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Fernando Basauri
Reglas de clase.
1. Observar una conducta intachable. (Silencio, atencin actitud propositiva y de aprender, inters en la clase, intervenir con pertinencia, cordura y respeto a todo) 2. Se pasar lista diariamente. 3. En el caso de que a juicio del profesor el estudiante no debe permanecer en la clase, el profesor as lo har saber. Y por favor, salga del saln sin replicar . 4. Tomar notas de lo que expone el profesor. El archivo que usa el profesor, lo dar al terminar el curso. 5. Evaluar y dimensionar la importancia de la clase. Entender su trascendencia. 6. Vestimenta y presentacin, acorde al nivel de estudiantes de Escuela Superior. 7. Tolerancia para entrar a clase 10 Min. Del Min. 11 al 30 ser retardo, despus del min. 30 ya no hay retardos. 8. Dos retardos se computariza como una falta. 9. 80% de asistencia para derecho a examen. (Muy riguroso control) 10. El numero de asistencias tienen un valor del 20% para la calificacin. 11. Solamente se justifican faltas con carta de la Jefatura de Carrera. 12. El dinamismo de la clase la hace la participacin de todos, no solamente la del profesor. 13. No salir del saln injustificadamente o sin autorizacin. 14. Celular a discrecin del profesor. Avisen a quien les llama, que estn en una clase y que no les interrumpan. 15. No se permite la ida al bao a nadie. Esperar los descansos para ir al bao. 16. No se permite comida en el saln, solamente se permiten lquidos responsabilizndose de la limpieza en caso de accidentes. 17. Los exmenes se revisan el da en que se califican por grupo. 18. Las calificaciones no se negocian, son inapelables. (Solicitud solo por escrito) 19. Persona que se acerque a intentar negociar su calificacin, tendr un punto menos en infnitum . (Las buenas calificaciones se ganan participando; estudiando, cumpliendo y aprendiendo) 20. Formar el equipo para montaje de equipo: Formato para pedir el can; CPU, Can, extensin, pantalla, limpieza del pizarrn, orden en las bancas, ventilacin, Etc.) 21. Extremo respeto a las mujeres y mujeres dense a respetar. 22. Saln limpio y ordenado. Fernando Basauri 2
Programa en Unimex.
1 17 Jul-04 1 2 3 4 5 6 2 24 Jul-04 1 2 3 4 5 6 3 31 Jul-04 1 2 3 4 5 6 4 7 A gt-04 1 2 3 4 5 6 5 14 A gt-04 1 2 3 4 5 6 4.2 E trategias de delegac in. 4.3 E trategias de ac tualiz ac in perm s s anente. 4.4 E trategias V S la autoc om s plac enc ia organiz ac ional. 4.5 E trategias de inteligenc ia organiz ac ional para v igilar el entorno. s 4.6 E trategias de habitos para el pens am s iento pos itiv o y c ontrol del im puls o. EXAMEN FINAL. EXAMEN FINAL. 1.5 E quem s as pol tic os en la organiz ac in. 1.6 Soc iolog a de la pol tic a y el poder. 1.7 P ol tic a y tec nolog a adm inis trativ a. LECTURA DEBATE DIRIG IDO EJ ERCICIO CASO PRCTICO . 2.- ANLISIS DE LA CAPACIDAD DE RE ALIZACIN. 2.1 E direc tiv o c om l o realiz ador. 2.3 Los ries gos del direc tiv o teric o. 2.4 La ps ic olog a de la m otiv ac in. Tc nic as . 2.5 La ps ic olog a de la pers ev eranc ia. Tc nic as . 2.6 La ps ic olog a de la pers onalidad. Tc nic as para s uperar obs tc ulos . EJ ERCICIO CASO PRCTICO . 3.- E L CONCE PTO DE L PROFE SIONALISM O. 3.1 Soc iolog a del pens am iento prof es ional y el buroc rtic o. 3.2 E ec tiv idad prof es ional. Conc epto. f 3.3 E ic ac ia prof es ional. f 3.4 E ic ac ia prof es iona. f 4.- E STRATE GIAS DIRE CTIV AS. 4.1 E trategias de f orm s ac in de c uadros m edios c om petentes . 1.- ANLISIS DE LA CAPACIDAD POLTICA DIRE CTIV A Rapor, pres entac i n, i denti fi c ac i n, regl as de c l as e, forma de eval uar, etc . 1.1 E Direc tiv o c om l o pol tic o 1.2 E c onc epto "P l ol tic o" en el m arc o adm inis trativ o. 1.3 Los ries gos de la adm inis trac in bas ada en c ons iderac iones pol tic as . 1.4 P ol tic a y diplom ac ia. EJ ERCICIO CASO PRCTICO .
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Fundamentacin de la asignatura
ASIGNATURA CRDITOS PLAN DE ESTUDIOS TIPO DE ASIGNATURA MODALIDAD. FUNDAMENTACIN
TALLER DE DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS. 10 1999 ESPECIALIDAD ESCOLARIZADO La funcin directiva es vital en el mundo globalizado, donde el capital intelectual es cada da ms cotizado, de tal manera que la importancia de esta asignatura radica en que EL ESTUDIANTE ADQUIERA COMPETENCIAS LABORALES PARA UN MEJOR DESEMPEO en su funcin directiva, adquiriendo habilidades para la toma de decisiones, gestin del trabajo en equipo y la administracin de proyectos. Introduccin a la Administracin de 1er semestre (Plan anterior) Administracin Estratgica de 5 semestre (Plan anterior) Psicologa Organizacional de 6 semestre (Plan anterior) Taller de Desarrollo de Negocios de 8 semestre. (Plan anterior) Su enfoque es Prctico a travs de casos Prcticos Reales y vinculados con el sector empresarial, para coadyuvar a la competitividad y el xito de las organizaciones. Los alumnos sern capaces de aplicar y evaluar las habilidades directivas para lograr la productividad y el xito en las organizaciones, en un contexto global. La metodologa recomendada consiste en el Anlisis de Casos Prcticos de cada unidad, basados en los conceptos y tcnicas correspondientes a cada tema, a fin de que el alumno desarrolle habilidades directivas que le permitan ser competitivo profesionalmente y coadyuvar as al xito de las organizaciones. Al final una prctica integradora
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MATERIAS ANTECEDENTES
OBJETIVO FINAL
METODOLOGA
SUB TEMAS 11.- Autoconocimiento. Los alumnos realizarn su proyecto de vida, carrera Plan de Carrera (FBR) para COCA.ppt y auto evaluacin de la inteligencia emocional en el manejo de relaciones interpersonales.
UNIDAD Y OBJETIVOS
UNIDAD I.- COMPETENCIAS DIRECTIVAS. El alumno ser capaz de identificar sus habilidades personales y comprender la relacin que existe entre la capacidad de liderazgo y el rol del directivo en la administracin por valores.
MANEJO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES INTELIGENCIA EMOCIONAL DESARROLLO Y PLANEACIN ESTRATGICA ADMINISTRACIN POR VALORES 211.- tica empresarial y profesional. Investigarn en las empresas la importancia de la Admn. Mediante valores. Valores en la empresa. Explicacin sobre liderazgo y visin global Los alumnos leern el Cdigo de LRC y organizarn discusiones y exposicin. 231.- Administracin de proyectos 232.- Las fases del proyecto 233.- Participantes clavel del proyecto 234.- Proceso en el desarrollo de proyectos 235.- Evaluacin del proyecto Fernando el proyecto. 236.- Cmo cerrarBasauri
UNIDAD II.- GESTION DE PROYECTOS. El alumno comprender la importancia de gestin de proyectos.
2.2 2.3
Num.
PERODO
TEMAS
SUBTEMAS
UNIDAD Y OBJETIVOS
3.1
311.- Administracin del factor humano. 312.- Juntas productivas y conduccin de presentaciones. 313.- Conduccin de entrevistas. 314.- Conduccin de juntas. 315.- Coaching y consejos a colaboradores. 321.- Solucin analtica y creativa de problemas. 322.- Negociacin. 331.- Desarrollo de habilidades de colaboradores. 332.- La evaluacin del desempeo de colaboradores. 333.- Equilibrio del ambiente de trabajo. 334.- Sinergia. 411.- Caractersticas de los lderes. 412.- El papel y responsabilidad de los lderes. Orientacin al cambio. 413.- Facultamiento (Empowerment) la diferencia entre delegar y facultar.
UNIDAD III.- GESTIN DEL FACTOR HUMANO. El alumno comprender la importancia de la administracin del factor humano mediante la comunicacin, el manejo de conflictos y solucin de problemas. SEGUNDO EXAMEN PARCIAL.
3.2
MANEJO DE CONFLICTOS.
3.3
DESARROLLO DE HABILIDADES.
4.1
UNIDAD IV.- GESTIN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO. El alumno comprender la importancia de la gestin al desarrollar equipos de alto desempeo. TERCER EXAMEN PARCIAL
4.2
421.- Equipos lderes. 422.- Afiliacin y desarrollo del equipo. 423.- Organizaciones de alto rendimiento mediante el trabajo en equipo.
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MARTES
MIRCOLES
JUEVES
VIERNES
7RM4 7RM4 TUTORIAS TUTORAS 7RM7 7RM7
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Reflexin.
Seor; Dame la serenidad de aceptar lo que no puede ser cambiado. El coraje de cambiar, lo que conviene ser cambiado y; la sabidura para distinguir lo uno y de lo otro .
El planteamiento de algo, en el cual se indica y justifica los conjuntos de acciones necesarias para alcanzar un objetivo determinado, dentro de determinados parmetros de concepcin, tiempos y recursos. La investigacin es un proceso que se lleva a cabo en varias etapas, mismas que debern desarrollarse con orden sistemtico y que normalmente se expresan en un proyecto . B4
PROYECTO: Es
POR LO TANTO un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas, y la razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. GESTIN DE PROYECTOS. es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas aplicada a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
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Slide 10 B4 Mario Tamayo y Tamayo. EL PROCESO DE LA INVESTIGACIN CIENTFICA. EDIT. Limusa Nriega Editores. Mxico 2001.
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Competencias
COMPETENCIA.- f. Disputa o contienda entre dos o ms sujetos sobre alguna cosa.// Accin y efecto de competir.// Incumbencia.// Aptitud, idoneidad. COMPETIR.- v. intr. Contender dos o ms personas a una misma cosa. COMPETENTE.- adj. Bastante, debido, proporcionado, oportuno, adecuado. //Apto idneo. La clasificacin mas aceptada es la considerada como: La competencia objetiva en cuanto al valor y la naturaleza de la causa. Se es competente en cuanto se alcanza el objetivo con la habilidad que se posee.
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Habilidades.
HABILIDAD.- f. Capacidad y disposicin para una cosa// Gracia y destreza en ejecutar una cosa que sirve de adorno al sujeto; como bailar, montar a caballo, patinar sobre hielo, Etc. // Apto para una cosa// Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. Bajo un concepto se entiende como: El grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo determinado, es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo con la habilidad. Se considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, y al grado de mejora que se consiga a esta/s mediante la prctica, se le denomina talento. Es la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo.
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Autoconocimiento
Autoconocimiento. Es el proceso de conocer al ser que vive en nosotros desde que nacimos. Consiste en saber bien lo que uno quiere. Cuando Alicia pregunt al gato, qu camino tomar, ste le dijo: depende de a dnde quieras ir, ella dijo que le daba igual y el gato concluy: entonces, es indiferente el camino que elijas. El peor enemigo es ir a la deriva. El que siente que se dirige a alguna parte se energiza, el que no va para ningn lado se detiene. (Deduccin .) El primer paso es descubrir en nosotros mismos el mensaje socrtico: "Concete a ti mismo", es el camino al autoconocimiento. Sin saber quienes somos nos dirigen desde afuera nuestros padres, maestros, amigos o autoridades. (Deduccin )
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Continuamos
Actualmente corremos sin saber por qu, ni para qu y deprimidos nos preguntamos, quin motiva al motivador?
Ejercicio: Como aquel actor que sufriendo una profunda tristeza fue a ver al mdico pidiendo consejo, este le dijo: Visita a Garrid el mejor cmico del mundo!..., dijo el mdico y el actor respondi, Doctor cambie su receta, porque yo soy Garrid. Qu conclusin pueden sacar sobre esta ancdota?
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Autoconocimiento
Es el proceso AUTO-REFLEXIVO por el cual la persona adquiere NOCIN DE SU YO, de sus propias cualidades y sus caractersticas. Este proceso contiene 5 fases: Auto percepcin, Auto observacin, Auto aceptacin. Memoria autobiogrfica, Autoestima, y Por qu es necesario el Autoconocimiento?... Para lograr un buen desarrollo personal. Para aprender a querernos y a conocernos. El conocimiento de uno mismo , supone la Madurez de conocer cualidades y defectos para apoyarse en las cualidades y luchar contra los defectos. Es conocerse a si mismo, saber cuales son todas nuestras cualidades aceptando las buenas y modificar las que vemos inadecuadas.
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Lectura:
Inicialmente, el nio no se diferencia de los dems ni diferencia entre otros. Estos dos momentos se producen simultneamente y tienen que ver con la medida en que sus necesidades son atendidas. A los 5 meses: Comienza el desarrollo emocional. Con la conciencia de s mismo aparecen los sentimientos de ira y vergenza. Empieza a intuirse una conducta intencional; es decir, satisfaccin cuando consigue algo que se propona y frustracin cuando no lo consigue. A los 8 meses: Se reconocen en ciertas imgenes en vivo y en directo (espejo). De los 15/18 meses: Autorreconocimiento en diferido y comienzo de utilizacin de vocablos que hacen referencia a s mismos. A los 2 aos: Se autocategoriza en funcin de su comportamiento (orgullo, culpa) y manifiesta su identidad mediante sus posesiones.
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6.
7. 8.
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Poema: Dilema
"Rer es arriesgarse a parecer un tonto. Llorar es arriesgarse a parecer un sentimental. Buscar al otro es arriesgarse a comprometerse. Expresar los sentimientos es arriesgarse a ser rechazado. Exponer los sueos es arriesgarse a hacer el ridculo. Vivir es arriesgarse a morir. Amar es arriesgarse a sufrir. Buscar el xito, es arriesgarse a fracasar, y ser mejor, es arriesgarse a que no le guste a los dems. Pero se deben correr los riesgos, porque el peligro ms grande en la vida es no arriesgar nada. Las personas que no arriesga nada, no hacen nada, no son nada. Pueden evitar el sufrimiento y la tristeza, pero no pueden aprender, no pueden sentir, cambiar, crecer, vivir... ni amar. Los nicos que no se equivocan son aquellos que no intentan nada, los que no arriesgan nada y viven en una continua equivocacin, porque se convierten en esclavos de s mismos y de su miedo, pues han encadenado su libertad a una falsa seguridad, ya que -solo es verdaderamente libre quien arriesga!...-" Annimo.
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Relaciones Interpersonales.
La comunicacin interpersonal es no solamente una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensin a travs de la cual nos realizamos como seres humanos.
Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazar su calidad de vida . Las relaciones interpersonales se logran a travs de la comunicacin y de la convivencia.
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Debe basarse en un conocimiento profundo y una aceptacin incondicional de s mismo, todo ello dentro de un marco interpersonal, un encontrarse a s mismo para proyectarse hacia los dems, enriquecindose en ese camino de ida y vuelta .
Favor de leer.
Debe abarcar todas las dimensiones de la persona, esto es, relaciones familiares, aspectos laborales, ocio, aspiraciones personales, amistades y relaciones de pareja, y fomentar su capacidad de autodeterminacin en estos mbitos o esferas vitales. Implica necesariamente que a los dems los percibamos en su rol de adulto, y les reconozcamos no slo su capacidad sino su derecho a crecer en el sentido ms profundo e ntimo de la palabra. Debe extenderse hasta la ltima etapa de la vida, la vejez, momento en el que la dimensin interpersonal cobra especial significado.
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Autoestima
En Psicologa, la autoestima, tambin denominada amor propio o auto apreciacin. Es la percepcin emocional profunda que las personas tienen de s mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno mismo. El trmino suele confundirse con el narcisismo o el coloquial ego (egocentrismo) que referencia en realidad una actitud ostensible que demuestra un individuo acerca de s mismo ante los dems, y no la verdadera actitud u opinin emocional que este tiene de s. Es un aspecto bsico de la inteligencia emocional.
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Autoestima
Las personas ms felices son aquellas que saben lo que quieren y que tienen la sana autoestima que les asegura que pueden alcanzarlo. La consecucin o mantenimiento de una buena autoestima es una tarea fundamental de cualquier psicoterapia, pues la presencia de actitudes hipercrticas e irracionales hacia s mismo suele ser un sntoma recurrente de los variados problemas conductuales humanos.
Nada en exceso
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NEGATIVA O BAJA
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desprecia sus dones naturales. Otras personas influyen en ella con facilidad. Se frustra fcilmente. Se siente impotente. Acta a la defensiva. Culpa a los dems por sus debilidades. Miente frecuentemente.
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Caractersticas de un directivo.
B2
Tener Valores humanos y virtudes. (podemos ver 72 valores) Habilidades o Destrezas. Arte primor (Bello) con que se hace una cosa. Aptitudes. Cualidad, suficiencia, idoneidad, capacidad, disposicin para el buen desempeo. Actitud. Disposicin del nimo de algn modo manifestada. Conocimientos. Dominio de las facultades del hombre. Experiencia. Prctico, hbil, experimentado. (Perito) Apto para el Aprendizaje. Que le guste aprender. Dispuesto. Disposicin de alma. Eficiencia.- f. Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. // Accin con que se logra
este efecto para obrar (facultad para lograr un efecto) determinado.
Eficaz. Adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar.// que logra hacer efectivo un intento o Eficiente. Adj. Que tienen eficiencia.
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Slide 31 B2 Estudio realizado por ALEXIS CODINA, de la Universidad de Columbia y la de Korn Ferry International, en Florda EEUU, de los aos 1991 en ms de 6,000 ecuestas realizadas en los tres continentes.
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Funciones de un directivo
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Eficiencia / Eficacia.
La palabra Eficiencia (Vocablo Latino) efficientia que quiere decir, accin, fuerza, produccin // Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo (Persona o cosas) para conseguir un efecto determinado. (Ntese bien que no habla de lograr con menores costos o menores recursos. FBR) No debe confundirse con Eficacia.- f. Virtud, actividad y poder
para obrar o facultad para lograr un
efecto determinado y capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. (Lograr el objetivo o Fin. B1 Habla de poder en el sentido de que es posible, y no de que lo hace por la autoridad que
lo revista) La palabra Eficiencia tiene varios significados, aunque todos ellos estn relacionados pues involucran una razn en la que el comn denominador representa la entrada, el insumo o el Input en algn sistema, en tanto que el numerador representa la salida, producto o output del mismo.
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Slide 33 B1 Diccionario Manual e Ilustrado de la Real Academia Espaola. Edit. ESPASA-CALPE. 1975. Pg. 609.
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Tipo de habilidades.
(Habilidades o Destrezas. Arte primor (Bello) con
que se hace una cosa)
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Si dirigir es el arte y la ciencia de obtener resultados a travs de otros... Entonces las habilidades interpersonales nos permiten obtener mayores niveles de informacin, colaboracin y resultado de los colaboradores.
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Los subordinados son los especialistas para la toma efectiva de decisiones. Un administrador no puede hacerlo todo, es imprescindible la colaboracin e inters de los dems.
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1.- CON EL ENTORNO. Son las personas y las instituciones que estn afuera de la Organizacin. (Proveedores, clientes, instituciones, gobierno, etc.) 2.- CON EL CONSEJO O ALTA DIRECCIN. La cpula directiva. (Consejo de Admon., socios y directores) 3.- CON LA ORGANIZACIN MISMA. Su estructura, su tecnologa, sus sistemas y primordialmente con su gente.
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Comunicacin efectiva, Manejo de conflictos, Trabajo en equipo, (Equipos de alto rendimiento o autodirigidos) Liderazgo, Motivacin, Diagnstico de problemas, Toma de decisiones y Conduccin de reuniones productivas.
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Conocer los estados de opinin. Identificar nuevos problemas que requieren su atencin. Saber ejercer influencia directa sobre los ejecutores. Promover el entusiasmo y la motivacin. Generar iniciativas. Propiciar relaciones afectivas. Resolver conflictos.
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Las polticas son buenas, pero la responsabilidad ejercida por cada uno, es mejor.
Basauri.
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DESVENTAJAS:
En ocasiones entorpece los procesos hacindolos lentos. Puede propiciar la pereza mental y con ello retrazar el avance en el proceso. En ocasiones cie a la creatividad humana y el avance tecnolgico. Puede evitar que los responsables de una decisin mal tomada, se escuden en las polticas muy puntuales.
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Enunci
crit ri
encausan el ensamient .
ROCEDIMIENTO, t l t r
REGLAS. j t i
ti i
f t r
D fi
fi
li
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Existe una tendencia a favor de conducir por la va de las polticas, a la vez, hay una tendencia contraria a eliminarlas. El punto medio parece ser la solucin.
(La Organizacin Horizontal parece dominar el futuro)
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Poltica y diplomacia.
POLITICA Y DIPLOMACIA. Binomio de conducta que todo directivo debe observar y acatar. DIPLOMACIA. f. Ciencia o conocimiento de los intereses y relaciones de una naciones con otras. DIPLOMTICAMENTE. adv. m. Con circunspeccin disimulo y sagacidad.
Las acciones y decisiones directivas mejoran <como una especie de lubricador> la relaciones entre las personas. Son factor de buenas relaciones interpersonales entre directivos y subordinados, as como entre directivos y superiores.
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Actuar con diplomacia es conveniente para no transgredir polticas, normas, reglas y buenas costumbres.
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CULES SON LAS HABILIDADES QUE DEBERN TENER LOS RIRECTIVOS DEL FUTURO?...
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Cules son las habilidades qu debern tener los directivos del futuro?.
Un estudio realizado en 1991 por la Universidad de Columbia y la Universidad Korn Ferry Internacitional, realizado en Europa, Japn, EEUU y Amrica Latina, respondi esta pregunta con estos resultados.
1.2.3.4.5.-
La formulacin de estrategias. La gerencia del factor humano. La negociacin. El marketing. Las finanzas.
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Habilidades/direccin
Capaz, inteligente o dispuesto para cualquier actividad. Legalmente capaz o apto para una cosa. Guiar dirigir.
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(3)
8. Administracin del tiempo y delegacin. 9. Reuniones productivas. 10. Gestin del cambio.
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Un estudio realizado en Europa, Asia y Amrica en 1991 por las Universidades de Columbia y Korn Ferry International, respondi a la pregunta Cules son las habilidades, destrezas y competencias que debe poseer el ejecutivo del futuro?. Veamos
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HABILIDADES DIRECTIVAS
La respuesta se fundamento en que las destrezas o habilidades empresariales son bsicamente de orden: LGICO, TCNICO, HUMANO y CONCEPTUAL.
MEGA HABILIDADES
Nos lleva a las
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
FORMULAR <DISEAR> ESTRATEGIAS. GESTIN DEL FACTOR HUMANO. NEGOCIAICIN. BASES DEL MARKETING. BASES DE FINANZAS. Lograr el enfoque estratgico. Lograr una comunicacin eficaz. Saber negociar. Manejar y solucionar eficazmente los conflictos. Trabajar en equipo. Liderar y motivar. Diagnosticar los problemas desde el origen. Realizar juntas productivas. Administrar adecuadamente el tiempo, delegar. Ser gestor de cambio (hacia la evolucin)
HABILIDADES BSICAS
2
Comunicaciones Interpersonales
3
Estrategias y tcnicas De negociacin
4
Manejo de conflictos
10
Gestin del Cambio.
5
Trabajo en equipo
9
Reuniones productivas
8
Administracin del tiempo y delegacin
7
Diagnstico de problemas y toma de decisiones
6
Liderazgo motivacional
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Habilidades directivas
Un estudio realizado en Europa, Japn, EEUU y Amrica Latina en 1991 por las Universidades de Columbia y Korn Ferry Internacitional, respondi as a la pregunta Cules son las habilidades que debe poseer el ejecutivo del futuro?
Las habilidades empresariales son bsicamente de orden LGICO, TCNICO, HUMANO y CONCEPTUAL. 1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
MEGA HABILIDADES
SABER FORMULAR (DISEAR) ESTRATEGIAS. CORRECTA GESTIN DEL FACTOR HUMANO. SABER NEGOCIAR. CONOCER LAS BASES DEL MARKETING CONOCER LOS FUNDAMENTOS DE LAS FINANZAS
LOGRAR EL ENFOQUE ESTRATGICO. LOGRAR UNA COMUNICACIN EFICAZ. SABER NEGOCIAR. MANEJAR CORRECTAMENTE LOS CONFLICTOS TRABAJAR EN EQUIPO LIDEREAR Y SABER MOTIVAR. DIAGNSTICAR LOS PROBLEMAS DESDE EL ORIGEN. MANEJAR ADECUADO DEL TIEMPO Y LA DELEGACIN REALIZAR JUNTAS PRODUCTIVAS. MANEJAR LOS TIEMPOS. SER GESTOR DE CAMBIO (EVOLUCIN SUSTENTABLE)
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HABILIDADES BSICAS
Para ser considerado como un Directivo con las habilidades necesarias para ser eficiente. Se requiere:
Ser capaz de prever. ( esarrollar la visin a futuro) Identificar los factores crticos de xito. Realizar un diagnstico certero (FO A) Identificar o crear sus ventajas distintivas y competitivas. Saber definir la Misin y los Valores que identifican a la empresa Determinar los objetivos estratgicos clave.
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2. Comunicaciones interpersonales.
Para ser considerado como un Directivo con las habilidades necesarias para ser eficiente. Se requiere: Saber escuchar. Formular adecuadamente los mensajes. Utilizar la retroalimentacin. Saber como comunicarse con diferentes tipo de receptores. Conocer las leyes de la comunicacin.
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4. Manejo de conflictos.
Para ser considerado como un Directivo con las habilidades necesarias para ser eficiente. Se requiere: Saber convertir situaciones de conflicto en oportunidades. Desarrollar y aprender estrategias para enfrentar diferentes tipo de conflictos, que van, desde eludirlos hasta provocarlos para poner en tensin las mayores potencialidades del equipo. Manejo de conflictos para lograr conciliar intereses y unir ms a las partes hacia una tarea dada.
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5. Trabajo en equipo.
Para ser considerado como un Directivo con las habilidades necesarias para ser eficiente. Se requiere entre otras cosas: Lograr que las decisiones se adopten por cada integrante del equipo y poner por encima de sus posiciones particulares los intereses de la organizacin. Saber generar un clima de colaboracin y apoyo mutuo entre los diferentes colaboradores de la organizacin.
Todos para uno y uno para todos
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6. Liderazgo motivacional.
1.
Lograr el ms alto nivel de motivacin entre el equipo para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Identificar e interpretar los factores que pueden ejercer es influencia y ese motivacin. Capacidad para hacer un uso responsable del poder. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivadores en diferentes momentos o situaciones. Capacidad para inspirar a los dems. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta entre las motivaciones y al surgimiento de stas.
3.
4. 5.
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Liderazgo
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Liderazgo.
Harry Truman deca: - liderazgo es conseguir que los otros hagan lo que : no les gusta y que les guste-. gustePhilip B. Crosby deca: -lder es aquel que trepa la copa del rbol, mira el : horizonte e indica por donde hay que seguir, el administrador slo provee a los dems de lo necesario para seguir al lder-. lder
DEFINICIN:
Es el Arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales. Arnold Koontz..
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9. Reuniones productivas.
Las investigaciones de Whetten y Cameron afirma que cerca del 15% de los gastos del presupuesto se gasta en reuniones. La conduccin efectiva de reuniones genera ahorrar tiempo, mayor participacin, mejores consensos y mayor compromiso por parte de quienes toman decisiones. El sistema de Whetten denominado las 4 Ps. Parece ser una alternativa de eficacia al precisar: Propsito, Participantes; Planificacin y Proceso.
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-Lo que conocimos sobre administracin en los 70s., ya no sirve.Peter Drucker. Olvide lo que usted sabe sobre cmo funciona una empresa!... Casi todo est errado. Hammer Y Champy. Comprender que el entorno se mueve con celeridad. Comprender y aceptar que cualquier cambio genera oposicin y resistencia, y hay que aprender a manejarla. Hay que buscar e identificar modelos que puedan contribuir a garantizar la efectividad en la implementacin de los cambios. En los 70s., se duplicaban los conocimientos en 8 aos, en el milenio siguiente el conocimiento humano se duplicar cada 73 das.
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Definicin de Empowerment
Significa delegar y confiar en todas las personas de la organizacin y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de la organizacin. Desde hace algunos aos muchas empresas han mejorado substancialmente sus niveles de excelencia gracias al Empowerment. Este consiste en potenciar la motivacin y los resultados de todos los colaboradores de una empresa a travs de la delegacin y la transmisin de poder. Es difcil traducir el trmino al espaol y suele utilizarse potenciacin, capacitacin o traspaso de poder. Se basa en la relacin de un superior hacia su subordinados: 1. Delegar poder 2. Delegar autoridad 3. Delegar responsabilidad en los resultados.
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Mejora de la satisfaccin y motivacin Aumentar la responsabilidad y compromiso. Mejora de la creatividad Mejora la adaptacin al cambio. Mejora la comunicacin Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
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Los grupos tienen como objeto la existencia de ellos por ellos mismos, mientras que los equipos poseen objetivos bien definidos y de naturaleza manifiestamente competitiva.
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Ventajas y Desventajas
de los grupos auto-dirigidos
La estructura horizontal con equipos auto-dirigidos ha dado excelentes autoresultados en muchas organizaciones pero, como en todas las estructuras, tiene ventajas y desventajas.
1.- La ventaja ms significativa es que; se mejora sustancialmente en eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la satisfaccin al cliente. 2.- En segundo lugar, se eliminan prcticamente las barreras entre departamentos, lo cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas. 3.- En tercer lugar, existe una mejor moral ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participacin de la solucin de los problemas. 4.- Finalmente, se reducen las actividades administrativas indirectas ya que los equipos auto-dirigidos las absorben.
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Continuacin Para lograr esas ventajas se requieren cambios en la forma de trabajar, la filosofa de administrar y cambiar a una Estructura Horizontal B5 puede ser un proceso lento y difcil, en los sistemas de informacin y recompensa.
Definir los procesos alrededor del cual, los equipos son organizados, pueden ser engorrosos y confusos. (Pero hay que hacerlo) Adems los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser ms consejeros y facilitadores que supervisores. Los trabajadores necesitan ser entrenados para trabajar en un ambiente de equipo. Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la organizacin sino tambin de los clientes y/o proveedores.
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Slide 84 B5 Estructura Horizontal. Modelo "Neo Estructural" propuesto por varios autores, entre ellos, Prajhaland y Hamel (1999) que argumenta que las organizaciones globales sern cosa del pasado enel siglo XXI, y trabajarn solamente en actividades nucleares; <"Proceso Nucleares"> (Ncleo-centro) e integrarse a Redes Subcontratadas (Outsorsing) los modelo de "Redes"; las de "Racimo" y las de "trebol". FUENTE: www.euned.net/libros
Basauri, 7/12/2010
Continuacin
Algunas Desventajas: Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones concensuadas .
Finalmente, los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y compromiso del equipo. En el cambio a Estructuras Horizontales y Equipos auto-dirigidos , existe tambin el peligro que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura puede dar ms resultados negativos que positivos.
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Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el sealar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de los equipos temporales, se debe sealar la duracin que tendr el proyecto, disolvindolo despus de dicho perodo; esto se debe a que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.
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Autoridad. Habilidades. Buen manejo de la RRHH y RRPP Reglas de conducta grupal. Asistencia regular a sus reuniones. Confidencialidad. Discusiones basadas en hechos. Contribucin de todos sus miembros hacia las metas. Identificar bien sus tareas. Alentarse entre si. Reconocimientos entre si. Retroalimentacin positiva. (Crtica constructiva) Premios.
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Equipos Lderes.
Existen otros grupos de administracin, los denominados grupos lderes: Comits Juntas. Fuerzas de tarea. Cmaras. Swap . Equipos de reaccin. Crculos de Calidad.
Conclusiones
Por equipos de tres, debern discutir lo visto y redactar tres conclusiones y tres sugerencias de conducta que engloben el quehacer directivo y las habilidades que se requieren para lograr ser un directivo de calidad.
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A decir verdad...
Ser un Directivo mediocre, cualquier puede serlo. Ser un Directivo eficiente es muy gratificante, pero demanda hombres con cualidades, atributos y habilidades muy por arriba del promedio y slo los aptos, los valientes, los disciplinados, los humildes; los seguros de si mismos y los hombres educados con valores humanos lo lograrn. FBR
Gracias
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GRACIAS.
Estoy para servirles Mtro. Fernando Basauri Ramrez. fbrbasauri@yahoo.com
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