comunicacin es el cambio. Otro factor importante de comunicacin son las expectativa y actitudes del personal.

3 PRIORIDADES EN LA COMUNICACIN
Cuando hablamos de comunicacin tenemos que

pensar siempre en trminos de prioridades. Disponemos una serie de canales, unos mas efectivos que otros. El contenido del mensaje mas apropiado: A).-informacin que la gente tiene que conocer. La definicin de puntos vitales y necesarios para conseguir los objetivos del mensaje. canal mas eficiente B).-informacin que la gente debera conocer, es decir, informacin que se desea recibir pero que no es esencial. Canal bastante eficiente. C).-informacin que la gente podra conocer , o sea, temas pocos importantes pero que pueden interesar. canal Menos eficiente.

3 EFICIENCIA EN LOS CANALES DE COMUNICACIN

el canal debe aportar un mensaje claro que permita la comprensin compartida. Es decir, tiene que ser rpido, permitir el comentario por parte del receptor y estar basado en una relacin interprofesional. El coordinador general informa a los distintos responsables de divisiones, departamentos o areas y esto a su vez a los responsables de seccin y estos finalmente, al resto del personal. Esta tcnica, aunque tiene sus inconvenientes, es la nica viable que satisface todos los requisitos realmente eficaces para grandes organizaciones.

Tema16 COMUNICACIN DE DEPARTAMENTOS

En este tema vamos a estudiar la relacin que existente

entre los diferentes equipos de gestin. Es frecuente observar que los responsables desarrollan su trabajos sin tener en cuenta los problemas de otros departamentos. Esta problema con el frecuentemente se encuentra la direccin, cuando existe una deficiente o nula comunicacin entre departamento. Las empresas modernas disponen de los llamados comit de gestin. Es un componente esencial para coordinar actividades de departamentos y la consecucin de objetivos comunes.

1 METODOS DE COMUNICACIN Y RESTRINCIONES DE LA COMUNICACIN

Deberemos distinguir los diversos mtodos o sistemas

de comunicacin con que cuenta cada responsable de departamento para ejecutar sus tareas. El mtodo de comunicacin mas adecuado es el que denominamos gestin lineal permite que la informacin fluya hacia arriba o hacia abajo. Restricciones.- el gerente o responsable de rea tenga una actitud firme y decidida. El gerente .- tenga habilidad sus razonamientos para que el empleado le considere importante.

3 LOS PROBLEMAS SINTOMATICOS DE LA COMUNICACIN

Falta de confianza Interdependencia entre las

personas. Distribucin de recompensas. Sobre la estructura social de la organizacin.

3 EL ARTE DE COMUNICAR

A.C LEYTON: trate de aclarar sus ideas antes de comunicarlas. examine la autentica finalidad de la comunicacin. consulte con otros, cuando lo crea oportuno, al planificar las comunicaciones. Haga un seguimiento a su comunicacin Tenga en cuenta que el feedback(retroalimentacin) es esencial Utilice siempre el mismo estilo de su comunicacin Trate de escuchar siempre de forma correcta.

Tema17 COORDINACIN DE LOS CIRCUITOS INFORMATIVOS

Las empresas al crecer se convierten en

entes dinmicos difciles de controlar o dirigir. Al mismo tiempo para cubrir todas las expectativas empresariales, aumenta la pantallita de especialistas. La especializacin es un factor importante n la evolucin positiva de la empresa que pretendemos sea duradera.

EL FLUJO DE LA COMUNICACIN
EXISTEN DOS FUERZAS:
FUERZAS MOTIVADORAS: es decir, las

personas comunicamos para conseguir un fin, satisfacer alguna necesidad personal, mejorar nuestra situacin inmediata etc. FUERZAS DETERMINANTES: para comunicarnos con las personas cuyos objetivos de trabajo son los mismo que los nuestro.