DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE LA EMPRESA

CAPTULO 13 DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA

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NDICE DE CONTENIDOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Introduccin y Objetivos Estructura de la empresa diversificada El papel de la direccin corporativa Gestin de la cartera de negocios Direccin de los negocios individuales Gestin de las interrelaciones internas Tendencias recientes de la direccin en empresas diversificadas Resumen y conclusiones

CAPTULO 13: DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA

1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
LA DIVERSIFICACIN
Se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en mltiples negocios de forma ms efectiva que las empresas especializadas que se relacionan a travs de los mercados.

Cuestiones clave a las que debe hacer frente una empresa diversificada:

1)

2)

Se puede obtener valor por operar en diferentes actividades y mercados? Cmo se debera estructurar y gestionar una empresa diversificada para asegurar que estas fuentes de valor se explotan ms eficientemente que bajo cualquier otra forma de organizacin?

1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
LA CARACTERSTICA COMN DE LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS ES QUE SON MULTIDIVISIONALES, ES DECIR, ABARCAN UNA SERIE DE DIVISIONES O SUBSIDIARIAS, QUE SUELEN ESTAR DIVIDIDAS A SU VEZ EN UN NMERO DE UNIDADES DE NEGOCIO INDEPENDIENTES

TAREAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA EN EL NIVEL CORPORATIVO:

1) 2) 3) 4) 5)

Composicin de la cartera de negocios de la empresa (diversificacin, adquisicin y desinversin) Distribucin de recursos entre las diferentes unidades de negocio El papel de la sede central en la formulacin de las estrategias. El control de resultados de las unidades de negocio Coordinacin de las unidades de negocio y creacin de direccin y cohesin general para la empresa
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1. INTRODUCCIN Y OBJETIVOS
OBJETIVOS

Reconocer los aspectos bsicos de la formulacin e implantacin de la estrategia corporativa Desplegar los conceptos y tcnicas necesarias para emitir juicios sobre estos aspectos Evaluar las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa, su estrategia corporativa y la implantacin de la estrategia mediante una estructura organizativa, un sistema de direccin y un estilo de liderazgo adecuados.
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CAPTULO 13: DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA

2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

En las empresas diversificadas la direccin corporativa asume la responsabilidad principal sobre la estrategia corporativa, y la direccin de la divisin se encarga de la estrategia de negocio. La tarea clave es analizar y comprender el papel de la sede central corporativa en la gestin de la empresa multinegocio Caractersticas de LA TEORA DE LA EMPRESA DE FORMA-M (Williamson): Adaptacin a la racionalidad limitada
Distribucin de la toma de decisiones Minimizacin de los costes de coordinacin Optimizacin global en lugar de local

Soluciones a dos Problemas de la gran empresa: Asignacin de recursos Resolucin de los problemas de agencia
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2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

LA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRCTICA
En la prctica se dan algunas rigideces: - Restricciones en la descentralizacin: intervencin de la corporacin ante malos resultados de las divisiones - Estandarizacin de la direccin divisional: sistemas de control comunes, cultura, perfil de los directivos (ej: Grupo
CEPSA)

CAPTULO 13: DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA

3. PAPEL DE LA DIRECCIN CORPORATIVA

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3. PAPEL DE LA DIRECCIN CORPORATIVA

La estructura multidivisional favorece la gestin eficiente de las actividades multimercado. Cmo se gestiona la creacin de valor desde la central corporativa?
La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Si esto se hace para aadir valor, entonces los b adicionales generados en los distintos negocios deben ser ms que suficientes para compensar los costes de crear y mantener una direccin central corporativa.
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3. PAPEL DE LA DIRECCIN CORPORATIVA

FUNCIONES DE LA DIRECCIN CORPORATIVA
Definir y configurar la cartera de negocios
Papeles administrativos y de liderazgo para la implantacin de la estrategia corporativa Participar en la formulacin de estrategias divisionales y coordinacin de divisiones Fomentar la cohesin, identidad y sentido de la direccin en la empresa

La direccin corporativa aade valor en tres reas principales:

Gestin de cartera de negocios: adquisiciones, desinversin, asignacin de recursos Directrices y control sobre negocios concretos Direccin de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades
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CAPTULO 13: DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA

4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

PREMISA BSICA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA EN QUE NEGOCIOS ESTAMOS? Esta pregunta lleva directamente a la composicin y equilibrio de la cartera de negocios que posee la empresa

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

TEMAS CLAVE DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
AMPLIACIONES

(adquisiciones, fusiones, nuevas empresa y entradas en mercados)

ELIMINACIONES
(desinversiones)

CAMBIOS EN LA COMPOSICIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

(por medio de asignaciones y reasignaciones de los fondos para la inversin y otros recursos)

A continuacin veremos modelos de planificacin de carteras

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
De todas las grandes empresas mundiales, General Electric ha sido la principal fuente de conceptos e innovaciones en estrategia corporativa y la pionera de las tcnicas de direccin corporativa. Para dar respuesta a los retos de dirigir una empresa ampliamente diversificada (organizada en 46 divisiones y ms de 190 negocios), GE lanz una serie de iniciativas encaminadas a desarrollar un sistema ms efectivo de planificacin corporativa, respaldado por mejores tcnicas analticas

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

GENERAL ELECTRIC Y EL DESARROLLO DE TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

GE produjo tres innovaciones que iban a transformar la formulacin e implantacin de la estrategia corporativa:

Modelos de planificacin de carteras La unidad estratgica de negocio (UNE) La base de datos PIMS

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

PLANIFICACIN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY
La idea bsica es representar los negocios de la compaa diversificada en un sencillo esquema grfico que se puede utilizar para apoyar el anlisis estratgico en 4 reas:

Asignacin de recursos. Anlisis de la inversin en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector - posicin competitiva) Formulacin de la estrategia de negocio. Recomendaciones sencillas: por ejemplo, crecer, mantener, o cosechar Establecimiento de objetivos a conseguir. Estimacin del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI) Anlisis del equilibrio de la cartera. Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cashflow, continuidad y riesgo
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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Baja Media Alta

Atractivo del Sector

Co s

Bajo Medio Alto

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u s tr

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VC o Posicin de la unidad de negocio Criterios del Atractivo del Sector Tamao del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad del sector Recuperacin de la inflacin Importancia de los mercados exteriores Criterio de la Posicin de la unidad de negocio Cuota de mercado ( nacional, global y relativa ) Posicin competitiva Rentabilidad relativa (ROS- media de los 19 3 competidores principales)

4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

PLANIFICACIN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE/MCKINSEY
Las recomendaciones estratgicas se muestran en las regiones de la figura anterior: Las unidades de negocio que puntan alto en ambas dimensiones tiene un potencial de rentabilidad excelente y deberan CRECER Aquellas unidades de negocio que puntan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberan ser COSECHADAS (gestionadas para maximizar el flujo de caja con poca o ninguna inversin nueva) Los negocios intermedios son candidatos a una estrategia de MANTENIMIENTO
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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

PLANIFICACIN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE CRECIMIENTOPARTICIPACIN DEL BOSTON CONSULTING GROUP

La matriz del BCG es similar, tambin utiliza el atractivo del sector (que se mide por la tasa de crecimiento del mercado) y la posicin competitiva (se mide por la cuota de mercado relativa, es decir, la cuota de mercado de la unidad de negocio en relacin con la del mayor competidor) para comparar las posiciones estratgicas de los diferentes negocios y deducir inferencias para la estrategia.

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Tasa anual de crecimiento del mercado (%) BAJA ALTA
Beneficios: bajos, inestables, en crecimiento. Cash - flow: negativo. Estrategia: anlisis para determinar si el negocio puede convertirse en estrella o degenerar en perro. Beneficios: altos y estables, en crecimiento. Cash - flow: neutral. Estrategia: invertir para crecer.

Beneficios: bajos, inestables. Cash -flow: neutral o negativo. Estrategia: desinvertir.

Beneficios: altos y estables. Cash -flow: alto y estable. Estrategia: ordear.

Perro
BAJA ALTA Cuota de mercado relativa = Cuota negocio / cuota del mayor competidor
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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Ventajas de las Matrices de planificacin De cartera
Representar

Inconvenientes de las Matrices de planificacin De cartera

Anlisis

la posicin estratgica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo.

de pocas variables

Sencillez

estratgicas. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio. La posicin competitiva depende de la forma de medir

Proporciona ideas de partida para un anlisis ms detallado

El enfoque asume que cada negocio es completamente independiente.

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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

LA CREACIN DE VALOR A TRAVS DE LA REESTRUCTURACIN DE LA EMPRESA

Aos 70

Estrategia

Anlisis de carteras Diversificacin Anlisis del valor para el accionista Reenfoque

Aos 90

Estrategia

Aplicando las tcnicas de anlisis de valor para el accionista, McKinsey ha propuesto un mtodo para aumentar el valor de mercado de las empresas multinegocio mediante la reestructuracin de la empresa.
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4. GESTIN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

LA CREACIN DE VALOR A TRAVS DE LA REESTRUCTURACIN DE LA EMPRESA El Pentgono de reestructuracin de McKinsey

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CAPTULO 13: DIRECCIN DE LA CORPORACIN DIVERSIFICADA

5. DIRECCIN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES

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5. DIRECCIN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES

Consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. Tambin incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa (EXTERNALIZACIN o OUTSOURCING)

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3. TIPOS DE ACUERDOS
ACUERDOS CONTRACTUALES CONSORCIOS
Acuerdo entre pluralidad de socios para realizar actividades a gran escala tanto verticales como horizontales Objetivo: desarrollar un proyecto nico e indivisible que por su dimensin rebasa las posibilidades individuales de las empresas

CONSORCIOS

En Espaa, existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: Agrupaciones de Inters Econmico (AIE): tiene personalidad jurdica propia
(ej: MARAPIE)

Unin Temporal de Empresas (UTE): no tienen personalidad jurdica propia

(ej: Consorcio Transporte Campo Gibraltar) 28

3. TIPOS DE ACUERDOS
ACUERDOS ACCIONARIALES
CARACTERSTICAS Implica la adquisicin de acciones de una empresa por parte al menos de uno de los socios participantes Esta adquisicin puede ser para: -Crear una empresa nueva (empresa conjunta) -Para apoyar el proyecto innovador de otra empresa (capital riesgo) -Para reforzar la interaccin entre las empresas socios mediante el intercambio o permuta de acciones

FORMAS: Empresa conjunta o jointventure Participaciones minoritarias

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3. TIPOS DE ACUERDOS
ACUERDOS ACCIONARIALES EMPRESA CONJUNTA O JOINT-VENTURE
Consiste en un acuerdo por el que dos o ms empresas independientes (llamadas padres o matrices) crean una nueva empresa (llamada empresa hija o filial) para desarrollar a travs de ella una actividad de colaboracin. Caractersticas: Tiene personalidad propia y realiza negocios por s misma y en beneficio propio Est coordinada con los objetivos estratgicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperacin Reciben de las empresas padres adems de inversiones financieras otro tipo de aportaciones como: personal, tecnologa, activos, etc.
Este otro tipo de aportaciones, junto con la participacin en la toma de decisiones estratgicas del proyecto, es lo que diferencia a la empresa conjunta de una mera inversin financiera o la creacin de una filial con un socio financiero

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3. TIPOS DE ACUERDOS
ACUERDOS ACCIONARIALES PARTICIPACIONES MINORITARIAS
A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de participacin minoritaria implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada sociedad, si bien puede darse un intercambio de representantes en los respectivos consejos de administracin. No se crea, por tanto, una entidad nueva.

Se asemeja a la forma financiera del capital-riesgo, que consiste en que una empresa (llamada de capital riesgo) toma parte en la financiacin a l/p de otra empresa (llamada embrionaria o startup) mediante la participacin en su capital con carcter minoritario y temporal o la suscripcin de deuda a l/p
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3. TIPOS DE ACUERDOS
REDES INTERORGANIZATIVAS
CARACTERSTICAS Forma organizativa intermedia entre el mercado y la empresa Pluralidad de acuerdos de cooperacin entre los ms diversos participantes (empresas, individuos, instituciones pblicas y privadas, entidades financieras, etc..) Complejidad de relaciones Cada socio tiene acceso a las competencias de los dems y combinarlas segn sus intereses Complementariedad de actividades Flexibilidad

FORMAS: Redes Redes Redes Redes internas verticales horizontales diagonales

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CAPTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIN

4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

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4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

Es la atencin explcita a los problemas y factores que estn vinculados con cualquier acuerdo de cooperacin, ya que la cooperacin requiere un conjunto de condiciones y una atencin especfica para que funcione. El nivel de atencin que se preste a la formacin y desarrollo de un acuerdo va a estar en relacin directa con la importancia estratgica del mismo 34

4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

Es relevante destacar la importancia de la direccin de los acuerdos o alianzas De los que se espera un impacto relevante en la posicin competitiva de la empresa o de los que depende el futuro de la misma

Para garantizar una adecuada direccin de los acuerdos de cooperacin se establece un proceso (en los que diversos autores han coincidido) Este proceso se muestra en la siguiente figura de una manera grfica.
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4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

EL PROCESO DE DIRECCIN DE UNA ALIANZA
Eleccin de la cooperacin como opcin estratgica Eleccin del socio o socios

PROCESO DE FORMACIN DEL ACUERDO

Diseo y negociacin del acuerdo:

Contenido Aspectos formales Organizacin Planificacin

-------------------------------------------------------------------------------GESTIN DEL ACUERDO

ACTITUDES
Confianza Compromiso Flexibilidad

SISTEMAS

-Objetivos y metas -Diseminac. inform. -Recursos y apoyo -Resolucin conflic -Poltica de personal - Sistema de control -Diseo organizativo

RESULTADOS DEL

----------------------------------------------------------------------XITO: Objs. acuerdo y satisfaccin socios

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4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

EL PROCESO DE FORMACIN DEL ACUERDO
Se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar antes de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva Decisiones relevantes de este proceso: Elegir la cooperacin como la opcin estratgica ms adecuada: hay que llegar a la conviccin de que la cooperacin es la mejor opcin, para lograr condiciones ventajosas, respecto a otras formas. Eleccin del socio o socios: Criterios para la eleccin del socio adecuado: ajuste estratgico (objetivos del acuerdo compartidos y necesidades de los socios deben ser complementarias) y ajuste cultural u organizativo (compatibilidad entre los valores, creencias y formas de actuar de los socios para que sea posible colaborar) Diseo y condiciones del acuerdo: Principales aspectos:
- Contenido: definicin objetivos, aportaciones de cada socio, reparto de b - Aspectos formales y legales: forma adoptada, mecanismos proteccin informacin, previsin de problemas legales, previsin situaciones y soluciones - Organizacin: reparto de actividades, responsabilidades, etc.. - Planificacin: duracin acuerdo, planes operativos, asignacin recursos
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4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

LA GESTIN DEL ACUERDO
Se produce cuando el acuerdo ha sido suscrito entre los socios y empiezan a desarrollarse las actividades propias del mismo.

Elementos fundamentales:
ACTITUDES MANTENIDAS POR CADA SOCIO EN RELACIN CON EL RESTO DE SOCIOS
Confianza: Creencia, por parte de cada socio de que el otro socio/s va a actuar con honradez e integridad y va a cumplir con lo acordado Compromiso: Implicacin real de cada socio en las actividades asignadas Flexibilidad: Para adaptarse a las caractersticas, comportamientos y actitudes de los dems socios

MECANISMOS ESPECFICOS PARA HACER FUNCIONAR EL ACUERDO

-Objetivos y metas -Asignacin de recursos y apoyo de la alta direccin -Poltica de personal positiva -Definicin de una estructura organizativa propia y adecuada: asignacin de autoridad y responsabilidad, mecanismos de coordinacin. -Sistema eficaz para la captacin de la informacin -Mecanismos para resolver los conflictos y para terminar la alianza -Sistema de vigilancia y control: es preciso conocer y medir los resultados obtenidos en relacin con los objetivos estratgicos y corregir las deficiencias que se pudieran presentar 38

4. LA DIRECCIN DE LOS ACUERDOS DE COOPERACIN

EL XITO DE LA COOPERACIN
No es fcil medir el xito de un acuerdo de cooperacin. Podramos decir que una alianza tiene xito cuando se consiguen los objetivos estratgicos para los que fue planteada. Pero adems cada socio puede tener sus objetivos propios y no ser compatibles entre s. De esta forma tendremos que considerar el xito de los acuerdos de cooperacin desde una doble perspectiva: Visin objetiva en relacin con el acuerdo como tal: Dos tipos de
valoraciones: - Consecucin de objetivos estratgicos propuestos - Estabilidad del acuerdo Visin subjetiva en relacin con la valoracin de cada socio: Depende de: - Lograr mediante el acuerdo, cada socio, sus propios objetivos estratgicos que no tienen porqu ser coincidentes con los de la alianza en su conjunto. - Percibir, cada socio, que los b que obtiene del acuerdo son superiores a las aportaciones que hace al mismo 39 - Percibir, cada socio, que tanto los b como los costes se reparten de forma

CAPTULO 10: ESTRATEGIAS DE COOPERACIN

5. RESUMEN

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5. RESUMEN
Razones que justifican una estrategia de alianza Ventajas de la cooperacin Criterios para la clasificacin de las alianzas Justificacin e inters de las redes interorganizativas Proceso de la direccin de una alianza

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