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Componentes: Alcimar Alves de Freitas Cludio Luis Valente Muniz Luzinete Duarte Sirleni Brando Secchim
SUMRIO
Introduo Objetivo Ferramentas Apresentadas Perspectiva de Sveiby Navegador de Capital Intelectual da Skandia; Balanced Scorecard O radar de Stewart. Empresas que utilizaram as Ferramentas Concluso 2
INTRODUO
Atualmente, as empresas, para terem sucesso, precisam investir grandes somas em seus funcionrios, que so os detentores do conhecimento e nos sistemas de informaes e algumas ferramentas podem auxiliar nesse investimento. A mensurao de ativos intangveis controversa pela sua prpria definio, uma vez que sempre acompanhada por certa dose de subjetividade, mas isso no tem inibido o desenvolvimento de modelos para mensurar o valor desses ativos nas organizaes. Paradoxalmente, apesar de as empresas reconhecerem a importncia do intangvel, incluso a o conhecimento acumulado e o capital humano, o desenvolvimento de modelos de gesto existente encontra mais respaldo na academia do que nas empresas. No nvel corporativo, sabe-se que ele existe, que importante e que um diferencial competitivo, porm isto no tem sido suficiente para as organizaes criarem ncleos especficos para a sua gesto..
OBJETIVO
Apresentar aos colegas gestores, de forma simples e sintetizada a luz da nossa experincia e de alguns grandes pesquisadores algumas ferramentas que ajudam a mensurar o ativo intangvel da Empresa dentro da viso de valorizao do CI.
FERRAMENTAS APRESENTADAS
Perspectiva de Sveiby; Navegador de Capital Intelectual da Skandia; Balanced Scorecard Indicadores Balanceados de Desempenho; O radar de Stewart.
Perspectiva de Sveiby;
. Competncia do funcionrio
A capacidade que os funcionrios tm de agirem em diversas situaes pelo conhecimento individual. impossvel conceber uma organizao sem pessoas, elas tendem a ser fiis se forem tratadas de forma justa.
. Estrutura Interna Feita para a gerncia que necessita conhecer . Estrutura Externa
a empresa ao mximo, para monitorar seu desempenho.(Patentes, modelos,padres, procedimentos). Constituda pelas relaes com clientes, credores, fornecedores e acionistas, incluindo tambm marcas registradas e a imagem da empresa.
Tem como objetivo identificar melhorar o CI da empresa. Passado Financeiro Presente Cliente e Processo (CI)
e/ou
da Skandia;
Passado
Financeiro
Presente
Clientes
CI
Humano
Processos
Futuro
Renovao e Desenvolvimento
Paradigma Prevalecente
Balanced Scorecard
Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente como devemos olhar os nossos accionistas ?
Clientes
Para cumprirmos a nossa viso, como devemos olhar os nossos clientes?
Processos
Viso e Estratgia
Para satisfazer os nossos accionistas e os nossos clientes em que processos nos devemos tornar excelentes?
Aprendizagem e Crescimento
Para cumprirmos a nossa viso, como iremos sustentar a nossa capacidade de mudar e melhorar? Source: Kaplan, R. Norton D. (1996). The Balanced Scorecard.
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O radar de Stewart.
Stewart Para esse autor, a grande contribuio da ferramenta a possibilidade de ver onde a empresa est em termos de CI e para onde deveria dirigir-se.
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MENSURAO DO C.I.
N V G D RD C P A IN E C U L A E A O O A IT L T LE T A
M D A D C PIT LD E ID S E A A O C IE T L NE S atisfao do C liente V L RD M R A O A O E E C D / V L RC N IL AO O T B Increm ental de C lientes N vos o G s de C iro apital MD A D E ID S E C PIT L A A E R T R L ST U U A
V alor da M arca
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CONCLUSO
A maior dificuldade como mensurar o CI a ponto de saber se o que est sendo feito est atendendo a estratgia da organizao, pois somente com a disposio dos gestores em embutir na estratgia essas ferramentas que faz sentido mensur-los. Do contrrio, pura perda de tempo e consumo de recursos.
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