ESTRATEGIA Y TCNICAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA Y
TCNICAS DE NEGOCIOS
SESIN UNO MARCO CONCEPTUAL DEFINICIN - ALCANCES

La Negociacin
Desde tiempos inmemoriales el ser humano ha resuelto sus conflictos de diversas formas, algunas violentas otras no Entre las no violentas, una de las ms comunes es la negociacin. Sin embargo, slo a partir de las ltimas dcadas las grandes universidades de Norteamrica han empezado a reflexionar una teora del conflicto que comprende los diferente aspectos multidisciplinarios que demanda la materia IMPORTANTE  Las negociones no es propiedad exclusiva de los empresarios  Nos afecta a todos negociamos diariamente y cuando lo hacemos mal pagamos un precio muchas veces excesivo  Evitemos ser sorprendidos y logremos manejar nuestras relaciones de una forma ms eficiente: seamos mejores negociadores.

Definicin
y

Negociacin: es tcnica y arte, es de gran utilidad porque puede ser aplicada en casi todas las actividades humanas, tanto familiares como gremiales, comunales, empresariales, policiales, tec nolgicas o polticas y, por supuesto en los negocios internacionales. La negociacin es esencialmente un proceso humano, un conjunto de tcnicas que se adquieren a travs del tiempo y la experiencia. Es un arte, porque busca el equilibrio y la simetra Segn Jean Francois y otros, consideran que es un mecanismo para resolver los innumerables conflictos de intereses que se producen entre individuos o grupos de individuos (las partes determinan el resultado)

Definicin
La negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en el cual dos o ms partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solucin satisfactoria. En toda negociacin hay una confrontacin de intereses , estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defiende

DEFINICIN DE
NEGOCIACIN
SEGN

SCHOONMAKER

Mtodo
Serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. Omitir un paso o darlo incorrectamente, produce consecuencias predecibles e indeseables

Cooperativos Deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente, conveniente

Competitivos Deriva del deseo de c/u. de las partes de logar el mejor resultado para as misma

HERB COHEN: SOSTIENE QUE

LA

NEGOCIACIN SE SUSTENTA EN TRES ELEMENTOS

CONCILIACIN
La

conciliacin constituye una variante del

proceso de negociacin. Si bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la

negociacin en que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La funcin de ste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de nimo y ayuda a las partes a confrontar su pedidos con la realidad

Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociacin como la conciliacin nos permiten salvar la relacin personal y comercial. Sin embargo, puede ocurrir que en el intento de resolver el problema con un tercero fracase y las partes se vean obligadas a recurrir a un nivel ms formal, rgido elaborado de solucin del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje

c o n f l I c t o

Cambio de una situacin a otra y las conductas que ello genera

nfasis en los intereses distintos que lleva a los sujetos a orientar sus acciones a su entorno personal

Conflicto entre grandes trasnacionales

aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo

Escasez de bienes que impulsa a las personas y pases a enfrentarse

Controversia a cuestiones patrimoniales, la carencia de recursos

mediacin

Facilita los acuerdos voluntarios entre las partes disputantes. Esta tcnica enfatiza los intereses comunes de los grupos en conflicto y minimiza sus diferencias. Mediador: es siempre un profesional que propone frmulas de arreglo a las partes y las conduce a aceptarlas Los mediadores: No tienen un poder formal y no pueden imponer un acuerdo solamente lo esbozan, stos buscan: - Clarificar los temas en controversia - Estimular la comunicacin entre las partes - Recomendaciones especficas y en otros casos - Solamente guan las disputas para que los participantes las solucionen

ARBITRAJE
Es una institucin destinada a resolver conflictos o dudas en la interpretacin y ejecucin de acuerdos o contratos comerciales, el mbito de accin abarca diferentes pases con distintos ordenamientos y sistemas jurdicos. Los rbitros tienen poder de imponer o por lo menos recomendar los trminos de un acuerdo, llamado laudo. Cabe resaltar a veces las partes aceptan el fallo arbitral y en otros casos pueden rechazar su decisin e interponer una apelacin; sin embargo la expertise del rbitro hace muy difcil rechazar dicho fallo. Previo al arbitraje es recomendable siempre que se efecte una conciliacin, pues ello facilita a las partes llegar a un acuerdo mutuamente aceptable

C O N F L I C T o

AC TITUDES ANTE EL CONFLICTO

III. COM PROMETERSE

I. COMPETIR

IV. COLABORAR

II. CEDER

V. EVITAR

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

I.

COMPETIR:

Tratamos reconvencer a otro de que acepte nuestros intereses. y Tambin se conoce como
y

Distributiva o posicional. . Equivale a un estilo de negociacin dura que Roger Ficher describe como especie de gnero distributivo.

II. CEDER

Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos oEn lugar de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los de la contraparte. o Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.
o

III. COMPROMETERSE


Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales

IV. COLABORAR


Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes.

Es un proceso de resolucin de problemas.  Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema comn y lo definen en trminos de metas y fines compartidos.  Esta perspectiva corresponde a la negociacin integrativa o principista.


V. EVITAR


Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva, postergndola El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusin son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el proceso.

ESTILOS DE NEGOCIACIN Estilo Suave

Los participantes son amigos La meta es el acuerdo Se debe conceder para cultivar la relacin Se es suave con la gente y con el problema Se confa en los dems Se cambia de posicin facilmente Se hacen ofertas Se descubre el punto de reserva, es decir, se da a conocer lo mximo que se puede conceder. Se aceptan prdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo Se busca una nica respuesta: aquella que ellos acepten Se insiste en el acuerdo Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades Se cede ante la presin

ESTILOS DE NEGOCIACIN Estilo Duro

Los participantes son adversarios La meta es la victoria Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin Se es duro con la gente y con el problema Se desconfa de los dems Se enquista en una posicin Se hacen amenazas Se engaa sobre el punto de reserva Se demandan ganancias unilaterales como precio del acue Se busca una nica respuesta:aquella que nosotros acept. Se insiste en la propia posicin Se intenta ganar la confrontacin de voluntades, pues el proceso es un choque de stas. Se aplica presin

o o

Sujetos

Los intereses

Las opciones

El acuerdo

Sujetos:
1.

Como todo proceso humano, la negociacin se realiza entre sujetos, individuos y personas, llevando a la mesa de discusiones : estilo, atributos, experiencias, frustraciones, logros, xitos y su sentido de vida social e insercin en una realidad, un pueblo, organizacin determinada. En el mundo, todo este contexto est determinado por el poder de los sujetos, segn las circunstancias puede darse por su cargos directivos, relaciones polticas internacionales , su actuacin puede darse en escenarios mundiales, sea como exportador, generador de tecnologa, lder en posiciones polticas de desarme o foro de controversias Un negociador puede actuar representando una empresa, una institucin , un estado o a s mismo.

2.

3.

Intereses
1.

Estn constitudos por el conjunto de necesidades, deseos y temores que los sujetos experimentan durante su vida y en la relacin con otros Los intereses pueden ser de dos categoras: subjetivos y objetivos Un buen resultado es cuando se satisfacen los intereses de las partes, o cuando no se han satisfecho todos los intereses de las partes. Una negociacin ideal en la cual todas las partes han complacido sus intereses y en consecuencia hay una expresin de sonrisa.

2.

3.

Opciones:
1. 2.

Son maneras o formas de satisfacer los intereses Son los posibles acuerdos a los cuales pueden arribar las partes Hay que tener presente que todas las partes no le dan el mismo valor o peso a una opcin Para identificar las opciones hay que partir de los distintos objetivos que cada parte se ha planteado tratar. Mientras ms sean estos, la negociacin ser provechosa. Luego a cada objetivo o tema se le deducir determinadas opciones, que pueden ser dinerarias, patrimoniales, procedimentales o asignacin de derechos

3.

4.

Acuerdo

Es el punto final de una negociacin es el acuerdo al cual se llega para satisfacer los interese subyacentes de los sujetos, resolviendo la controversia o una accin compart. El desacuerdo es tambin una forma de consenso, no arriban a un punto de entendimiento, sino por la admisin que existe un disenso El alcuerdo es hacia delante. Es obvio que no es posible negociar el pasado sino nicamente comprometerse en el futuro. Los acuerdos deben ser posibles, crebles y operativos e inclusive motivadores.

The image cannot be displayed. Your computer may not have enough memory to open the image, or the image may have been corrupted. Restart your computer, and then open the file again. If the red x still appears, you may have to delete the image and then insert it again.

TECNICAS DE PERSUACIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Ancdotas, historias y metforas Doble opcin = sujecin Encadenar las opciones El beneficio, informacin, relacin La autoridad El humor Los trminos emocionales La conduccin Las cuestiones Las palabras ausentes Los absolutos La reduccin al absurdo De lo general a lo particular y viceversa

Ancdotas, historias y metforas



Las historias son utilizadas desde hace miles de aos como vehculo de educacin y de persuacin. Estas suscitan emocin, crean imgenes, crean imgenes y delimitn la reflexin crtica

Doble opcin = sujecin



Propongan a vuestro hijo que elija entre ir a la cama a las 07.30 o a las 08.00. Probablemente el elegir la posibilidad e ir a la cama con menos dificultades que si le hubierais impuesto ir a la cama a las Expuestas con precaucin, este tipo de cuestiones que encierran al receptor en la lgica del emisor pueden tener una eficacia formidable

 

Encadenar las opciones



Este mtodo conduce al receptor a aceptar o a refutar en su impulso las dos ideas al mismo tiempo Ejemplo: quiz no sea usted tan intrpido como para comprender mi punto de vista

 

El beneficio, informacin , relacin

La persuacin va mejor cuando se crea cierta afinidad entre el persuasor y su vctima Existen varias tcnicas a este efecto como, por ejemplo, la introduccin positiva (queridos amigos mios, ) Mostrar respeto por su presa (sincero o calculador) Incluso hablar la lengua del oyente (quien reconoce as sus hbitos ) Crear esperanzas (Napolen habra dicho que el jefe es aquel que es capaz de vender esperanzas)

El humor
Una vez hayas hecho reir a la gente, te escucharn y entonces no importa lo que digas. Atencin: un oyente debe desconfiar cuando el objetivo de este humor es una persona o un grupo, intente encontrar otro motivo de broma. LOS TERMINOS EMOCIONALES  Ciertas palabras conducen a asociaciones particulares y a emociones positivas o negativas (si bien no todos reaccionan necesariamente de la misma manera). Sin embargo, ciertos trminos tienen efectos semejantes

La Conduccin
El objeto de la conduccin consiste en llevar la presa hacia el objetivo del Persuasor. Esto empieza con una premisa vlida y probable. Si la presa acepta esta premisa, ha pasado la primera etapa. Para convencer de la validez de una frase, el persuasor dir: Miremos las cosas de frente seamos honestos, es porque, en tanto que experto, yo etcLAS PALABRAS AUSENTES El mecanismo es poco conocido por este mtodo parece bastante eficaz, quizs porque da un punto de referencia implcito y lo revaloriza a travs de diversos adjetivos o sustantivos (claro, evidente, cierto)

De lo general a lo particular y viceversa



Si le dan un ejemplo, diga que no se trata ms que de un caso particular. Si se le propone una teora o una idea, diga que es demasiado general. As, a cualquier cosa que se le oponga, usted tendr tazn

 

EMOTIVA
Genera confianza

REFLEXIVA
Identifica intereses

NEGOCIAL

FASE EMOTIVA

En este primer paso los sujetos solo se nueven a partir de impresiones y emociones, es el sondeo, pues los sujetos estn alterados por un conflicto, por un dao ocasionado por el otro o por una percepcin del negocio o una situacin no clarani bien definida No es aconsejable plantear aspectos centrales de la negociacin, puede servir para identificar a las partes, conocer sus posiciones, grado de compromiso y poder de comprometerse. Debe buscarse generar confianza, enfrentar sus divergencias, puede requerirse intervencin de terceros o decidir alguna alternativa. En esta fase nadie se compromete. Solo se escucha, si no se agota esta fase no se puede articular ninguna negociacin, puede durar meses o aos(Tratados intrnacionales)., conflictos vecinales y negociaciones policial.

FASE REFLEXIVA

Esta etapa permite conocer el fondo del asunto, e incluso cuando no se llegue a una soluci8n definitiva, el hecho de identificar el conflicto es un xito del proceso En el caso de una operacin comercial se puede manifestar el volumen de una venta, las condiciones de entrega, las garantas, los plazos; como tambin las necesidades, las exigencias de uso, la proteccin de marcas, pero no las clusulas penalizadoras, as como tampoco el precio. Se puede exponer nuestras posiciones y descubrir cules son los intereses ocultos y nuestras intenciones En las controversias estudiantiles, laborales o familiares, muchas veces la agresividad est en razn de3 los intereses no escuchados por quienes tienen el rol de autoridad.

FASE NEGOCIAL

Aqu es donde se deben esbozar ideas de solucin, de acuerdo a la toma de decisiones. En esta etapa se puede hablar de precios y sanciones, indemnizaciones y reparaciones. Es la etapa madura y previa al acuerdo en la que despus de un intercambio de informaciones entre las partes se llega puntos precisos y claros, superando desencuentros y enfrentando hacia el futuro la relacin sea comercial, vecinal, familiar o financiera. Es la plena comunicacin o la confirmacin total de un entendimiento o disenso. Nos lleva a una conclusin que debe ser realista, prctica y posible. No necesariamente un acuerdo, puede ser tambin un disentimiento desde que este permita descubrir cul es el problema real que puede ser tratado en un prximo proceso.

ESTRATEGIAS

Las estrategias y tcticas son medios para alcanzar los objetivos deseados, teniendo en cuenta las condiciones en las cuales se desenvuelve una determinada situacin y el sujeto o sujetos Cada paso o accin a un objetivo requiere de una decisin La estrategia guardia una estrecha relacin e ntima relacin con la tctica. La consecucin de resultados tcticos es la meta ltima y nica de una estrategia. La estrategia, viene hacer el conjunto de decisiones coherentes orientadas hacia la consecucin de los objetivos predeterminados en medios de un ambiente antagnico que conlleva riesgos El objetivo de una estrategia es hacer funcionar la operacin hacia los objetivos propuestos. No tiene otro propsito

ESTRATEGIAS

La estrategia incluye decisiones hechas respecto a la primera propuesta, la oferta de apertura y en las subsecuentes modificaciones de esa pr0posicin inicial Estrategia y tctica son construcciones comunes y vinculadas estn interrelacionadas entre s, an cuando la buena estrategia no dependa de tcticas superlativas. La esencia de una estrategia slida es alcanzar todos los objetivos. Una buena estrategia de negociacin consiste en llegar a resultados positivos sin tcticas extraordinarias.

Las estrategias ms frecuentes tenemos: estrategia competitiva, la cooperativa y la solucin de problemas.

ESTRATEGIAS

COMPETITIVA:Conocida como ganador-perdedor, pues consideran que este procedimiento culmina cuando uno de los negociadores termina en la cima. En la estrategia competitiva un sujeto puede decidir que un acuerdo aceptable no resulta posible, puede ser posible dar ms tiempo a la otra parte. Esta estrategia considera que una de las partes debe ganar, obtener ventajas antes que mutua satisfaccin. Cada sujeto quiere ganar y no tiene en consideracin lo que quiere ceder. Usualmente se expresa con un tmalo o djalo.Pero en ese extremo es aconsejable que el tono de voz< de quien lo exprese sea amable. No significando ello debilidad sino armona. El peligro es que el vencedor puede crecerse y el perdedor pensar en venganza expresando incumplimiento de lo acrodado Ej: campaas promocionales de descuentos o cupones de promocin puede darse entre dos o ms empresas (competencia desgastante, cada vez menos beneficios)

ESTRATEGIAS

Cooperativa: Es conveniente cuando se trata de lograr objetivos comunes puede ser un proyecto, obras vecinales en las cuales intervienen Municipalidad, vecinos y el inters medio ambiental o en contratos de colaboracin empresarial. Se le conoce como ganar/ ganar y consiste en que las partes salgan beneficiadas al mximo de la negociacin. As por ejemplo puede cederse en algunos puntos de l proceso a fin de obtener los objetivos bsicos. Esa es en esencia la razn de las concesiones: movimientos tcticos para realizar objetivos mayores que hagan posible el xito de una extrategia general de negociacin. Sin embargo , el hecho de llegar a resultados en una operacin sin ninguna resistencia ni objecin no es un buen sntoma . La ota parte puede estar aceptando demasiadas condiciones o imposiciones para evitar mayores perjuicios. O ser la consecuencia del ejercicio del poder absoluto de determinada circunstancia.

ESTRATEGIAS

Solucin de Problemas: Los sujetos insisten para que las cuestiones sean resultas a partir de principios de equidad, independientemente de la voluntad de las partes. Se articula a partir de tres criterios bsicos: A) Tratar separadamente los intereses personales respecto del conflicto, diferendo u objetivo. B) Imaginar opciones que propicien el beneficio mutuo C) Llegar a resultados o decisiones fundados en criterios objetivos DEFINICIN DE: ESTILO.- Es el conjunto de caractersticas y condiciones singulares del negociador cuando interacta con otras personas. Es
el aporte personal del protagonista que puede influir en el resultado final del proceso.

Estrategia.- Es un plan de comportamientos especficos de negociacin Tcnicas.- son recursos que posee un individuo para desenvolver una estrategia.

El regateo, que nosotros denominamos negociacin distributiva, posicional o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociacin donde el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra En la negociacin distributiva, las partes actan competitivamente y buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual. En este proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engao y otras tcticas similares
Caractersticas del Negociador Distributivo El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco, mentiroso, egocntrico, pero sobre todo manipulador. Como es manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, carioso. En cualquiera de sus facetas, debemos cuidarnos mucho de l.

EL BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement

El BATNA: es el piso, entonces el precio de aspiracin es el techo, es la mejor opcin que tiene cada parte y debe ser el mnimo que debemos aceptar. EL BATNA es muy peculiar, En primer lugar es dinmico: cambia todo el tiempo. EL BATNA es psicolgico. La gente es impredecible, y como es humana, tiene sentimientos y no siempre acta en forma racional. En muchos casos podemos escuchar: Prefiero perderlo todo antes que venderlo a ellos, Este precio o que se pierda, Que se pudra ZOPA Zona de Posible Acuerdo

ZOPA es el espacio dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo Si las partes no tienen una zona comn de posibles acuerdos no habr manera en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA

Cmo funciona en la prctica

Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiracin o cerca de l Cada uno pide lo mximo que puede Cada parte har concesiones, pero nunca ms all del punto mnimo aceptable o punto de reserva. Puede ceder, pero no por debajo del mnimo, pues para eso mejor me voy Las dos partes convergern hacia un acuerdo en algn lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador ser quien se quede con la mayor parte del rango. Como en este tipo de negociacin cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de engao o de informacin tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor El engao modifica la percepcin de la zona de posible acuerdo

Hawver

Negociacin tipo suma cero o distributiva: LO QUE GANA USTED LO PIERDE L Y VICEVERSA. Negociacin tipo suma no cero o integrativa: La negociacin ve el problema como una torta que puede crecer con creatividad y nuevas opciones.

EL PODER

En el mundo de la negociacin, el poder equivale a alternativas. A mayor nmero de alternativas ms poder En el mundo de la percepcin, recordemos el poder de los profesores al poner nota a los alumnos El poder se asigna. Si bien la nota no importa ( pues lo importante es aprender), preguntemos a los alumnos si realmente no importa

Roger Fisher determina seis categas de poder

1. 2. 3. 4. 5. 6.

El poder de la habilidad y el conocimiento El poder de una buena relacin El poder de una buena alternativa a la negociacin El poder de una solucin elegante El poder de la legitimidad El poder del compromiso

ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Hemos sealado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepcin del contrario sobre lo que ste puede obtener. Esto se logra de tres formas: o Por medio del intercambio de informacin o Por medio de la persuacin o Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociacin

Estrategia de la negociacin distributi va

Las amenazas y promesa tienen el mismo objetivo: redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo compre este equipo hoy: es el ltimo que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios a partir de esta maana. La estrategia en este tipo de negociacin es influir en el nivel de aspiracin de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atencin de la contraparte en torno a nuestros intereses No podemos bajar de mil: va contra la poltica de la empresa y no tengo autoridad para ello. Lo que se pretende es manipular el patrn de concesiones a nuestro favor; es decir, hacer que la contraparte conceda ms y con mayor frecuencia: Ya te di quinientos de rebaja, t tambin cede algoLas partes cultivarn la imagen del poder, explotando expectativas culturales: Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos. La informacin es el elemento esencial en toda negociacin distributiva. Cada negociador desea descubrir informacin sobre la contraparte y ocultar la propia, razn por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta las preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre lneas, analizar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal.

Tcticas que afectan el proceso de negociacin

Demandas excesivas: esta tctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente son quince los que importan y los otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Limite a la autoridad. Solo nuestro gerente general puede aprobar algo as, pero el vendr a la ciudad el 15 del mes prximo, cuando usted ya no est LIMITE LA POLTICA. Nos encantara aceptar, pero la poltica de la empresa es comprar slo de distribuciones mayoristas. Lmite financiero. Es imposible aceptar, implicara un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra. Lmite tecnolgico. No podemos. Nuestra planta est al tope de su produccin. Tendramos que ampliar una nueva lnea. Lmite general. Nuestro departamento legal encuentra difcil aceptar su propuesta. Los abogados afirman que viola el espritu de nuestro contrato con Industrias xxx.

MODELO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Concepto.- La negociacin integrativa es un proceso dinmico, en el cual las partes primero identifican metas comunes como las diferencias en sus intereses y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado satisfactorio a ambos. Buscan en forma conjunta una solucin de problema que los aqueja. Elementos para lograr una negociacin integrativa Este modelo muestra que una actitud colaboradora integrativa, de resolucin conjunta de problemas, logra que las partes acepten una reduccin del nivel de aspiraciones. No fijan metas en un nivel muy alto y con ello logran mayor flexibilidad al desarrollo de soluciones mutuamente aceptables. Cuanto mas conflictos haya habido en procesos pasados, existe mayor probabilidad que el proceso de negociacin actual sea altamente competitivo. (distributivo) Inversamente, cuanto mas cooperativo haya sido el proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que el proceso actual sea de cooperacin y resolucin conjunta de problemas (integrativo)

Caractersticas de la Negociacin Integrativa



Un intento consciente y serio de entender las necesidades y objetivos de la contraparte. El establecer una comunicacin fluida se deben creal las condeiciones para una buena comunicacin Buscan soluciones que satisfagan las metas y objetivos de ambos lados Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias Construir un marco comn de referencia que nos conduzca a un ambiente constructivo, donde proceda la identificacin de las diferencias entre las partes los que a su vez nos permitirn ganancias conjuntas. Que los negociadores creen valor de forma conjunta concentrndose en las preferencias e intereses de la otra parte.

 

ANALISIS DEL METODO INTEGRATIVO

(Modelo Fisher)

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Los negociadores deben verse a si mismos solucionando el problema que provoca la negociacin y no acatndose uno al otro.

CENTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES La posicin es lo que uno quiere, el inters es el porque lo quiere. Centrndose en intereses es posible descubrir las existencias de intereses mutuos y complementarios que pueden hacer.

GENERE ALTERNATIVAS PARA BENEFICIO MUTUO

Aun en el caso que los intereses de las partes sean diferentes se pueden elaborar alternativas que lleven a resultados que beneficien los intereses para ambos.

INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS Reduce la ineficiencia y el sentimiento de sentirse sorprendido. CONOSCA SU BATNA Si desconocemos nuestro BATNA corremos el riesgo de aceptar arreglos anteriores.

EL FACTOR HUMANO EN LA NEGOCIACION INTEGRATIVA

Los negociadores son antes que nada gente, con emociones, valores y antecedentes personales. El hombre ve el mundo a travs de su cultura de su escala de cultura, valores y por ende, la misma informacin entregada a dos personas diferentes ser evaluada de modo distinto. Uno debe preguntarse, constantemente si dentro del proceso de negociacin se esta dando suficiente atencin al problema humano. Se requiere de una actitud de empata hacia otra parte, debemos saber ponernos en sus zapatos

PLANEAMIENTO DE LA NEGOCIACIN
El planeamiento de la negociacin implica las siguientes tareas:


Evaluar los elementos tangibles e intangibles que estn en juego.Siempre debemos especificar nuestras metas y objetivos. Muchas negociaciones fracasan simplemente porque las partes no saben lo que quieren Entender la orientacin motivacional de las partes, es decir, fijar objetivos y metas. Es fundamental entender a nuestra contraparte En todo proceso de negociacin debemos comprender quien est frente a nosotros tiene metas, deseos, miedos y temores Entender la justicia, definida en el contexto de la negociacin, asi como cun justo o no es el fallo que esperamos Entender la importancia de la designacin del lugar de la negociacin, Tanto como la importancia del tiempo y sus lmites

 

 

Razones del fracaso de las negociaciones

1. 2.

La falta de una teora general sobre negociacin Una preparacin inadecuada(tanto en lo que se refiere a la recoleccin y anlisis de la informacin como por la carencia de un planeamiento estratgico ) Problemas de comunicacin Impedimentos emocionales Factores externos (vinculaciones con otros conflictos o acuerdos preexistentes) Distintas percepciones de las alternativas (diferente informacin, diferente evaluacin de la misma informacin Presin de las bases Anlisis del problema que provoc el conflicto Anlisis de experiencias pasadas en conflictos similares Recoleccin de informacin mediante la investigacin (cons.expertos) Estudio de los precedentes y el marco legal Lluvia de ideas sobre lo que podra ser un resultado adecuado para nosotros

3. 4. 5.

6.

7.

Pasos Recomendables para una adecuada planificacin

1. 2. 3. 4. 5.

Tipos de


planificacin

Planificacin Estratgica

Apunta a alcanzar las metas de largo plazo. Empresas de este tipo de planificacin se plasma en el plan de negocios (5 aos optimizar futuro) Ejm. Compra inmobiliaria- compra estratgica de un conjunto de bloques con futuro comercial.


Planificacin tctica

Aplicacin de tcticas de corto alcance en virtud del cual se ponen en marcha los planes estratgicos destinados a lograr las metas de largo plazo Ejm. Un convenio en el que se estipula que si no hubiera acuerdo entre el locador y el propietario, el contrato queda automticamente renovado.
 

Planificacin Administrativa Comprende la conformacin del equipo negociador , la ubicacin del lugar donde se desarrollarn las negociaciones, el tiempo que se va a dedicar a la negociacin, el idioma que se va usar, ek apoyo tcnico de ingeniera, legal, contable y financiero y otros. Es decir todo el aspecto operativo y de informacin para apoyar las estrategias y tcticas escogidas.

ETAPA DE PREPARACIN DE LAS NEGOCIACIONES



Conozcase a si mismo: reflexionemos sobre nuestras necesidades,

Aspiraciones, deseos e intereses, considerar que pasara si fracasara la negociacin, consideremos cuidadosamente nuestras alternativas evaluamos el BATNA


Conozca al adversario: especular sobre alternativas de la contraparte, investigar sus credenciales, poder, legitimidad, como ha negociado en el pasado. Examine el contexto de la negociacin: cuan abierta es la negociacin, puede efectuarse el proceso por etapas, se acostumbra o es posible retener u ocultar informacin desfavorable. Considere la logstica de la negociacin: Quin debe negociar debemos asignar funciones a los negociadores de nuestro grupo, necesitamos asistencia profesional, requerimos de un negociador especializado, determinar lugar , fecha e idioma en que se va llevar a cabo el proceso

Simule un juego de roles: busquemos a alguien que asuma el papel de la contraparte Fije su nivel de aspiraciones: fijar igualmente metas para cada rubro y combinando rubros