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ACQUISIZIONE DI OAKLEY INC.

DA PARTE DEL GRUPPO LUXOTTICA

PRESENTATO DA:

IL SETTORE DELLOCCHIALERIA Lindustria dellocchiale comprende le categorie di occhiali da sole,


occhiali da vista, occhiali sportivi, lenti a contatto, accessori e macchinari per la loro lavorazione ANALISI DELLA DOMANDA Andamento correlato alla propensione alla spesa dei consumatori e alla tipologia dei canali distributivi (catene distributive o ottici) Principale motivo di scelta del punto vendita: Fidelizzazione, raccomandazione (occhiali da vista) Prezzo, marchio, moda (occhiali da sole) ANALISI DELLOFFERTA In relazione alla qualit dei materiali e della lavorazione, al design e al grado di innovazione distinguiamo: Fascia alta Fascia medio-alta Fascia media Fascia bassa Acquisizione di da parte di

DEFINIZIONE SEGMENTO PRODOTTO/MERCATO DI LUXOTTICA: IL MODELLO TRIDIMENSIONALE DI ABELL (1986)

Funzione duso

Esigenze delle attivit

sportive Protezione dai raggi UV


Correzione dei difetti ottici

LUXOTTICA
Occhiali da vista Fascia alta Fascia medio- Fascia alta media Fascia bassa

Clienti

Occhiali da sole
Occhiali sportivi

Lenti a contatto

Tecnologia
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ANALISI DELLE 5 FORZE DI PORTER


MINACCIA DI NUOVE ENTRATE economie di scala economie di scopo economie di specializzazione necessit di ingenti investimenti finanziari scarsit di materie prime e componentistica POTERE CONTRATTUALE FORNITORI Elevato solo nel caso di imprese con scarsa integrazione a monte POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI Distributore (aziende con bassa integrazione a valle) Consumatore (prodotti di fascia bassa)

CONCORRENZA Concorrenza italiana Concorrenza asiatica Concorrenza europea

PRODOTTI SOSTITUTIVI Chirurgia Lenti a contatto

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POSIZIONAMENTO DI UN CAMPIONE DI IMPRESE DEL SETTORE DELLOCCHIALERIA (DATI 2005/2006)

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LUXOTTICA
Luxottica SpA eun grande gruppo Italiano leader nel design, nella produzione e distribuzione di occhiali di fascia alta, di lusso e sportivi.
In Luxottica ci dedichiamo alla protezione degli occhi ed alla valorizzazione dei volti di donne e uomini nel mondo, realizzando e commercializzand o occhiali da sole e da vista di elevata qualit tecnica e stilistica al fine di massimizzare il benessere e la soddisfazione dei nostri consumatori Acquisizione di da parte di

IL PORTAFOGLIO MARCHI DEL GRUPPO LUXOTTICA


Luxottica pu contare su un portafoglio marchi tra i pi forti e bilanciati del settore, in quanto riesce a soddisfare tutte le categorie di consumatori: da quelli pi attenti alla qualit e alla solidit del prodotto, a quelli catturati da una maggior ricerca di stile e design dove l occhiale viene visto come un tratto distintivo, a quelli ancora che invece mirano ad un prodotto funzionale a prezzo contenuto. I marchi con i quali Luxottica produce sono in tutto 27 e si distinguono in marchi di propriet ed altri concessi in licenza da case di moda e soggetti terzi.

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VANTAGGIO COMPETITIVO E FATTORI CRITICI DI SUCCESSO


Il vantaggio competitivo la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia. Luxottica ha raggiunto una posizione di vantaggio competitivo in quanto la strategia di integrazione verticale l ha portata a raggiungere l eccellenza rispetto ai concorrenti in quegli ambiti a cui corrispondono i fattori critici di successo del mercato.

Possiamo individuare i seguenti fattori critici di successo con cui lazienda riuscita a dettare le regole del settore: Integrazione verticale Esperienza nellidentificare, acquisire e integrare business complementari. Efficienza e flessibilit degli stabilimenti produttivi Forte presenza nel retail Ampiezza di gamma e diversificazione delle linee di prodotto Controllo di un esteso network distributivo Eccellente servizio alla clientela Acquisizione di da parte di

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: LINTEGRAZIONE VERTICALE


Ruolo di fondamentale rilevanza ricoperto dalla struttura verticalmente integrata di cui Luxottica si dotata nel corso dei decenni. Lattuale assetto copre tutte le fasi della catena del valore: allintegrazione verticale in ambito produttivo si progressivamente affiancata lespansione distributiva, prima wholesale e dal 1995 retail. Lintegrazione verticale dellintera filiera produttiva e di quella distributiva, oltre ai vantaggi sopracitati, ha permesso di: - Sfruttare le economie di scala visto laumento della capacit integrazione, dovute alla riduzione dei costi progetti e produzione - Aumentare le barriere allentrata costringendo i concorrenti ad integrarsi a loro volta per poter competere - Ottenere un maggior potere contrattuale verso fornitori e clienti produttiva e di

di trasporto e di coordinamento tra

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SWOT ANALISI
STRENGTHS - Leader mondiale nel settore degli occhiali di fascia alta - Modello verticalmente integrato - I marchi di propriet rappresentano il 68% delle vendite dirette - Consolidamento della leadership in Nod America (22% del fatturato ; il pi importante mercato del settore ) con lacquisizione di D.O.C. optics e possibilmente Oakley - Solida reputazione - Alta capacit di integrare rapidamente le societ acquisite OPPORTUNITIES - Espansione retail in Cina, Sud America ed India - Integrazione con Oakley - Rents cut nel retail business - Espansione nei mercati emergenti - Fase di miglioramento della congiuntura internazionale WEAKNESSES - Alti costi fissi della distribuzione retail - Debito relativamente alto in caso di acquisizione Oakley - Alta esposizione nei confronti delle fluttuazioni del dollaro difficilmente eliminabile - Elevata dipendenza dei ricavi dai brand in licenza - La vendita degli occhiali in parte legata al ciclo economico e luxottica potrebbe soffrire il debole andamento dei consumi negli Usa.

THREATS - Poche probabilit di vedere un sostanziale incremento dellindice di fiducia dei consumatori negli US. - Aumento della competizione con il rilancio di Safilo - Landamento del titolo mostra una correlazione inversa con landamento delleuro/dollaro . Luxottica quindi tende a muoversi con la stessa voltatilit della valuta - Le vendite future potrebbero essere penalizzate da un possibile rallentamento dei consumi in Europa e Stati uniti - Contraffazione

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LAZIENDA DA ACQUISIRE: OAKLEY Inc.


Oakley leader mondiale nellottica per lo sport, la sua gamma di prodotti si estende dagli occhiali da sole di fascia alta, alle maschere sportive fino alle montature da vista. Inoltre l azienda commercializza unampia scelta di abbigliamento, calzature, orologi e accessori a marchio Oakley.

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100 MILIONI DI EURO DI SINERGIE


 La combinazione del business di Luxottica e di Oakley cambia il futuro della nostra industria. Oggi nasce un nuovo Gruppo Luxottica, che ha davanti 3-5 anni di sviluppo, di nuovi progetti, di esplorazione di nuovi segmenti. Due modelli complementari, due storie uniche ma con molti punti in comune: la straordinaria tecnologia di Oakley nelle lenti da sole cos come la loro supremazia nello sport unite alle nostre dimensioni, alla nostra vicinanza al lusso e alla moda, alleccellenza nel design e nella produzione. Andrea Guerra, amministratore delegato del Gruppo Luxottica.  Il piano di sviluppo presentato per integrare lazienda da acquisire un piano di lungo periodo, con un obiettivo finale chiaro: riuscire a creare un modello di business innovativo, con innumerevoli vantaggi per i consumatori, i dipendenti e gli azionisti del Gruppo Luxottica.

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ANDAMENTO ECONOMICO 2007 - 2009


2009 Vendite nette Costo del venduto Utile lordo industriale Spese di vendita Royalties Spese di pubblicit Spese generali e amministrative Ammortamento marchi Totale spese operative Utile operativo Altri proventi/(oneri) Proventi finanziari Oneri finanziari Altri proventi/(oneri) netti Utile ante imposte Imposte sul reddito UTILE NETTO 6.887 -109.132 -4.056 464.784 -159.888 304.896 13.265 -123.002 33.531 588.371 -190.499 397.872 17.087 -91.738 18.529 777.142 -278.943 498.199 5.094.318 1.762.591 3.331.727 1.700.405 100.623 311.938 567.019 80.657 2.760.642 571.085 2008 5.201.611 1.748.628 3.452.983 1.691.839 115.639 337.511 504.613 71.742 2.721.344 731.639 2007 4.966.054 1.577.664 3.388.390 1.592.668 129.644 349.355 419.494 63.965 2.555.126 833.264

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ed il 2010? RISULTATI E TENDENZE


Millions of Euro 1Q10 2Q10 150,1 0,8 3Q10 101,9 0,8

Net income/(loss) Net income attributable to non-controlling interests Provision for income taxes Other (income)/expense Depreciation & amortization EBITDA Net sales EBITDA margin Acquisizione di da parte di

95,1 2,6

50,2

77,8

58,2

23,4

29,6

25,5

71,4

77

77

242,6

335,4

263,5

1391,7

1595,1

1464,7

17,40%

21%

18%

IL DISCOUNTED CASH FLOW

IPOTESI CAGR sales = 4% annuo EBIT margin = 14,6% ( ci riferiamo allEBIT Margin medio storico del periodo 1999-2009 che tiene conto sia della perdita della licenza Armani che di una serie di acquisizione, ultima delle quali quella di Oakley) WACC IL Tax Rate = 30,7% Ammortamenti ed Investimenti allineati

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IL DISCOUNTED CASH FLOW


2009 2010
5298,09 0,04 773,52

2011
5510,1 0,04 804,46

2012
5730,1 0,04 836,64

2013
5959,3 0,04 870,11

2014
6198,2 0,04 904,91

2015
6445,4 0,04 941,11

2016
6703,7 0,04 978,75

2017
6971,3 0,04 1017,9

2018
7250,8 0,04 1058,2

2019
7540,4 0,04 1100,6

Vendite nette % crescita EBIT EBIT margin % - Tasse NOPAT + Depreciation & Amortization - CAPEX Working Capital Free Cash Flow Present Value Factor DCF

5094,32 -0,02 571,09

0,14 159,90 411,18

0,15 237,47 536,05

0,15 246,97 557,49

0,15 256,85 579,79

0,15 267,12 602,98

0,15 277,81 627,10

0,15 288,92 652,19

0,15 300,48 678,27

0,15 312,50 705,41

0,15 325,00 733,62

0,15 338,00 762,97

203,77 -305,66

211,92 -312,59

220,40 -325,09

229,22 -338,09

238,39 -351,62

247,92 -365,68

257,84 -380,31

268,15 -395,52

278,88 -411,34

290,03 -427,80

301,63 -444,91

-295,47

19,56

20,34

21,16

22,00

22,88

23,80

24,75

25,74

26,77

27,84

604,77

415,82

432,46

449,76

467,75

486,46

505,91

526,15

547,20

569,08

591,85

1,08 386,81

1,16 374,22

1,24 362,04

1,34 350,25

1,44 338,84

1,54 327,81

1,66 317,14

1,78 306,81

1,92 296,82

2,06 287,16

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