Cmo realizar planes de negocio? Un curso de capacitacin en planeacin, simulacin y evaluacin de planes de CENTS MAKING negocio.

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La gua del plan de negocios es una coleccin de herramientas diseadas para: Incrementar tus potencialidades emprendedoras. Ayudarte a ser ms emprendedor. Probar tu idea de negocio bajo diversos escenarios de planeacin. Guiarte en toda la investigacin que requieres para estructurar tu plan de negocios. Sugerirte el contenido que debe tener tu plan de negocios. Sugerirte la mejor forma de organizar y presentar tu plan de negocios. Prepararte para responder preguntas que pueden surgir durante tus entrevistas con instituciones crediticias e inversionistas. T: EL CAMINO A EMPRENDER Realizado Indicadores de Compromiso 1 a - b Indicadores de Competencia 2 a - b Indicadores de Carcter 3a-d ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS Necesidades del Mercado 4a-b Clientes 5a-b Competidores 6a-b Anlisis FODA 7a-d Estimaciones 8a-f ADMINISTRACIN DE MERCADOS Posicionamiento 9a-b Promocin 10 a - b Ubicacin 11 a - b Distribucin 12 a - b Precio 13 a d ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Plan de Inicio 14 a - d Plan de Produccin 15 a - b Plan de Operaciones 16 a - b Aspectos Contables y Legales 17 a - b Costos 18 a - f ADMINISTRACIN DE FINANZAS Punto de Equilibrio 19 a - b Utilidades 20 a - b Flujo de Efectivo 21 a - b Activos y Pasivos 22 a - b Financiamiento Requerido 23 a - b Contribucin de Capital 24 a - b Recursos Colaterales 25 a - b TU PLAN DE NEGOCIOS Presentacin 26 a -b

Esta gua de plan de negocios te guiar para preguntar y responder preguntas crticas que te pueden ayudar a tener la preparacin para los obstculos que surjan en el camino al xito.

Mientras elaboras tu plan de negocios, el mayor peligro es enamorarse de una mala idea e invertir tiempo y esfuerzo en investigarla, desarrollarla, justificarla y darle soporte. Lo que necesitas aplicar a tu plan de negocios es el mtodo de un cientfico: Hacer extensa investigacin. Obtener informacin de diferentes fuentes. Hacer estimaciones y decisiones preeliminares. Hacer una revisin real a todo el plan. Observar detalles problemticos. Prepararte para situaciones inesperadas. Y preguntarte, porqu ests preparando tu plan de negocios de la manera en que lo ests haciendo?

Recuerda, un plan de negocios es un plan de accin, lgico y racional en cada paso que el negocio toma. Muestra las decisiones detrs de cada centavo que se gasta y Para mayor informacin o para solicitar copias de detrs de cada inversin hecha. Gua para el Diseo de Plan de Negocios, o cualquier otro curso de Fundacin E, nos puede contactar con los siguientes datos: Fundacin E Homero No. 203, Piso 10, Col. Chapultepec Morales Mxico D.F. CP 11570 Tel. (55) 52 63 59 99 Fax (55) 52 63 59 10 www.fundacione.org fundacione@fundacione.org

Un viaje de miles de kilmetros inicia con un simple paso.

El concepto original se encuentra protegido por las leyes internacionales de derechos de autor, Institute for Development Services, 2000. Adaptacin y derechos de autor, Making Cents Inc., 2000. Fundacin E 2003. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este material puede ser reproducido o transmitido por medios electrnicos, mecnicos, fotocopiado, fotografiado, o por cualquier fuente de almacenamiento de datos sin un permiso por escrito.

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Mientras avanzas con esta gua, encontrars algunos elementos recurrentes: * El Trabajo Intelectual te guiar a desarrollar un pensamiento crtico y creativo, lo cual puede implicar o no la realizacin de notas en este libro o en hojas blancas. * Los recuadros de Tomar Accin te llevarn a planear y a realizar investigacin fsica: buscar informacin, hablar con personas, tomar notas. * El Trabajo Escrito te guiar para tomar notas especficas, como son tablas o diagramas para tu plan de negocios.

Siempre lee primero las instrucciones antes de trabajar en tu plan de negocios. De este modo tendrs un muy buen punto de vista de lo que necesitas hacer, los diferentes tipos de informacin que necesitas incluir y que tanto detalle debes de cuidar. Tambin es de ayuda ver lo que los cuadros de Tomar Accin requieren, para tener una planeacin adecuada de dichas actividades.

No te tientes a responder las preguntas superficialmente. La calidad de tu investigacin y pensamiento sern determinados por la calidad de la versin final de tu plan de negocios. Si sientes que alguna pregunta plantea algo que ya respondiste, entonces trata de responder con mayor profundidad. Indaga los detalles, tarde o temprano obtendrs oro!

No pienses que escribir un plan de negocios es como cualquier trabajo escrito o cualquier diseo de planeacin que hayas hecho anteriormente. El camino es largo y hay mucha turbulencia que puede hacer girar al que sabe cundo y al que sabe dnde. Piensa en responder las preguntas como un trabajo de tomar notas. Durante el proceso de planeacin regresa a tus notas y agrega lo que hayas descubierto en el avance y la informacin que hayas recabado en tus investigaciones.

Al final podrs seleccionar de toda la informacin buena que conozcas, por la informacin buena que necesites; y as incluir la informacin de mayor valor para tu negocio. No recojas las grandes piedras del camino y dejes los pequeos y escondidos diamantes.

Este libro est pensado para apoyarte en incrementar tus fortalezas, tus habilidades, valores, contactos, recursos, aspectos de planeacin y muchas cosas ms, para ello hemos utilizado una tcnica denominada Completando Oraciones. Esta es una tcnica que se usa para encontrar recursos ocultos y motiva a la expresin de ideas. En cualquier seccin en la que encuentres frases como: Uno de mis objetivos de promocin es debes concentrarte en completar la oracin al menos cinco veces. Encontrars que es fcil completar estas oraciones si: Comienzas leyendo la frase cada vez que la vayas a completar; posteriormente re lees la frase y la vuelves a completar con un final diferente.

No te preocupes si al concluir tus finales de frase son simples o exagerados, verdaderos o falsos. Recuerda que volvers a revisar tus finales de frase para ver lo que hayas escrito y retomar las mejores ideas. No te preocupes si el final de cada frase est bien expresado o redactado. Recuerda que lo ms importante de estos ejercicios es generar tantos finales como puedas.

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1. No olvides que tu objetivo final es encontrar modos de agregar valor consistentemente a la vida de las personas. Tu plan de negocios debe ser lidereado por productos o servicios que mejoren la calidad de vida de tus clientes!. La tarea de escribir un plan de negocios no es una carrera de 100 yardas, y que puedes empezar y terminar en diferentes puntos. Ms bien el reto es de unas 1600 yardas, lo que significa que rodearas y rodearas varias veces el campo antes de llegar a la meta. Al inicio hars estimaciones preeliminares, predicciones y decisiones que afectarn dramticamente las opciones. Pero, con la luz de la informacin que obtengas en el camino, tendrs la oportunidad de revisar nuevamente tus estimaciones. Es por ello que durante la gua del plan vas a tomar notas y planes, para que al final de la misma te prepares para compilar toda la informacin y la uses en tu documento final. 6. 7. 5. Similarmente, es probable que algunas de las secciones de esta gua las encuentres frustrantes. Algunas veces sentirs incomodidad en ver o no ver la relevancia de alguno de los conceptos de planeacin en tu propio negocio. O puede ser que consideres que algunos conceptos no aplican a tu giro de negocio. Si este es el caso, auto pregntate Cmo puedo aplicar esto a mi negocio?, e intenta completar esta frase cinco o seis veces: Una de las maneras en que este concepto aplica a mi negocio es En alguna seccion necesitars tomar notas en este libro, si no lo quieres hacer, puedes utilizar hojas en papel blanco para este propsito. Recuerda que un producto pobre no se vender incluso si oprimes el botn de la mercadotecnia y de una buena administracin. Pero un gran producto no se vender a menos que oprimas los botones correctos!

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8. Cada set de la gua del plan de negocios Ciertamente vas a encontrar algunos formatos concluye con tres bloques que podrs ver al de tablas como muestra en esta gua, los final de cada pgina, estos se explican en la cuales puedes aplicar a tu plan de negocios. seccin debajo. Pero si es el caso, cambia el formato para que aplique a tu situacin nica. Al final de cada seccin de la gua del plan, encontrars un Al final de cada seccin de la Al final de cada seccin de la cuadro relacinalo! como gua del plan, un recuadro gua del plan, encontrars un ste, que te referir a otras como este resumir los puntos cuadro como este que te secciones y que tendr un de aprendizaje. Igualmente mostrar cmo debe quedar la impacto en el trabajo puedes incluir recordatorios, pgina terminada en tu plan de intelectual en el que te sugerencias y variaciones. negocios. Esto es solamente guiaremos. De este modo una sugerencia. Algunas encontrars secciones que ya personas les gusta redactar su hayas desarrollado ( )o plan en prrafos. A otras les algunas que an necesitan interesa hacerlo con frases y trabajarse ( ). Asegrate de una tabla o diagramas. Este incluir todos los elementos de cuadro te indicar qu incluir, la gua que te sugerimos. el cmo incluirlo es decisin tuya.

Introduccin: i Cmo funciona la gua del plan de negocios?: iii Indicadores de Compromiso: 1 Indicadores de Competencia: 2 Evaluacin de Carcter: 3

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Qu tanto compromiso tienes para llevar al xito tu negocio?. Esta es una pregunta que debes contestarte a ti mismo / a. Tambin es una pregunta que cualquier inversionista te puede plantear. Para contestar esta pregunta debes tener la capacidad de mostrar tus puntos de compromiso.

A qu nos referimos con indicadores de compromiso? Incentivos personales para el xito. Persistencia y dedicacin. Una actitud Puede hacerse y confianza en ti mismo / a. Entusiasmo, energa, pasin. Inversin de tiempo y esfuerzo en tu proyecto

La gua del plan de la seccin 1a a la 3b, estn conectadas entre si y te guan a la seccin 3c, la cual muestra como estructurar tu perfil personal, el primer componente de tu plan de negocios.

Para explorar tus indicadores de compromiso, responde al menos 5 veces, cada una de las siguientes oraciones. Inicia leyendo cada una de las oraciones, posteriormente escribe una frase que complete la idea. No te preocupes por la redaccin, lo importante es el pensamiento generado. Slo escribe tan rpido como puedas. Posteriormente podrs revisar la redaccin y corregirla si es necesario. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Porqu quiero este negocio? Porqu quiero que mi negocio crezca y tenga xito? Se que voy a ser persistente y con dedicacin debido a Uno de los obstculos que tengo es Una de las reas de mi vida en la que tengo mayor disciplina es S que puedo tomar esta iniciativa porque Una de las razones por las que me apasiona este negocio es Las razones por las que he invertido tiempo y esfuerzo en mi negocio son Una de las personas que me ha inspirado para este negocio es

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Vuelve a leer lo que hayas escrito en la seccin anterior y mide tus indicadores de compromiso, utilizando la siguiente evaluacin; considera que 0 es igual a inadecuado y 3 es igual a excelente. 0 Incentivos personales Persistencia y dedicacin Actitud: si se puede Entusiasmo, energa, pasin Inversin en tiempo y esfuerzo 1 2 3

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Ahora que haz valorado tu nivel de compromiso, utiliza el siguiente ejercicio para explorar qu es lo que necesitas hacer para tener ms compromiso en ciertas reas.

Completa al menos 5 veces cada una de las siguientes frases. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cmo puedo mejorar mi nivel de compromiso? Uno de los modos en que me puedo auto motivar es Cuando este a punto de claudicar, una de las cosas que me puede ayudar a continuar es Cuando enfrente los obstculos, esto es lo que debo recordar Una de las tareas que he pospuesto pero que puedo realizar esta semana es Una de las tareas que he pospuesto pero que puedo realizar hoy es

Este ejercicio trata de identificar reas en las que puedas mejorar. Completa al menos cinco veces cada una de las siguiente oraciones: 1. 2. 3. 4. Lo que ms me preocupa es Me estoy dando cuenta que necesito Lo que ms claro me esta quedando es S que para obtener xito necesito

Operar tu propio negocio puede ser la aventura ms demandante que jams hayas tenido. Muchas personas lo intentan y fracasan continuamente porque se apaga su fuego. Observa y haz crecer tu nivel de compromiso constantemente. Mantn la llama viva!. Observa la seccin 3c de esta gua para ver cmo convertir tus indicadores de compromiso en tu perfil personal, el cual puede ser incluido en tu plan de negocios. La pregunta clave es: En qu rea de tu negocio estas realmente comprometido / a?

Perfil Personal
Introduccin: i

Ver seccin 3c.

Cmo funciona la gua del plan de negocios?: iii Indicadores de Compromiso: 1 Indicadores de Competencia: 2 Evaluacin de Carcter: 3

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Eres lo suficientemente competente como para llevar tu negocio al xito?; cules son tus competencias?; estas son preguntas que necesitas auto responderte. Son preguntas que cualquier financiador del proyecto va a plantear y requiere una respuesta concisa. Para contestar correctamente, necesitars explorar tus indicadores de competencia.

A qu nos referimos con indicadores de competencia? Educacin y capacitacin. Experiencia en administracin de empresas. Habilidades relacionadas con el giro del negocio. Experiencia en la industria a la que pertenece el giro. Contactos de negocios (red de trabajo)

Para explorar tus indicadores de competencia, completa al menos 5 veces, cada una de las siguientes frases. Comienza por leer cada oracin. Posteriormente escribe una frase que complemente la oracin. No te preocupes por la redaccin o por si esta bien escrito, lo importante es la idea final. Slo escribe tan rpido como te sea posible. Ms tarde podrs revisar lo que hayas escrito. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Uno de los modos en que mi educacin y capacitacin me ayudar a operar mi negocio es Uno ejemplo que muestra mi capacidad de administrar es Una de mis habilidades relacionadas con el giro de negocio es Una experiencia en el sector al que pertenece mi empresa es Uno de mis contactos de negocios ms importante es Una de mis habilidades que puede dar valor agregado a mi negocios es Una de las cosas que hago verdaderamente bien es Una de las reas en las que soy competente es

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Vuelve a leer lo que hayas escrito en la seccin anterior y mide tus indicadores de competencia, utilizando la siguiente evaluacin; considera que 0 es igual a inadecuado y 3 es igual a excelente. 0 Educacin y Capacitacin Experiencia en administracin de empresas Habilidades relacionadas con el giro de negocios Experiencia en la industria a la que pertenece el giro Contactos de Negocios (red de trabajo) 1 2 3

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2b
Ahora que haz valorado tu nivel de competencia, utiliza el siguiente ejercicio para explorar qu es lo que necesitas hacer para ser ms competente en ciertas reas.

Completa al menos 5 veces cada una de las siguientes frases. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Una de las reas en que debo concentrarme para mejorar es Uno de los modos en que puedo mejorar mi nivel de competencia es Una de las formas en que puedo aprender ms acerca del sector de mi negocios es Una de las estrategias para que pueda mejorar mis habilidades relacionadas con el trabajo es Una de las formas en que puedo optimizar mis contactos de negocios es Una de las maneras en que puedo construir una mejor red de contactos de negocios es

1.

Si haz identificado algunas debilidades que te generan inconformidad, te sugerimos las siguientes opciones: leer libros y publicaciones sobre temas relacionados con administracin y negocios, tomar un curso especializado en el tema que lo consideres necesario; empezar a hacer tu lista de contactos. Realizar una lista de tareas y actividades que te ayuden a lograr ms rpidamente tus objetivos. Toma accin!

2. 3.

Muchos emprendedores combinan diferentes habilidades que son complementarias para operar y hacer crecer su negocio. Pero los emprendedores ms exitosos son capaces de reconocer sus debilidades y tomar las medidas necesarias para superarlas. Ellos sobresalen tanto en reas de fortaleza como en las reas de oportunidad. Observa la gua del plan de negocios 3C, para ver como utilizar los indicadores de competencia y convertirlos en un perfil del emprendedor, para ser incluido en el plan de negocios.

Perfil Personal
Introduccin: i

Ver seccin 3c.

Cmo funciona la gua del plan de negocios?: iii Indicadores de Compromiso: 1 Indicadores de Competencia: 2 Evaluacin de Carcter: 3

La pregunta clave es: Qu tan extensas deben ser tus competencias para operar y hacer crecer tu negocio?. MAKING

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Los peridicos, la televisin e incluso el cine, muestran a las personas de negocios como tiburones que son dbiles e ignorantes, mientras que stas personas obviamente si existen, tienen mayor xito aquellas que son honestas, responsables, trabajadoras, innovadoras y tomadoras de riesgos; stas son cualidades que debes tomar en cuenta para hacer crecer tu negocio.

A qu nos referimos con indicadores de carcter? Honestidad. Responsabilidad. Toma de riesgos. Ambicin. Innovacin.

Para explorar tus indicadores de carcter, completa al menos 5 veces, cada una de las siguientes frases. Comienza por leer cada oracin. Posteriormente escribe una frase que complemente la oracin. No te preocupes por la redaccin o por si esta bien escrito, lo importante es la idea final. Slo escribe tan rpido como te sea posible. Ms tarde podrs revisar lo que hayas escrito. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Una de las situaciones que representa honestidad para mi es Una de las grandes responsabilidades que he tenido en mi vida fue Uno de los grandes riesgos que he tomado fue Una de mis ambiciones es Uno de mis logros es Un ejemplo de qu tan innovador / a soy es Una de mis fortalezas personales es Una situacin en que he tenido liderazgo ha sido

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Vuelve a leer lo que hayas escrito en la seccin anterior y mide tus indicadores de competencia, utilizando la siguiente evaluacin; considera que 0 es igual a inadecuado y 3 es igual a excelente. 0 Honestidad Responsabilidad Toma de riesgos Ambicin Innovacin 1 2 3

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Ahora que haz valorado tus indicadores de carcter, utiliza el siguiente ejercicio para explorar qu es lo que necesitas hacer para mejorar tu carcter en ciertas reas.

Completa al menos 5 veces cada una de las siguientes frases. 1. 2. 3. 4. 5. Si quiero ser honesto / a en mi negocio una de las cosas que debo hacer es Si quiero ser ms responsable, una de las cosas que debo hacer es Si quiero tener menos aversin al riesgo, una de las cosas que debo hacer es Si quiero ser ms ambicioso / a, una de las cosas que debo hacer es Si quiero ser ms innovador / a, una de las cosas que debo hacer es

1.

Si haz identificado algunas debilidades en tu carcter que te generan inconformidad, te sugerimos las siguientes opciones: leer libros sobre desarrollo humano, asiste a cursos del mismo tema, pide a tu familia y amigos que te ayuden a mejorar. Realizar una lista de tareas y actividades que te ayuden a mejorar los aspectos de tu carcter que te interesen mejorar. Toma accin!

2. 3.

Los indicadores de carcter son aquellos que debes establecer para construir una reputacin como una persona de negocios respetable. Los indicadores de carcter abren puertas a oportunidades y el xito. Para ello es importante que reconozcas tu indicadores de carcter y tomes ventaja de ellos, as como eliminar los hbitos que puedan daar tu imagen. Observa la gua del plan en la seccin 3c, para transformar tus indicadores de carcter en tu perfil personal, el cual puedes incluir en tu plan de negocios. La pregunta clave: Qu hbitos debes tener para que tu carcter te ayude a operar y hacer crecer tu negocio?

Perfil Personal
Introduccin: i

Ver seccin 3c.

Cmo funciona la gua del plan de negocios?: iii Indicadores de Compromiso: 1 Indicadores de Competencia: 2 Evaluacin de Carcter: 3

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Cmo puedes convencer al inversionista que eres comprometido / a, competente y confiable?. Incluye un perfil personal como el que se muestra abajo, en el cual muestres, tan clara y especficamente como puedas, que tienes el historial y la experiencia necesaria para convertir en un xito tu proyecto de negocio.

Nombre: Puesto en el Negocio: Edad: Cmo tu edad puede ayudar a lograr el xito?. Juventud trae energa; madurez trae experiencia y conocimiento. Estado Civil: Cmo tu estado civil puede contribuir a tu idea de negocio?. Estar soltero te permite dedicarle muchas horas de trabajo, y estar casado te puede brindar experiencia, apoyo y compromiso por parte de la pareja. Familia: Cmo la familia o los parientes puede apoyarte en tu idea de negocio, en su capacidad de ser dueos o socios, o brindarte orientacin en la toma de decisiones?

Piensa en las preguntas de cada una de las secciones debajo.

Ocupacin Actual: De qu manera tu empleo actual (incluyendo el auto empleo), muestra el nivel de compromiso que tienes con tu trabajo. Historia Laboral: En qu empresas has trabajado? Cunto tiempo duraste en el empleo? Qu ascensos lograste? Cmo te desarrollaste en tu trabajo? Responsabilidades Laborales: Cmo puedes mostrar que eres responsable de las cuentas bancarias, el efectivo, los pagos, los inventarios, los horarios?

Experiencia Laboral: Cul es tu experiencia en varios negocios?, Ej. Viajes, comida, detergentes, entretenimiento. Habilidades para el Trabajo: Cmo puedes probar tus habilidades laborales? Ej. Control de inventarios, administracin contable, desarrollo de personal. Habilidades para el Negocio: Cmo puedes comprobar tus habilidades de gestin de empresas? Otras Habilidades: Qu otras habilidades tienes? Ej. Artes marciales, idiomas, hobbies, deportes, juegos. Lo que me hace nico / a: Qu experiencia especial te da una ventaja sobre tus competidores, y que te equipe de xito, y le d al analista del crdito o inversionista una buena razn para confiar en ti?

Educacin: Cmo tu educacin te ha ayudado a ser independiente, con conocimientos, y capaz de iniciar las cosas por ti mismo/ a? Capacitacin: Cmo puedes avalar la capacitacin especializada que tienes? Ej. Habilidades tcnicas, administracin, finanzas, computacin. Certificados, premios, licencias: Cmo estos certificados, cartas de recomendacin, etc., dan valor a tu solicitud de crdito? Relaciones para el Trabajo en Red: Qu conocidos tienes que puedan ayudarte a desarrollar un trabajo en red?. Ej. Vendedores, compradores, proveedores, tcnicos, abogados, contadores, etc.? Y, si eres una persona sin una red de trabajo, cmo la piensas construir?, o porqu no la necesitas?. Referencias: Cules son los datos de contactos con los que el evaluador o el inversionista se puede comunicar para verificar tu experiencia y carcter? Informacin Adicional:

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Realiza la lista de verificacin que se encuentra debajo y asegura que tu perfil personal (gua del plan 3c) cumple con los requerimientos que sugieren las preguntas. Vuelve a revisar la informacin que hayas escrito y pregntate a ti mismo / a:

Pregntate a ti mismo / a Hay algo que debas incluir y que hayas omitido? (observa la gua del plan de la seccin 1a a la 3B) La informacin que incluiste es relevante para el proyecto de negocio? La informacin muestra cmo vas t a convertir el plan en un negocio creciente? La informacin comunica instantneamente el tipo de persona que eres? La informacin distingue tus capacidades de los de otras personas? Haz dicho demasiado? Hay algo que puedas eliminar? Haz dicho muy poco? Hay algo que quisieras agregar? Ests creando el tipo de impresin que te conviene dar? Estas utilizando palabras complejas? Las palabras simples pero fuertes son mejores.

Si / No

Qu debo cambiar?

Incluye en tu plan de negocios un perfil personal, no solo de ti mismo / a, sino tambin de los socios. Busca indicadores tangibles sobre logros, habilidades, conocimientos, experiencia, valores, todo lo que muestre que eres capaz de llevar el negocio al xito. La pregunta clave es: Cules son los aspectos de tu carcter, competencia y compromiso que te distinguen como emprendedor / a?

Perfil Personal Nombre: Puesto en el negocio: Edad: Estado Civil: Familia: Ocupacin Actual: Responsabilidades en el trabajo: Experiencia laboral: Habilidades: Educacin: Capacitacin: Reconocimientos: Introduccin: i Cmo funciona la gua del plan de negocios?: iii Indicadores de Compromiso: 1 Indicadores de Competencia: 2 Evaluacin de Carcter: 3

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Los emprendedores son exitosos solamente cuando son capaces de identificar y satisfacer necesidades de mercado reales. Qu necesidades del mercado satisface tu producto o servicio?, Cul es el problema al que tus productos o servicios dan una solucin?

Cul es la racin de tu producto o servicio? 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu ests trayendo este producto o servicio al mercado (en lugar de introducir uno diferente? Qu problema resuelve tu producto o servicio? Qu situacin difcil es simplificada al consumidor por tu producto o servicio? Cmo tu producto o servicio hace la vida ms simple a tus clientes? Cules son las necesidades de tus clientes? Cmo puedes ajustar tu producto o servicio para satisfacer mejor las necesidades?

Qu tendencias en el cliente son relevantes? 1. 2. 3. 4. Estas tendencias son reales?, en caso afirmativo, Por qu? Qu tendencias puede tu producto o servicio satisfacer? Qu tendencias debe tu producto o servicio satisfacer? Qu esta cambiando?. Qu reas del mercado estn creciendo, o disminuyendo?

Recuerda que las necesidades del mercado son lo mismo que la demanda. No es el estimado del nmero de clientes o su poder adquisitivo. Es algo mucho ms simple: es el valor real que tu producto o servicio suma a la vida de tus clientes.

Qu estn haciendo tus competidores en el mercado? 1. 2. 3. 4. 5. Qu hacen tus competidores para descubrir las necesidades del mercado? Qu puedes ofrecer a tus clientes, que tus competidores no? Cmo puedes mejorar tu conocimiento de necesidades de mercado y aumentar tu participacin en el mismo? Qu puedes aprender de tu competencia? Qu puedes hacer diferente o mejor que tu competencia?

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Qu puedes mejorar de tu producto o servicio? 1. 2. 3. Cmo puedes agregar o extender su funcionalidad? Cmo lo puedes hacer ms til? Cmo le puedes dar un mejor aspecto? * Cmo puedes cambiar su color, tamao, empaque, tiempos, disponibilidad? * Qu materiales puedes usar para mejorar su calidad? * Qu mtodos o procesos puedes usar para hacerlo mejor? 4. Cmo puedes aplicar el mismo producto o servicio a un segmento de mercado diferente y satisfacer nuevas necesidades?

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Para explorar rpidamente las necesidades del mercado, puedes utilizar un diagrama piramidal. El diagrama de la pirmide, representa tus clientes potenciales en un continuo desde la base (donde hay muchos clientes interesados en tu producto o servicio) hasta la punta (donde hay muy pocos clientes comprometidos con tu producto o servicio).

Imagina que eres un maestro de matemticas que est planeando en convertirse en consultor de la educacin. Quieres escribir libros de texto y materiales educativos para las clases. Tu primer pensamiento puede ser acercarse y contactar personas de la industria editorial. Pero, despus de utilizar el diagrama de la pirmide, te das cuenta que hay otros mercados para tus habilidades. 3 Menos clientes pero clientes ms regulares compromiso. 30 clientes 1 vez 300 asistentes al congreso 3000 suscriptores de revista Identificas 3 editores que necesitan publicar nuevos libros de matemticas para diferentes grados. Adicionalmente, estimas que al menos 30 organizaciones van a solicitar al menos una consultora. Si organizas un congreso de Matemticas en la Educacin, esperas al menos 300 delegados. Estimas que puedes editar una revista: Matemticas en la educacin, y logras una suscripcin de 3000 personas.

Son tus nmeros realistas?, Tienes la capacidad de llegar a diferentes segmentos de mercado al mismo tiempo?. Estas son preguntas legtimas que deben contestarse ms tarde en el plan de negocios. Por ahora utiliza el diagrama de la pirmide para buscar y encontrar diferentes necesidades de mercado para tu producto / servicio / habilidades. En otras palabras, a quin le puedes ofrecer tu producto o servicio, cundo y dnde? 1. Selecciona un periodo de tiempo determinado Ej. 1 mes o un ao. 1/ 2. Estima cuntos clientes pueden dar soporte a tu negocio 1000 durante este perodo de tiempo (Ms tarde volveremos a 1 / 100 tocar este tema en la gua del plan de negocios). 1 / 10 100% 3. 4. 5. Estima en qu nivel de la pirmide los colocaras. Qu necesidades de mercado hay arriba de esta posicin? Qu necesidades de mercado hay debajo de esta posicin? Necesidades del Mercado Producto: Tendencias en el consumidor: Productos de la competencia. Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13

Incluye en tu plan de negocios un anlisis de necesidades del mercado. Presenta el tipo de producto o servicio. Muestra como las tendencias y cambios en el comportamiento del consumidor son relevantes. Identifica los productos de la competencia. La pregunta clave es: En qu reas tu plan de negocio debes ser realista en cuanto a las necesidades del mercado?

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Tu reto es hacer una extensa investigacin de clientes. Usars la informacin que obtengas para planear tus productos o servicios, precios, empaque, promocin, distribucin, etc. Lee esta pgina completa antes de escribir cualquier nota o de hacer investigacin. Lo importante es descubrir informacin importante acerca de tus clientes. 1. Qu tipo de personas o de organizaciones son tus clientes? 2. Dnde estn tus clientes ubicados? (Si es posible elabora un mapa sealando en donde viven o trabajan en relacin a tu negocio. 4. Cmo tu producto o servicio est diseado para satisfacer estas necesidades o demandas? 3. Cules son sus necesidades y demandas? Por qu? 5. Cmo los clientes describen tu producto o servicio, mencionando puntos especficos? 6. Cules son los puntos dbiles que tus clientes describen sobre tu producto o servicio?

9. Quin compra producto o servicio?

tu

8. Qu nivel de experiencia esperan tus clientes de tu negocio?

7. Qu competidor los atiende actualmente? porqu? Qu los puede atraer a cambiar por tus productos o servicios? 13. Qu cosas realizan tus clientes que muestre su estilo de vida?: Actividades (deportes, entretenimiento, campismo), Intereses (viajes, carrera, comunidad); Gustos (comida, bebidas, ropa, festividades). 14. Si hay alguna celebracin o evento especial para tus clientes, cundo se lleva a cabo? Es esto significativo para las ventas por temporalidad?

10. Quin consume tu producto o servicio? Qu tan frecuente y en qu cantidades?

11. Qu tan seguido y qu tanto compran tus clientes?, y, A qu precios? 16. Si las facilidades en tu rea como bancos, tiendas, vivienda, transporte pblico, nuevas oportunidades de empleo, etc., cambiaran, podras predecir si el nmero de clientes potenciales cambiara? Porqu?

12. Dnde / cundo / Cmo y qu tan seguido son tus productos usados o consumidos?

17. Qu otras preguntas te hacen tus clientes, o qu otras preguntas puedes hacer a tus clientes?

15. Qu cliente requerir cambios en el futuro?

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Haz una lista de recursos en los que puedes encontrar la informacin que necesitas (peridicos, revistas, pginas web) etc). Haz una lista de lugares que necesitas visitar para obtener la informacin que necesitas (centros comerciales, zonas industriales, mercados de productos frescos, restaurantes etc.) Haz una lista de los nombres de las personas a las que necesitas acercarte para recabar la informacin que requieres (tus proveedores, competencia indirecta, clientes potenciales, otros negocios que requieran tus productos o servicios).

Ve a obtener los recursos que necesitas y observa qu puedes aprender que sea til para tu planeacin. Ve a visitar los lugares de tu lista; observa el comportamiento de las personas, lo que dicen y hacen; ve qu puedes aprender que sea de utilidad para tu plan de negocios. Ve a hablar con personas. Entrevistas a tus contactos. Organiza un grupo de clientes potenciales. Discute tu negocio con ellos, haz preguntas, obtn informacin relevante!

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Tu reto ahora es mostrar que haz entendido cuidadosamente el mercado, estableciendo divisiones entre dos o ms segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y demandas. Para hacer esto necesitars escribir dos o ms perfiles de clientes.

1. Haz una lista de todos los factores que puedes utilizar para descubrir a tus clientes. Ej. Edad, gnero, educacin, ingresos, necesidades, uso de productos, estilo de vida, preferencias, hobbies, intereses. 3. Observa tu lista de factores, trata de distinguir dos o ms tipos de clientes. EJ. Si fabricas y vendes cinturones de piel, debes distinguir nios y adultos, hombres y mujeres, estilos casuales y formales, econmicos y de lujo.

2. Ahora reconsidera tu lista, ordena los factores del ms al menos relevante. Decide qu factores son los ms es bueno saberlo, pero que no son necesarios, y cules son los necesito saberlo, o esenciales. Descarta cualquier factor que no sean relevantes para la toma de decisiones. Decide por un nombre significativo para cada uno de los segmentos de mercado y asegrate que cada perfil encaja con su nombre.

Ahora realiza un perfil del cliente, para cada uno de los segmentos que hayas identificado. Utiliza tus propios factores y especifica los lmites de los mismos. Ej.: Edad de 18 a 36 aos. Calcula el porcentaje de ingresos que es gastado en tu producto o servicio por ao o por mes, o semana. Ej. $120.00 al mes de un total de $6,000 mensuales, significa un consumo del 2%. Incluye detalles especiales de las necesidades y demandas de los clientes en este segmento de mercado. No te restrinjas por este formato de presentacin!, elabora tu propio formato o diseo!.

Segmento de Mercado Eda d Educacin Clase Social Ingresos Ingresos que gasta en el tipo de producto: Frecuencia de compra: Necesidades y demandas: Por ao / mes / semana. Gustos y Preferencias Gnero Estilo de Vida

Incluye en tu plan de negocios un perfil de los clientes, por cada segmento de mercado. Asegrate que los segmentos sean ordenados por nivel de importancia o de prioridad e identifcalos con nombres significantes: Ej. Adolescentes Atletas, Mujeres Conscientes de la Salud. Procura descubrir aspectos internos de valor sobre el estilo de vida de tus clientes, y presntalo como parte de la investigacin. La pregunta clave: Qu tanto eres capaz de utilizar la informacin sobre la investigacin de clientes para hacer crecer tu negocio?

Segmentos de Mercado Segmento de Mercado 1: Adolescentes Edad: Educacin: Estilo de Vida: Necesidades y demandas: Frecuencia de Compra: Segmento de Mercado 2: Personas de la 3 edad Edad: Educacin: Estilo de Vida: Necesidades y Demandas: Frecuencia de Compra

Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13

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6a
Tu reto es descubrir y registrar tanta informacin como te sea posible sobre tus competidores. Utilizars esta informacin para superar el servicio o producto que ellos ofrecen. Aqu hay algunas preguntas que te pueden preparar para tomar acciones. Esta seccin de la gua diseada para hacerte pensar sobre tu competencia. 1. Quines son tus competidores principales? Quines son tus competidores menores o indirectos? 2. Cules son las especialidades, beneficios y valores de tus competidores principales? 3. Cules son los precios de tu competencia? 4. Cules son sus estrategias de precio? (trata de interpretar de qu manera establecen sus precios Ej. Si hacen descuentos por volumen. Son todos sus productos caros o econmicos? Etc. 5. Qu promesas hacen tus competidores en su publicidad?, y, Qu evidencia dan para dar soporte a dichas promesas? 6. Cmo posicionados competidores mercado? estn tus en el

11. Si el nmero de bancos, tiendas, casas, facilidades de transportacin, nuevas oportunidades de empleo, etc., cambian en tu zona, puedes predecir el incremento o decrecimiento de tus competidores potenciales? Porqu?

10. Qu productos, servicios o beneficios pueden ofrecer tus competidores en el futuro?

12. Qu otras preguntas podras preguntar a tus competidores directamente o preguntar acerca de ellos?

9. De cul de tus debilidades, tus competidores pueden tomar mayor ventaja?, y, Cmo te puedes defender a travs de tus fortalezas?

7. Cules son las debilidades y fortalezas de tus competidores? 8. Qu podran decir tus competidores de tu empresa, producto o servicio?

FUNDACIN E

Haz una lista de recursos en los que puedes encontrar la informacin que necesitas (peridicos, revistas, folletos de la competencia, listas de precios etc.) Haz una lista de lugares que necesitas visitar para obtener la informacin que necesitas (centros comerciales, zonas industriales, mercados de productos frescos, restaurantes etc.) Haz una lista de los nombres de las personas a las que necesitas acercarte para recabar la informacin que requieres (los proveedores de tu competencia, sub contratistas, otros negocios que requieran tus productos o servicios).

Ve a obtener los recursos que necesitas y observa qu puedes aprender que sea til para tu planeacin. Ve a visitar los lugares de tu lista; observa el comportamiento de las personas, lo que dicen y hacen; ve qu puedes aprender que sea de utilidad para tu plan de negocios. Ve a hablar con personas. Entrevistas a tu competencia. Observa lo que dice su sistema de ventas; encuentra todo a travs de sus vendedores. Haz y preguntas e indaga informacin!

MAKING CENTS TM

6b
Tu reto es mostrar en tu plan de negocios, con precisin, como tu negocio va a pararse frente a la competencia. Lo que requiere que presentes la siguiente informacin sobre tus competidores para que puedas desempearte con efectividad.

1. Haz un perfil de tus competidores por cada uno de ellos (considera slo los principales) 2. Haz un perfil de los productos y servicios comparando los de la competencia con los tuyos.

Competidor Tipo de Negocio Ubicacin Posicin en el Mercado Principal Debilidad Calidad en el Servicio: Proveedores Productos y Servicios que Compiten

Producto o Servicio Proposicin nica de Venta 1. Una vez que hayas completado estos perfiles, auto pregntate qu informacin de valor pudiste haber omitido, pasado por alto, poco valorada o sobre valorada. 2. Vuelve a revisar qu informacin es til para tu negocio. Precio Promocin

Plaza (Distribucin)

Incluye en tu plan de negocios un perfil de cada competidor clave. Igualmente incluye la estrategia de mercados que hacen para competir en producto y servicio. Si es posible, muestra una comparacin de cada estrategia de la competencia con la tuya, punto por punto: haz una tabla de comparaciones para comparar la ubicacin, distribucin, principales fortalezas y debilidades. La pregunta clave: Hasta que punto puedes utilizar la investigacin de competencia para hacer crecer tu negocio?

Anlisis de Competencia Competidor Principal: Bateras Bazil Tipo de Negocio: Ubicacin: Posicionamiento en el Mercado: Principal Debilidad: Calidad en el Servicio: Proveedores: Productos Producto 2: 12V Bateras para Coches Proposicin nica de ventas: Precio: Promocin: Distribucin:

Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13

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7a
Tu reto es hacer un anlisis FODA que con detalle te ayudar a mantener tu negocio a flote tanto de los aspectos internos como de los externos. El anlisis FODA te ayudar igualmente a realizar una adecuada estrategia de mercados.

Algunos aspectos internos que pueden afectar tu xito son: la experiencia de tu personal, la calidad del producto, los precios bajos, garantas del producto, eficiencia en la distribucin, tecnologa, tica de los empleados. 1. Cules son los aspectos internos que puedes mencionar como fortalezas? Escrbelos en esta seccin de la hoja de trabajo del anlisis FODA Cules son los aspectos internos de tu negocio que puedes mencionar como debilidades?. Escrbelos en esta seccin de la hoja de trabajo del anlisis FODA

2.

Algunos aspectos externos que pueden afectar el desempeo de tu empresa son: los cambios econmicos, las fluctuaciones bancarias en los intereses, los avances tecnolgicos, situaciones polticas o legales, cambios sociales, nuevos competidores, problemas con los proveedores, etc. 3. Cules son los aspectos externos que pueden abrir oportunidades a tu negocio?. Lstalos en la columna de oportunidades.

4. Cules son los aspectos externos que pueden amenazar a tu negocio? Lstalos en la columna de amenazas. Cuando realices por primera vez tu anlisis FODA, utiliza este espacio de la esquina superior 5. Numera tus fortalezas en orden de importancia: 1,2, 3, etc. izquierda.

FUNDACIN E

6. Haz lo mismo para las debilidades. 7. Ahora prioriza tus oportunidades: 1, 2, 3, etc. 8. Haz lo mismo para las amenazas

A A
Cuando realices la numeracin y establezcas prioridades, utiliza el espacio de la esquina inferior izquierda.

Hasta este momento, nicamente haz observado tu situacin. Lo que necesitas hacer ahora es trasladar estos simples factores en un plan de accin. La mejor manera de hacerlo es trabajar en: (1) (2) (3) Cmo puedes defender a tu negocio de las amenazas ms serias? Cmo puedes medir las oportunidades ms serias? Cmo puedes eliminar o neutralizar tus debilidades?

Afortunadamente, hay un procedimiento sencillo para realizar esto, y est explicado paso a paso en la pgina 7b!

MAKING CENTS TM

7b
Ahora que haz identificado los aspectos que pueden afectar tu negocio, tu reto es hacer una estrategia. Utilizas las seis preguntas que estn debajo para lidiar con tus amenazas, medir tus oportunidades, y convertir las debilidades en fortalezas.

1.

Qu fortalezas puedes explotar para tomar ventaja de cada oportunidad? Escribe los nmeros de fortaleza (F1, F2, etc.) frente a cada oportunidad relevante de la gua del plan de negocios 7c. Qu fortalezas puedes explotar para afrontar las amenazas? Escribe los nmeros de fortaleza (F1, F2, etc.) frente a casa amenaza relevante de la gua del plan de negocios 7c. Qu fortalezas te pueden ayudar a eliminar cada una de las debilidades? Escribe los nmero de fortaleza (F1, F2, etc.) frente a cada debilidad relevante. Qu fortalezas puedes utilizar ms frecuentemente?, y, cules son las que usars al menos una vez? Re ordnalas por orden de frecuencia de uso y recuerda cambiar los nmeros que escribiste frente a las amenazas, oportunidades y debilidades. Cmo puedes convertir las debilidades en amenazas? Qu acciones debes tomar? Ahora que conoces tu FODA, qu acciones requieres? Qu decisiones estratgicas puedes tomar? Necesitas emplear un mayor nmero de empleados? Necesitas invertir en tecnologa: software o hardware?. Haz una lista de las amenazas, oportunidades y debilidades, frente a cada una describe la accin que se requiere. Utiliza la hoja de trabajo del plan estratgico de accin en la gua del plan de negocios 7d.

2.

3.

4.

5. 6.

Incluye en tu plan de negocios un anlisis FODA, sobre el estado actual de tu proyecto: Identificar las oportunidades y las amenazas en el entorno, as como las fortalezas y debilidades de tu negocio. Verificar dos veces que no haz exagerado las oportunidades, o pasado por alto algunas amenazas importantes. La pregunta claves: De qu manera te ayuda la planeacin estratgica para hacer crecer tu negocio?

Anlisis FODA Oportunidades: Amenazas: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Fortalezas: Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Plan de Accin: Precios: 13

Debilidades:

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o F A A A F F F F A A A A A A D D D D D D D D D D D D D D D D A D D A D D A A A A A A F F F F F F A F A F F F F F F

F A

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7c

7d

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8a
Tu reto es investigar el tamao de tu mercado. Conocer el tamao de mercado te ayudar a realizar tu planeacin de ventas y evitar una pobre o una sobre produccin. El modo ms sencillo de investigar tu tamao de mercado, es encontrar estimaciones sobre el nmero de clientes. Trata de encontrar tantas estimaciones como te sea posible.

Haz una lista de las personas a las que necesites acercarte para hacer tu estimacin de tamao de mercado (tus proveedores, competidores indirectos, etc.) Haz una lista de recursos de dnde puedes obtener informacin valiosa sobre tu estimacin de tamao de mercado (publicaciones de cmaras empresariales o especializadas en la industria, peridicos, reportes publicados etc.)

Ve a visitar lugares. Ve a obtener los recursos que necesitas. Ve a hablar con personas. Haz preguntas para indagar informacin!

Checa tu directorio telefnico o la seccin amarilla para encontrar organizaciones que puedan ayudarte en tu investigacin.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Investigacin en directorios. Estadsticas del servicio central. Proveedor. Publicacin de la Universidad.

25357 16000 15000 13000

Tu siguiente reto es estimar el valor de tu mercado. En otras palabras, ahora que sabes cuntos clientes potenciales existen, qu tanto dinero podrn gastar en tu producto o servicio al ao / mes / semana?

1.

Agencia de Investigacin de Mercados 12000 Agencia de Investigacin de Mercadotecnia 12000 Publicacin de Comercio 10000 14765 13000 12000

Compara la informacin encontrada en tu investigacin de mercado (las diversas estimaciones de mercado). Cul es el promedio de las estimaciones? Si ordenas todas las estimaciones de la ms alta a la ms baja, cul queda justo en la mitad?. Cul es el estimado de tamao de mercado ms comn?

Promedio estimado (Total 1/7) = Medio Estimado = Estimado ms Comn = Peor Escenario = 10000 Clientes

FUNDACIN E

Escenario Realista = 13000 Clientes Escenario Ideal = 16000 Clientes 2. Si hay 10000 clientes en el rea que consumen $5.00 cada uno por semana en el tipo de producto, entonces el total del valor del mercado es: = $50,000 / Semana (10000 x 5) = $2,600,000 / anuales (50,000 x 52 semanas) Peor Escenario = 10000 x $5.00 x 52 = $2,600,000 anuales Escenario Realista = 13000 x $5.00 x 52 = $3,380,000 anuales Escenario Ideal = 16000 x $5.00 x 52 = $4,160,000 anuales MAKING CENTS

Decide sobre una estimacin realista de tamao de mercado, posteriormente selecciona el peor y el mejor escenario. Ahora, verifica el perfil de tu cliente en la gua del plan 5b, para ver cunto estimaste que consume tu cliente en tu producto o servicio en un perodo de tiempo?. (asegrate que el estimado de consumo en el perfil es el correcto). Ahora sigue el ejemplo del lado izquierda de sta pgina, para ver que tanto mercado hay para ti y tus competidores.

3.

TM

8b
Otra forma de estimar el valor del mercado es usar (1) el nmero de viviendas en tu zona geogrfica (2) su promedio anual de ingresos y (3) el porcentaje de ingresos que gastan en tu producto o servicio. (Cabe mencionar que no es la nica manera de hacer estimaciones de mercado, y es probable que ste mtodo no aplique a tu giro de negocio).

Haz una lista de lugares que debes visitar, personas para entrevistar y fuentes de informacin que consultar, para verificar la siguiente informacin: 1) 2) 3) El nmero de hogares en tu zona geogrfica. El promedio de ingresos por hogar. El porcentaje de ingresos que gastan en tu producto o servicio.

Ve a visitar los lugares. Ve a consultar las fuentes de informacin. Ve a hablar con personas. Haz preguntas e indaga informacin!

Multiplica (1) el nmero de hogares que hay en tu zona geogrfica

por (2) el promedio de ingresos por vivienda

para obtener el ingreso total de tu zona geogrfica.

Multiplica esto por (3) el porcentaje de ingresos que gasta tus clientes meta en tu producto o servicio y obtendrs el total del valor del mercado

Hogares cercanos a la zona de influencia de tu negocio: = 7000 = 52,000 / anuales Promedio de Ingresos por Vivienda: Total de Ingresos Anuales por Vivienda: = $ 364,000,000 =1 Porcentaje de ingresos que gastan en tu producto o servicio: % = $3,640,000 / anuales Valor Total del Mercado:

Incluye en tu plan de negocios todas las fuentes de informacin que hayas utilizado para calcula el tamao de tu mercado. Probablemente quieras incluir solamente las estimaciones realistas, o las tres estimaciones, incluyendo el peor escenario as como el ideal. Una estimacin seria, se basa en diversas fuentes de informacin y no en diferentes mtodos de clculo. Naturalmente, tus estimaciones sern confiables segn las variedad y calidad de fuentes de informacin que hayas utilizado. La pregunta claves: Qu tan reales son tus estimaciones de tamao y de valor de mercado?

Tamao del Mercado Fuentes de Informacin: Clculos: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Valor del Mercado (Cunto Gastan los Clientes): Distribucin: 12 Precios: 13

Tamao de Mercado (Total del Nmero de Clientes):

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8c
El tamao y el valor del mercado son estimados por el total de clientes y el dinero que gastan en tu producto o servicio. Ahora tu reto es estimar tu participacin en este mercado.

1.

Trata de proyectar el porcentaje de mercado que necesitas captar para asegurar el xito de tu negocio. Seala con un crculo el porcentaje que te parezca correcto. Ahora, trata de proyectar el porcentaje que creas que van a preferirte a ti en lugar de a tus competidores. Dibuja un crculo alrededor del porcentaje que te parezca correcto. Ahora utiliza la gua de aproximaciones que hay en sta pgina. Una vez que encuentres en qu fila (1 13) se aproxima ms a la descripcin de tu competencia, podrs observar cmo est su participacin de mercado. Compara el porcentaje que marcaste al principio de sta pgina con los estimados de la gua de aproximaciones. Si hay una gran diferencia escribe Antes todas las razones posibles del porqu tus debajode continuar en la siguiente stas estimaciones difieren tanto. proyecciones y pgina, decide cul Qu tan participacin de grandes son tus mercado es la ms competidores? indicada: 1 2 3 4 5 6 Grandes Grandes Grandes Grandes Grandes Grandes Pequeos Pequeos Pequeos Pequeos Pequeos Pequeos
Sin Competencia

2.

3.

4. 5.

90 70 50 30 25 20 15 10 7 5 3 2 1 0.5

Qu tantos competidores tienes? Muchos Algunos Uno Muchos Algunos Uno Muchos Algunos Muchos Algunos Uno Uno
Sin Competencia

Qu tan similares son sus productos a los tuyos? Similares Similares Similares Diferentes Diferentes Diferentes Similares Similares Diferentes Diferentes Similares Diferentes
Sin Competencia

Cul parece ser su porcentaje? 0-0.5% 0-0.5% 0.5-5% 0.5-5% 0.5-5% 10-15% 5-10% 10-15% 10-15% 20-30% 30-50% 40-80% 80-100%

FUNDACIN E

7 8 9 10 Puedes fortalecer la realidad y asertividad de tus estimaciones al contar con diversas fuentes de informacin. Entre ms fuentes tengas y que stas sean ms diversas, es ms real tu estimacin. 11 12 13

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8d
Ahora tu reto es hacer una doble revisin de tu participacin de mercado y trabajar en la justificacin ste estimado en tu plan de negocios. Observa tu anlisis FODA y tu investigacin de competencia, con el fin de revisar cmo tu negocio va a afrontar la competencia por la participacin de mercado.

Probablemente debas decrecer tu participacin de mercado si: Tus debilidades dan a tus competidores mayores ventajas sobre ti. Tienes demasiadas amenazas. Quiz la respuesta de tus clientes potenciales ha sido menor a lo que habas anticipado. Tu tipo de producto o servicio ha estado en el mercado por varios aos. Tus proveedores te han advertido demasiado sobre las dificultades del mercado.

Probablemente debas incrementar tu participacin de mercado si: Tus fortalezas te dan mayor ventaja sobre tu competencia. Ests tomando ventaja de oportunidades fantsticas y nicas. Hay una gran cantidad de clientes que han hecho pedidos por adelantado. Ests lanzando un producto o servicio revolucionario. Tus proveedores han sido optimistas y de gran apoyo.

Tu reto final es calcular el valor de tu participacin de mercado. Utiliza tus tres estimaciones de la gua del plan 8a (peor, real e idealista del total del tamao de mercado). Multiplica estos nmero por el porcentaje de participacin de mercado del gua del plan 8c.

Estimacin de Participacin de Mercado: = 1.5 % Total del Tamao de Mercado por Ao de Mercado: = $2,600,000 / anuales = = $3,380,000 / anuales $4,160,000 / anuales x x x x Participacin de Mercado: 1.5% 1.5% 1.5% = = = Valor de Participacin $39,000 $50,700 $62,400

Peor Escenario Escenario Real

Escenario Ideal

Incluye en tu plan de negocios tu porcentaje de participacin de mercado y tus razones del estimado. Igualmente incluye el clculo que muestra el valor de tu participacin de mercado. Recuerda que cuando prepares tu plan de capacidad de produccin, ste debe estar basado en tus estimaciones de valor y de participacin de mercado. La pregunta clave: Qu tan realistas son tus estimaciones de valor y de participacin de mercado?

Participacin de Mercado Fuentes de Informacin: Clculos: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Participacin de Mercado (tu % de clientes) Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Valor de Mercado Compartido (Cunto Gastan): Distribucin: 12 Precios: 13

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8e
Tu reto es hacer una proyeccin de ventas de tu primer ao del negocio. En este momento ya tienes una idea de lo que ser tu volumen de ventas. Lo que ahora necesitas hacer son estimaciones precisas de tu promedio de ventas mensual.

Haz una lista de los datos que necesitas tener antes de estimar tu promedio de ventas mensual. Ej. Nmero de turistas que llegan a tu zona cada semana, nmero de clientes que compra productos o servicios similares a los tuyos. Haz una lista de los expertos a los que te puedas acercar y que te pueden proporcionar informacin relevante para tu proyeccin de ventas. Ej. Si ests pensando en una tienda dentro de un centro comercial, querrs saber cuntos visitantes tiene el centro diariamente. Haz una lista de otras consideraciones que pienses vas a necesitar antes de estimar tu promedio de ventas mensual. Ej. Tamao y participacin de mercado, perfil del cliente, tipo de producto o servicio, celebraciones especiales, capacidad de produccin, el impacto del da de pago. Realiza un trabajo contable de todos estos datos y consideraciones (incluyendo el tamao y la participacin de mercado), estima tu promedio de ventas mensual por cada producto o servicio. Ej. El nmero de productos o servicios vendidos por mes.

Ve a obtener la informacin. Habla con los expertos. Encuentra los datos que te sean de utilidad para tu proyeccin de ventas.

Tu proyeccin de ventas es un elemento crtico del plan de negocios. Si haces sobre estimados de ventas, es probable que gastes dinero de ms, lo que implica que te quedes sin flujo de efectivo para operar tu negocio. Si haces estimados bajos de ventas, es probable que inviertas poco en tu negocio y en consecuencia tener menos utilidades-. De cualquier forma es mejor estimar por debajo que por encima de la realidad!! Qu tan amplios sin tus escenarios de proyeccin, y que demuestren lo realista que eres en tu planeacin?. De cualquier forma, los inversionistas estarn ms interesados en saber cmo librar tu negocio las situaciones de los escenarios negativos que en saber qu tan realista eres en tu proyeccin de ventas; continuamente el inversionista evala la viabilidad de tu negocio a travs del volumen de ventas. Mes 9 60 50 Mes 10 60 50 Mes 11 70 60 Mes 12 70 60

Escenario Pesimista B por Mes Escenario Realista B por Mes Escenario Idealista B por Mes

= 30 Unidades del Producto A, 20 Unidades del Producto = 50 Unidades del Producto A, 40 Unidades del Producto = 70 Unidades del Producto A, 60 Unidades del Producto

FUNDACIN E

Haz una proyeccin de ventas de los primeros doce meses de tu negocio. Recuerda registrar en tu contabilidad los efectos de las ventas, especialmente en temporadas del ao que afecten las ventas. Ej. Celebraciones decembrinas. Haz una tabla similar a la del siguiente cuadro para mostrar tu proyeccin de ventas de cada uno de tus productos o servicios. Ej. El nmero de unidades de cada producto que tengas esperado vender en el escenario realista.

Producto / Servicio Producto A Producto B

Mes 1 40 30

Mes 2 40 30

Mes 3 40 30

Mes 4 30 20

Mes 5 50 40

Mes 6 50 40

Mes 7 50 40

Mes 8 60 50

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8f
Tu ltimo reto es justificar, no slo el crecimiento en ventas, sino tambin los incrementos o disminuciones inusuales en tu proyeccin.

Haz una grfica similar a sta para mostrar tus proyecciones de ventas de cada uno de tus productos o servicios. Lo que es importante es lo que la grfica muestre con claridad las estimaciones del volumen de ventas. Desarrolla ms de una grfica si es necesario y no te sientas restringido por este formato.

Volumen de Ventas (en unidades)

10 0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 M1 M12 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11

Grfica que muestra la proyeccin de ventas de 12 meses.

1.

Haz algunas notas en tu grfica para justificar las tendencias (incrementos o disminuciones) en el volumen de ventas que acabas de proyectar. Igualmente justifica picos inusuales en las ventas. Incluye en tu plan de negocios una proyeccin de ventas por cada producto o servicio que ofreces. Una vez que tu negocio este listo y en operaciones, una de tus tareas de administracin primordial es comparar las ventas reales con las ventas proyectadas. (Si las ventas son por debajo de las estimaciones, necesitars tomar las acciones pertinentes para mejorar tu desempeo en ventas y / o revisar tus estimaciones y tus estrategias). La pregunta clave: Qu tan realistas son tus proyecciones de ventas?

2.

Una vez que tu negocio este en operaciones, puedes adicionar a tus grficas (o hacer nuevas grficas), los nmeros de las ventas reales (en unidades) y hacer una comparacin con tu proyeccin de ventas. Proyeccin de Ventas Escenario Pesimista: Escenario Realista: Escenario Idealista: Tabla: Grfica: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Posicionamiento: 9 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13

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9a
Tu reto es explorar potenciales modos de posicionar tus productos o servicios en la mente de tus consumidores. Un posicionamiento cuidadoso y creativo te guiar al plan de mercadotecnia ideal para atraer a los tipos de clientes que ests interesado en obtener. Empieza por verificar el posicionamiento de tus competidores.

Si quieres comprender el posicionamiento, ve a un supermercado y observa las diferentes marcas que existen de agua simple. El producto dentro del envase es idntico: agua simple!, pero sus precios, sus promesas, empaque, etc., hace la diferencia para posicionar la marca en la mente del consumidor.

Los clientes pueden buscar consumir agua, pero lo que ven en las botellas es: la ms saludable, fuente de juventud, o, la ms natural etc. En otras palabras, han observado lo que hacen los lderes de las marcas. El mejor posicionamiento, es el posicionamiento del lder!

FUNDACIN E

El mejor modo de encontrar tu posicionamiento, es observar las brechas que estn en el El posicionamiento no es sobre tu producto, es todo mercado: una posicin que atraiga a tus sobre como tus clientes ve a tu producto clientes, no ha sido tomada por tus diferente a los de la competencia. competidores. En el diagrama de la parte inferior, hay una brecha para definir una posicin fuerte. Puedes encontrar la brecha? Dnde est la Competidor 7: El Competidor 1: El brecha? ms divertido ms saludable 1. Haz un diagrama como el de sta pgina para tu compaa. Coloca a tus Competidor 2: El Competidor 6: El clientes en el centro del ms econmico ms caro diagrama como se muestra. Posteriormente posiciona a tus Competidor 5: El Competidor 3: El competidores alrededor Competidor 4: El ms deportivo ms accesible de tus clientes acorde a mejor para cmo tus clientes los ven. adultos (utiliza el perfil del competidor que elaboraste en la seccin 7b) El ms El ms lujoso El ms actual 2. Selecciona una de las econmico opciones potenciales El ms estilizado El ms accesible El mejor de la de posicionamiento que zona puede atraer a tus clientes El ms elegante El ms deportivo El inconvencional y que no sea identificada como parte de la estrategia de tu El ms colorido El ms El ms pequeo competencia. comprensible 3. Ahora agrega posiciones que pueden apelar a las necesidades y demandas de tus clientes (utiliza el perfil del cliente que elaboraste en la seccin 5b). Si puedes posicionar a tu negocio como la nica compaa que , entonces puedes tener un excelente posicionamiento. Dependiendo de la naturaleza de tu negocio y del tiempo y recursos de los que dispongas. Debes seguir este procedimiento no slo para posicionar tu negocio, sino cada uno de sus productos o servicios. El ms inteligente El ms fresco El ms divertido El ms conveniente El mejor servicio El ms amigable El ms grande El ms seguro El ms joven

4.

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9b
Ahora que haz explorado varias posiciones de mercado, tu siguiente reto es seleccionar la posicin que te d una mayor ventaja sobre tus competidores. Recuerda que el posicionamiento sobre aduearte de una palabra que est en la mente de todos tus clientes.

1.

Selecciona tres o cuatro opciones de posicionamiento y compralas como se muestra en el ejemplo. Selecciona la posicin que veas como la gran diferenciadora y /o la ms fuerte. Una vez que hayas seleccionado la posicin que dar ventaja frente a tus competidores, sigue el ejemplo y elabora un perfil de posicionamiento.

Opciones de Posicionamien to

Cmo puede esto atraer clientes?

Cmo puede esto excluir clientes?

Qu es nico sobre este posicionamient o?

2.

3.

Algunas veces, cuando tratas de encontrar qu es lo que hace diferente a tu producto o servicio de tus competidores, es de gran ayuda hacer una tabla de ventajas, beneficios y valores: Una ventaja: de una paal es que absorbe toda la humedad. Un beneficio: de esta ventaja es que mantiene al beb seco. El valor: del beneficio, es que mantiene al beb saludable. Recuerda que el cliente no compra ni ventajas ni beneficios, compra valores.

Nombre de la empresa / producto / servicio Posicionamiento: Cul es el posicionamiento del producto o servicio en relacin a los competidores? Ventajas, beneficios y valores: Porqu los clientes van a ver a tu producto diferente al de tu competencia?, Cules son las ventajas, beneficios y valores que hacen nicos tus productos o servicios y que dan soporte a tu posicionamiento?

Incluye en tu plan de negocios un perfil de posicionamiento que muestre: tu propia posicin en el mercado, las posiciones de tus competidores; y las ventas, beneficios y valores que den soporte a tu posicionamiento. Recuerda que tu posicionamiento debe ser distintivo al posicionamiento de tus competidores (nico, posicionamientos sorprendentes son ms fuertes). Igualmente debe validar la manera en que los clientes ven sus necesidades y demandas. La pregunta clave: Es tu producto superior a los de la competencia?

Posicionamiento Nombre del Producto: Posicionamiento: Ventajas, Beneficios, Valores: Nombre del Producto: Posicionamiento Ventajas, Beneficios, Valores: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13

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10a
Hasta este momento haz planeado cunto intentas producir. Ahora necesitas planear cmo hacer clientes que te compren a ti en lugar de a tu competencia. Tu primer reto es decidir qu medidas de promocin son las que ms se acomodan a tu negocio (Algunas herramientas de publicidad y de medios masivos se mencionan en la gua del plan 10B).

1.

Seala los tipos de promocin que puedas utilizar, puedes agregar algunos ms si lo consideras pertinente. Mide por orden de preferencia los tipos de promocin y elabora una tabla donde seales lo bueno, lo malo y lo nico de cada uno de ellos.

De boca en boca Listas de Precios Posters Catlogos Cartas de Negocio Banners

Patrocinios Seales Volantes Displays Correo Directo Boletines ? ?

Expos Panfletos Artculos Promocionales Folletos Tarjetas de Negocio Demostraciones ? ?

2.

1.

Explora y registra los costos que representan los medios de promocin ms accesibles. Qu objetivos vas a alcanzar con stos medios? (Posicionamiento de marca, ventas, participacin de mercado). Re ordena los medios de promocin acorde a los objetivos que quieras alcanzar.

Talleres ?

2.

3.

Recuerda que no slo se trata de incrementar las ventas. Debes especificar qu tanto quieres incrementar tus ventas. Ej. 5% de crecimiento mensual. Los objetivos deben ser INTELIGENTES: especficos, medibles, atinados, realistas y basados en un perodo de tiempo.

FUNDACIN E

Tu siguiente reto es decidir si vas a usar o no, y cmo, las ventas personales. Algunos productos se prestan para hacer ventas personales, otros no. Acerca de tu producto o servicio, Cmo podras utilizar las ventas personales?. Seala las opciones de ventas personales que consideres puedes utilizar. Agrega otras si lo consideras necesario. Organiza las opciones de ventas personales en orden a tu preferencia; posteriormente, compara lo bueno, lo malo y lo nico de cada uno de ellos.

En super mercados Tiendas departamentales Consultores ? ? ? 1.

Agentes Externos Estudiantes Plticas con Amigos ? ?

Equipo de Ventas Puerta en Puerta Telemarketing ? ? ?

Explora y registra los costos que representan los medios de ventas personales ms accesibles. Qu objetivos vas a alcanzar con stos medios? (Posicionamiento de marca, ventas, participacin de mercado). Qu debes hacer ahora? Ej. Reclutamiento, capacitacin.

Asegrate de incluir en todas tus comunicaciones: Nombre del negocio. Lo que ofreces. Lo qu es especial! Tu ubicacin. Nmeros telefnicos. Email y direccin en la web.

2.

3.

MAKING CENTS TM

10b
Tu siguiente reto es decidir si vas a utilizar o no la publicidad masiva. La publicidad masiva puede ser excesivamente costosa (Ej. Publicidad en la Televisin), o gratuita (Ej. Entrevista en el radio). Cmo puedes utilizar la publicidad masiva para atraer a tus clientes, evocar su inters, crear deseo y hacer compren? 1. Seala los tipos de publicidad masiva que consideres puedes utilizar. Puedes agregar otros tambin. Ordena los tipos de publicidad masiva con base a tus preferencias; posteriormente elabora un tabla para distinguir lo bueno, lo malo y lo nico de cada uno. Explora y registra los costos que implica una campaa publicitaria en medios. Qu objetivos consideras que puedes alcanzar con esta campaa. Qu acciones debes tomar ahora? Ej. Hacer contactos, hacer publicidad.

2.

Suplementos en los diarios Publicidad en Peridicos Comunicados de Prensa Campaas en Radio Revistas ?

Entrevistas en Televisin Publicidad en Televisin Panormicos Entrevistas en Radio ? ?

1. 2. 3.

Incluso con un presupuesto limitado para medios de promocin, medios publicitarios y ventas personales, lo que comuniques a tus clientes es importante, as que aunque no tengas grandes esfuerzos publicitarios, el contenido del mensaje es vital. Despus de estar expuestos a tu plan de promocin, interactuar con tu fuerza de ventas, qu es lo que quieres de tus clientes?: Qu crean en tu producto o servicio?. Qu identifiquen tu producto o servicio? Qu sientan tu producto o servicio? Hacer algo? Qu debes hacer ahora para asegurarte que todos tus comunicados manden estos mensajes? Incluye en tu plan de negocios una estrategia de promocin. Muestra como vas a utilizar los diferentes tipos de promocin, las ventas personales y los medios masivos. Muestra el tipo de reacciones que buscas en tus clientes. Y, muestra tus tcticas de promocin te van a ayudar a alcanzar tus objetivos. Finalmente, asegrate de mantenerte dentro de un presupuesto!, obviamente los costos de la promocin de tu negocio, deben estar relacionados con el tamao y las operaciones de tu empresa. La pregunta clave: Qu tan efectivo es tu plan de promocin?

En su conjunto, qu medios de promocin, ventas personales y publicidad masiva, te permiten alcanzar tus objetivos ms fcilmente?. Con mayor precisin: en qu quieres que tu promocin tenga impacto?: Conciencia en tus clientes sobre tu marca? Ventas de tu producto o servicio mes a mes? Tu participacin de mercado?

2.

Conciencia de tu marca: Ventas: Participacin de Mercado:

Plan de Promocin Tipos de Promocin: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Medios Masivos: Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Ubicacin: 11 Objetivos de Promocin: Distribucin: 12 Precios: 13

Ventas Personales:

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11a
Tu primer reto es elegir el lugar para ubicar tu negocio. Si ya tienes el espacio decidido, entonces utiliza la gua del plan de negocios para descubrir las razones del porque esa ubicacin es tu mejor opcin.

1.

Seala los aspectos que consideres pueden afectar tu ubicacin. Agrega los que pienses que no estn mencionados. Ahora haz una lista detallada de cada aspecto que consideres necesites para tu ubicacin.

Precios Renta Proveedores Nmero de Oficinas Transportacin ?

Instalaciones Estacionamiento Futuro Trfico de Clientes ? ?

2.

1. 2. 3.

Haz una lista de recursos de dnde puedas encontrar publicidad sobre locales u oficinas. Haz una lista de personas que te puedan sugerir dnde encontrar la mejor ubicacin. Haz una lista de los lugares que debes visitar para ver locales y oficinas fsicamente.

1. 2. 3.

Ve a obtener los recursos, hablar con las personas y visita los lugares. Utilizando tu lista, los tres lugares que tienen mayor potencial. Encuentra todo lo que puedas sobre esas tres ubicaciones: disponibilidad, costos y condiciones de renta o de compra.

Aqu hay ms preguntas para ayudarte a explorar algunos aspectos de la ubicacin. 1. 2. 3. 4. Cules son los costos obvios de sta ubicacin? Cules son los costos ocultos de sta ubicacin? Cmo ser la ubicacin en temporadas altas?. Cmo ser la ubicacin en temporadas bajas?. Qu pueden encontrar los clientes como desagradable de sta ubicacin? Qu problemas o dificultades puedes encontrar en sta ubicacin? Cmo puede sta ubicacin hacernos fcil la vida? Qu reparaciones o mantenimiento es necesario hacer?

Tu siguiente reto es comparar las diferentes ubicaciones, costos y beneficios de las tres opciones. Haz una tabla como sta. Completa los datos con los costos y beneficios de cada una de las tres opciones. Utiliza las preguntas de la tabla para ayudarte a explorar las oportunidades y problemas que no se vean simple vista y que puedan afectar a cada uno de los locales y / u oficinas.

5.

6. 7. 8.

Ubicacin o local potencial

Cules son los costos?

Qu de sta ubicacin es bueno?

Qu de sta ubicacin es malo?

Qu de sta ubicacin es nico?

Ubicacin 1

Ubicacin 2

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11b
Tu reto final es elegir la mejor opcin y elaborar un perfil de ubicacin para capitalizar los beneficios del sitio que hayas seleccionado.

Los detalles del perfil de tu ubicacin, dependen del tipo de negocio que ests planeando. Asegrate de incluir todos los detalles que muestren cmo tu ubicacin te da ventaja sobre tus competidores.

Direccin: Costos: $8,000 Instalaciones: mujeres Medidas: Transentes: la alta.

Calle Principal No. 32, Ciudad La Mejor $20,000 de depsito y una renta mensual de Una cocina nueva y sanitarios para hombres y Capacidad para 15 mesas y 40 sillas 12,000 diarios en temporada baja y 18,000 en

Clientes Potenciales: 240 en temporada baja y 360 en la alta (2% diario) Horarios: 14:00 Transportacin: Electricidad: Seguridad: antiLun. A Vie. 07:00 18:00; Sab. Y Dom. 7:00 a 5 minutos de la estacin de autobus. Hay servicio de electricidad industrial. Hay un nuevo sistema de alarma y una pared incendios

Puedes trabajar en el porcentaje que clientes que pasan caminando y que pueden entrar a tu negocio, contando los transentes que hay por da y sus patrones. Y recuerda que puedes expresar muchos detalles con un mapa que muestre la zona geogrfica y / o el vecindario Ubicacin del Negocio Direccin: Medidas: Instalaciones: Beneficios: Ventajas: Horarios de Negocios: Costos: Mapa que muestre el vecindario y / o el rea. Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Promocin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13

Incluye en tu plan de negocios un perfil de la ubicacin que muestre las ventajas y beneficios del lugar que hayas elegido. Igualmente es conveniente establecer el horario de trabajo, especialmente si ofreces algn servicio. La accesibilidad para los clientes, el contexto del rea geogrfica y la proximidad a competencia y proveedores, son aspectos que siempre debes de considerar. (A menos que la ubicacin no sea relevante para tu giro de negocio). La pregunta clave: Hasta qu punto, tu local y / u oficina es viable?

MAKING CENTS TM

12a
Tu primer reto es imaginar dnde y cmo hars que tu producto o servicio este disponible para los clientes. Abre tu imaginacin a todos los modos potenciales de hacer llegar tu producto o servicio al cliente (canales de distribucin)

1.

Seala los mtodos de distribucin que puedes utilizar. Haz una lista con estos mtodos y agrega otros que no encuentres aqu. Dnde y cmo podran necesitar o demandar los clientes tu producto o servicio? Dnde y cmo logran tus competidores hacer accesibles sus productos o servicio a los clientes? Cmo lo puedes hacer mejor?. Agrega estos mtodos a tu lista.

Tu casa Super mercados Correo Directo Local comercial La oficina Internet Congresos ?

Bazares Entregas directas Equipo de Ventas Camioneta en el mall Distribuidores Boutiques ? ?

Almacenes Generales Mercados Agentes de Ventas Cafs / Restaurantes Telemarketing Tiendas ? ?

2.

3.

Acrcate a personas u organizaciones que te puedan ayudar a hacer accesible tu producto o servicio a tus clientes. Explora costos y condiciones; acuerdos y beneficios. Asegrate de obtener todas las cuotas.

Continuamente, algunas nuevas ideas de negocio viene empacadas con su mtodo de distribucin, de manera tal que el emprendedor nunca cuestiona si hay mejores modos de hacer llegar el producto o servicio al cliente. Explorar tantos canales de distribucin como puedas.

FUNDACIN E

Selecciona de tu lista de mtodos aquellos que parecen tener ms ventajas. Compralos a travs de una tabla como la que se muestra abajo. Posteriormente haz una seleccin final de los mtodos que claramente parezcan ser los mejores.

Opcin de distribucin

Cules son los costos obvios?

Cules son los costos ocultos?

Qu dificultades se pueden presentar?

Qu tanto venderas?

Opcin 1

Opcin 2

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12b
Ahora que haz elegido tus mtodos de distribucin, Tienes plena seguridad en que no hay forma de mejorarlos?. Antes de terminar la estrategia de distribucin, aplica ideas creativas a los mtodos para llegar a los clientes y observa qu tanta innovacin puedes lograr.

1.

Cmo puedes modificar tus mtodos de distribucin para hacer sencilla la vida de tus clientes?. Cmo puedes usar y mejorar los mtodos de distribucin de tu competencia para hacer la vida ms sencilla a tus clientes?. Qu habilidades especiales tienes t o tu equipo y que ayuden a mejorar los mtodos para llegar al cliente? Qu mtodos de distribucin te pueden ayudar a tener mayor competitividad?

2.

Ahora elabora una tabla similar a la que se muestra abajo para mostrar cmo vas a utilizar los mtodos de distribucin para asegurarte que los productos o servicio estarn disponibles para los clientes. Naturalmente, tus productos o servicios son muy diferentes a los dos casos que se muestran aqu (comida italiana y cinturones de piel). Lo que es importante es que identifiques dos o ms canales de distribucin y muestres a qu tipo de clientes puedes accesar, qu tan seguido y en qu cantidades con dicho mtodo. (Clasifica tus canales de distribucin en trminos del nivel de negocio que te genere cada uno).

3.

4.

Canal de Distribucin Restaurante

Quin lo Vende? Empleados Empleados Telefonistas Gerente

Quin lo Compra? Comensales Comensales Hogares Gerentes de Eventos Tiendas de Piel Compradores Amigos

Cundo?
8 a.m. a 12:00 p.m.
10:00 a.m. a 10:00 p.m.

Canal de Distribucin Calle E No. 101 Calle E No. 101 En la colonia En la ciudad

Comida Italiana

Kiosko para llevar Entrega directa Banquetes

12:00 p.m. a 10:00 p.m.

12:00 p.m. a 10:00 p.m.

Cinturones de Piel

Venta en Tiendas Local Comercial Especiales

Yo Yo Yo

Mensualmente Semanal Todo el tiempo

Centros Comerciales Bazares Casas

Incluye en tu plan de negocios una estrategia de distribucin que muestre cmo planeas hacer accesible tus productos o servicios a tus clientes. Identifica los segmentos de mercado que puedes alcanzar con cada mtodo de distribucin. (Debe ser referido con tu perfil de clientes de la gua del plan 5) La pregunta clave: Qu tan efectivo eres para llegar a tus clientes?

Distribucin Canal 1: Segmento de Mercado: Lugar: Ventajas: Porcentaje de Ventas: Canal 2: Segmento de Mercado: Lugar: Ventajas: Porcentaje de Ventas: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Posicionamiento: 9 Promocin: 11 Ubicacin: 11 Precios: 13

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13a
Tu primer reto es establecer el precio o los precios de manera tal que sean competitivos, cubran tus costos, y te permitan tener utilidades. El precio correcto es aquel que est entre el precio piso (lo mnimo que puedes cobrar para cubrir tus costos) y el precio lmite (el mximo que tus clientes estn dispuestos a pagar).

Sigue este sencillo procedimiento para establecer tus precios. Debido a que necesitas conocer tu proyeccin de ventas y tus costos totales, necesitars regresar a esta seccin de la gua despus de haber desarrollado dichos puntos.

Para explorar los costos, puedes revisar la gua del plan 18. Para explorar tu proyeccin de ingresos por ventas revisa la gua del plan 13c.

Elige un precio que sea de tus competidores

Con este precio puedes lograr tu proyeccin de ventas?

SI

N o

Necesita bajar el precio

Cubriras tus costos con este precio? Estos precios multiplicados por el volumen de ventas, excederan los costos?

N o

Sube el precio y / o disminuye los costos.

SI
Qu utilidades lograras con este precio? Utilidades = (Precios x Volumen de Ventas) - Costos

Te satisface este nivel de utilidades?

SI

N o
No te olvide del viejo truco del libro: siempre veremos $5.99 como $5 y no como $6!

Ahora tu precio debe ser competitivo, eficiente en costos y genera utilidades!

Quiz debas disminuir los precios si: Estos incrementen el volumen de ventas. Los competidores pueden entrar fcilmente a tu mercado. Hay muchos substitutos de tu producto. Tus clientes quieren obtener ms por su dinero. Los costos de venta son bajos.

Quiz debas aumentar los precios si: Estos no afectan el volumen de ventas. Los competidores no pueden entrar fcilmente a tu mercado. Hay muy pocos o no hay substitutos del producto en el mercado. Tus clientes quieren calidad y una calidad que sea igualada por el precio.

Los costos de venta son altos. El producto es familiar al mercado o ha estado en el El ciclo de vida del producto es corto. mercado por mucho tiempo.

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13b
Ahora que haz explorado varias posiciones de mercado, tu siguiente reto es seleccionar la posicin que te d una mayor ventaja sobre tus competidores. Recuerda que el posicionamiento sobre aduearte de una palabra que est en la mente de todos tus clientes.

1.

En el bloque que esta a un lado, seala las tcticas que consideres pueden atraer a tus clientes. Agrega cualquier tctica de precios que apele a tu tipo de cliente (revisa el perfil del cliente en la gua del plan 5)

Dos por el precio de uno Noche de Descuentos 25% de descuento ?

Dos por Uno y Medio. Ventas de temporada 10% de descuento ?

Especial de fin de semana

2.

Precio de introduccin Cupones de Descuento ?

Algunas estrategias de precio pueden generar altos volmenes de ventas, pero tambin pueden mermar tus utilidades. Despus de todo, la forma ms sencilla de maximizar tus ventas es ofrecer en promocin tus inventarios que no se mueven. Utiliza las siguientes preguntas para verificar la sustentabilidad de tus tcticas de precios. Qu tanto son tus estrategias de precios consistentes con el posicionamiento? Por ejemplo, un precio barato no es consistente con el trmino alta calidad. Calcula qu efectos puede tener tu tctica de precios en tu volumen de ventas y en las utilidades. Por ejemplo: asumiendo una venta de 100 unidades, un precio de venta de $25.00 por unidad y un 10% de descuento, Cuntas ventas puedes proyectar por el descuento, y qu tanto te va a costar dicho descuento?. Incluye en tu plan de negocios una tabla donde muestres los precios que vas a establecer para tus diferentes productos. Igualmente prepara un anlisis de precios en el cual muestres las razones por las que estableciste esos precios en relacin a tus clientes, al posicionamiento, a los competidores y a los costos. No olvide incluir la lista de precios de tus competidores en el perfil de la competencia de la gua del plan 6. La pregunta clave: Qu tanto estn tus precios en sincrona con la situacin del mercado?

Los precios de algunos productos o servicio son relativamente estables. Pero otros fluctan tanto como vender oro y cartn!. Qu sucede con tus precios? Qu tan sensible es tu negocio a las fluctuaciones de precio del mercado? Qu factores que estn fuera de tu control pueden afectarte a ti y a tus competidores para subir y / o bajar precios?. Haz una lista de estos factores. Haz una lista de personas con las que puedas hablar y que te puedan ayudar a responder la pregunta 1. Ve y habla con ell@s. Qu puedes hacer para reducir el efecto de los factores identificaste en la lista? Regresa al anlisis FODA (Gua del Plan 7) e incluye estos factores y cmo tu plan va a lidiar con ellos. Prepara una tabla que muestre los precios de tus productos. Escribe un anlisis de motivos para explicar las razones de tus precios. Identifica como tus precio estn relacionados con tus: * Clientes y tu posicionamiento (econmico / caro) * Competidores (iguales, por debajo o ms altos) * Costos (Ej. Costo del producto es el 23% del precio de venta) Precios Precios: Producto A: Producto B: Producto C: Motivos de la Estrategia: Clientes: Posicionamiento: Competidores: Costos: Necesidades del Mercado: 4 Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Proyeccin de Ingresos: 13c

1. 2.

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13c
Una vez que haz proyectado tu volumen de ventas (gua del plan 8e) y que haz decidido un precio (gua del plan 13 a) ests en posicin de hacer una proyeccin de ingresos por ventas. Todo lo que necesitas hacer es multiplicar el volumen por el precio y obtendrs el total de ingresos por ventas!

1.

Haz una tabla donde muestres tu proyeccin de promedio de ventas mensuales con los precios que creaste para obtener la proyeccin de ingresos por ventas. Prepara una hoja de clculo para mostrar tu proyeccin mes a mes. Indicando el acumulativo del ingreso por ventas.

Producto / Servicio Producto A Producto B Producto C

Proyeccin de Volumen de Ventas 50 Unidades 100 Unidades 75 Unidades

Precios $32.50 $42.50 $52.50

Proyeccin de Ingresos por Ventas $4,875.00 $4,250.00 $3,937.50

2.

Mes 2 Producto A Producto B Producto C Total =

$4,875.00 $4,875.00 $4,250.00 $4,250.00 $3,937.5 $3,937.5

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

$13,062.5 $13,062.5 0 0 $26,125.0 0

Total Acumulativo =

Una vez que hayas hecho una proyeccin realista de ingresos por ventas, tu reto es hacer lo que un inversionista hara: evaluar tu prospecto de negocio en el peor escenario. 1. Trabaja en tu proyeccin mensual de ingresos por ventas, tomando en cuenta un 75% de tu proyeccin de ventas. An as puedes cubrir el total de tus costos mensuales? Trabaja en tu proyeccin mensual de ingresos por ventas, tomando en cuenta un 50% de tu proyeccin de ventas. An as puedes cubrir el total de tus costos mensuales? Trabaja en tu proyeccin mensual de ingresos por ventas, tomando en cuenta un 30% de tu proyeccin de ventas. An as puedes cubrir el total de tus costos mensuales?

Qu es lo que debes hacer con exactitud para asegurarte que incluso con ventas al 30% de tu proyeccin, tus ingresos superarn los costos?. Haz una lista de modos para lograrlo. Ejemplo: Reducir los costos al % Elevar los precios al % Agregar valor a tu producto para mejorar las ventas.

FUNDACIN E

2.

3.

Ve y haz que suceda!. Obtn los descuentos. Ve a tomar ofertas especiales. Reduce los costos. Busca la creatividad. Haz una lluvia de ideas para agregar valor a tu producto o servicio.

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13d
Una vez que hayas finalizado tus estimaciones de proyeccin de ingresos por ventas, quiz lo quieras representar de manera grfica. Ten en mente, que cualquier cambio en tu volumen de ventas o de tus precios, obviamente afectarn tu proyeccin de ingresos. Verifica que tus datos concuerden en todas las grficas.

Haz una grfica similar a sta para mostrar tus proyecciones de ingresos ventas de cada uno de tus productos o servicios. Lo que es importante es lo que la grfica muestre con claridad las estimaciones del ingreso de ventas. Desarrolla ms de una grfica si es necesario y no te sientas restringido por este formato. Unidades del Producto A Unidades del Producto B 10 Unidades del Producto C 0

Ingresos por Ventas (en miles)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

Grfica que muestra la proyeccin de ingresos por ventas de 12 meses.

1. 2.

Haz algunas notas en tu grfica para justificar las tendencias (incrementos o disminuciones) o cambios inusuales Si cambiaste tus precios o costos con los iniciales, asegrate de hacer esos cambios en las pginas anteriores correspondientes de tu plan de negocio. Incluye en tu plan de negocios una tabla que muestre a detalle como calculaste la proyeccin mensual de ingresos por ventas. Igualmente incluye una proyeccin de ingresos por ventas a 12 meses. La pregunta clave: Qu tan realista es tu proyeccin de ingresos por ventas? Proyeccin de Ingresos por Ventas Promedio Mensual de Ingresos por Ventas. Precios Totales Proyeccin Anual de Ingresos por Ventas. Tabla Grfica

Una vez que tu negocio este en operaciones, puedes comparar tus ventas actuales con tu proyeccin de ventas.

Investigacin de Clientes: 5 Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13b Plan de Inicio: 14

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14a
Si tu negocio ya se encuentra funcionando, no requerirs un plan de inicio de operaciones. Si todava necesitas hacer un lanzamiento de tu proyecto, tu reto es elaborar un plan que tome en cuenta todos los aspectos y tareas previas al inicio. Pero qu aspectos y qu tareas son esenciales? Esta es una pregunta que necesitas responder.

1.

Cul de estos aspectos es relevante para tu negocio y que an no hayas considerado?. Selalo. No sientas restriccin por estos puntos. Agrega ms ideas que puedas aportar. Llena el generador de tareas con los aspectos que hayas seleccionado. Por ejemplo si seleccionas equipo y lo colocas en el generador de tareas, es posible que encuentres que necesitas:

Equipo Accesorios Empleados Costos Distribucin Clientes Administracin Crdito Proveedores ? Escribe el aspecto en una hoja de Post It, y pgalo en la pared.

Insumos Maquinaria Productos Precios Ubicacin Competidores Contactos Investigacin Da de apertura ?

Materiales Muebles Servicios Promocin Decoracin Capacitacin Cuestiones Legales Cuestiones Fiscales ?

2.

3.

4.

Comparar diseos y modelos. Obtener presupuestos para comparar precios. Comprar el equipo. Una vez que hayas identificado todas las tareas relacionadas con los aspectos a cubrir antes del inicio de operaciones, y que las hayas escrito en hojas de Post It, colcalas en el secuenciador de tareas. Mezcla las hojas de Post It a lo largo de una mesa o una pared y re organzalas en una secuencia lgica y eficiente.

Cundo debe ser realizada la tarea?

Qu tareas necesitan realizarle para cubrir este aspecto?

Qu otras tareas deben de realizarse ante de llevar a cabo sta?

Escribe cada tarea en una hoja de Post It y pgalos al lado derecho del aspecto al que corresponde.

Despus de completar sta tarea, qu tarea debe ser completada a continuacin?

? Utiliza las siguientes preguntas para unir las tareas a los diferentes aspectos de inicio de operaciones. ? Antes que concluyas tu plan de inicio de operaciones, considera todos los costos que esto implica. Los costos de inicio estn sealados en la gua del plan 14c y 14d Entre los diferentes aspectos: 1. 2. 3. 4. Con qu aspectos debes iniciar? Qu aspectos pueden realizarse al mismo tiempo que otros? Qu aspectos deben realizarse antes que otros? Qu aspectos deben de administrarse de ltimo momento?

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14b
Tu reto es hacer un diagrama que muestre la ruta crtica, detallando las tareas y los tiempos en los que deben ser completadas entre hoy y el da de lanzamiento de tu negocio.

El generador de tareas y el secuenciador de tareas te deben ayudar a organizar y generar todos los aspectos y tareas que necesitas incluir en tu plan de inicio de operaciones. Hasta que hayas cristalizado estos aspectos, podrs preparar un plan final para incluirlo en tu plan de negocios.

1.

Haz un tabla similar a la que se muestra abajo y que presente todas las acciones importantes que hars entre la obtencin del financiamiento y el da del lanzamiento de tu negocio. Desarrolla un diagrama que muestre como se pueden empalmar varias tareas simultneas.

2.

Planeacin de Aspectos Aspecto 1

Tarea a realizar (a) (b)

Cundo debe realizarse la tarea?

Quin debe realizarla?

Qu debe pasar Qu pasa si no se despus? hace? (plan de contingencia)

Aspecto 2

(a)

Aspecto 1 Aspecto 2 Aspecto 3 Aspecto 4 Aspecto 5

(a)

(b) (a) (a) (a) (b) (c) (b) (b) (d) (e) Mes 3 (c) (f) Mes 2 (g) (h) (c) (d) (d) (i) Mes 1 (j)

(a) Mes 5 Mes 0

(b)

(c) Mes 4

Incluye en tu plan de negocios una tabla de acciones esenciales que necesitas ser realizadas (desde la aprobacin de tu financiamiento hasta el da en que inicies operaciones). Realiza un diagrama que muestre varias tareas empalmadas. Asegrate que las tareas estn claramente identificadas, separadas, priorizadas y secuenciadas. Elabora planes de contingencia si es necesario. La pregunta clave: Qu tan realista, comprensible, y efectivo es tu plan de inicio de operaciones?

Plan de Inicio Aspectos 1. 2. (a) (b) (a) (b) (c) 3. (a) (b) (c) (d) 4. (a) (b) Tareas Investigacin de Competencia: 6 Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13b Proyeccin de Ingresos: 13d Costos de Arranque: 14d

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14c
Gastar en el negocio de tus sueos es fcil, particularmente cuando ests planeando gastar dinero prestado!.Y los costos de lanzar un nuevo negocio pueden girar rpidamente y gastarse antes de que el negocio empiece a generar flujo de efectivo. Utiliza esta seccin de la gua para planear tus costos de inicio de operaciones.

En la caja debajo, seala las consideraciones que son relevantes para tu negocio. Agrega otras si no las encuentras aqu.

Costos Iniciales Depsito de Renta Depsito de Luz Equipo Accesorios (focos, enchufes) Alteraciones Instalacin de Seguridad Otros Costos de Administracin Instalacin de Telfonos Cuota Gubernamentales Licencias y Permisos Anuncios Investigacin de Mercados Otros Costos de Personal Reclutamiento Capacitacin Uniformes Otros Costos de Equipo Equipo de Oficina Permisos Muebles Maquinaria Automviles Otros Otros Costos Renovacin Decoracin Entregas

Ubicacin Permisos Accesorios Alteraciones

Cuotas gubernamentales

Maquinaria Muebles Seales Renovaciones Pagos de Licencias

Equipo de Transportacin

Depsito de Luz Materiales Promocin Equipo de Oficina Gastos de Admn. Capacitacin ? ? ? 1. 2.

Insumos Telfonos Depsito de Renta Publicidad Equipo ? ?

Obtn, 2 3 presupuestos de lo que hayas sealado. Visita establecimientos de cosas usadas y evala la calidad de lo que ofrecen, compara sus precios con los de productos nuevos. Considera asistir a subastas o adquirir productos usados para ahorrar dinero. ?

3.

Antes de hacer una lista de los costos de arranque relevantes para tu negocio, completa la gua del plan 14d, para explorar opciones de pago.

Total de Costos Iniciales

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14d
Una vez que hayas identificado los requerimientos y sus costos, es fcil asumir que debes pagar en efectivo estos costos. Desde luego, este no es siempre el caso. Utiliza esta seccin de la gua para explorar opciones de pago para los diferentes costos de inicio, as como las ventajas y desventajas de stas opciones de pago.

1. 2. 3. 4.

Haz una tabla como la que se muestra abajo para explorar las opciones de pago de todos tus costos iniciales. Observa lo que puedas pagar en efectivo y lo que puedas pagar a crdito. Observa si puedes comprar artculos nuevos o usados. Observa si puedes rentar, arrendar o contratar en lugar de comprar.

Los inversionistas van a verificar con cuidado cmo piensas utilizar el dinero. As que es recomendable empezar tu negocio con lo mnimo indispensable y pagar tan poco como puedas!

Necesidad Fax PC Anuncio

En Efectivo (nuevo) $1200 $9500 $1750

En Efectivo (Usado) $350 $350 N/A

Crdito (nuevo) $300 dep. $100 men. $750 dep. $350 men. N/A

Contrato / Arrendamiento/ Renta $100 dep. $75 men. $300 dep. $125 men. $525 dep. $250 men.

1.

Una vez que hayas explorado las opciones de pago, resalta cmo piensa pagar cada uno de los conceptos listados, y si son pagos en una sola exhibicin o si sern pagos a crdito. Estima cunto dinero necesitas pedir prestado para cubrir tus costos iniciales. Este es el primer de varios financiamientos que probablemente tengas que hacer. Conforme progreses en esta gua de planes de negocio, tu requerimiento de capital se va a volver ms y ms fidedigno.

Costos de Arranque Estimados: Menos tu Contribucin De Capital: Igual al Financiamiento Requerido

2.

Incluye en tu plan de negocios una lista con los costos de arranque. Ordena tus costos por grupo de costos similares, como costos de administracin o costos de personal. Asegrate de separar los costos fijos o variables (que son constantes mes a mes) de los costos de inicio (que se pagan una sola vez). La pregunta clave: Qu tan realistas, necesarios y comprensibles son tus costos de arranque?

Costos de Arranque Costos Iniciales a. b. c. Administracin de Costos a. b. c. Costos de Personal a. b. c. Anlisis FODA: 7 Estimaciones de Mercado: 8 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13b Proyeccin de Ingresos: 13d de Inicio: 14b Plan Plan de Produccin: 15b

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15a
Un plan de produccin o de servicios establece cmo piensa producir tus productos u ofrecer tus servicios. Si ya tienes un negocio funcionando, solamente requieres de una descripcin de tu proceso de produccin, sus objetivos y los tiempos. Si an ests planeando tu negocio, primero tienes que explorar estos aspectos.

Utiliza las siguientes preguntas y haz notas para explorar aspectos relacionados con el proceso de elaboracin del producto o el servicio. 1. Describe tan detalladamente como puedas tu proceso de elaboracin de productos o de provisin de servicios. Con qu iniciaras? Con qu terminaras?. Lista el ciclo de produccin o los pasos que se requieren para proveer del servicio. Identifica el recurso y alguna tecnologa especial que se utilice en tu proceso de elaboracin de productos o servicios. Cmo lo puedes mostrar si es un proceso que debe ser evaluado?. Identifica habilidades o experiencia esencial que t o tu equipo provean al proceso. Haz una lista del personal que necesitas. Clasifcalos en orden de importancia y verifica si se pueden combinar con uno o ms trabajos. Haz una lista de todo el equipo que requieras para la elaboracin del producto o servicio. Selecciona de tu lista slo aquel que es indispensable para el proceso. Descarta aquel que tipo que sera bueno tenerlo. Haz una lista de materiales e insumos que requieres para iniciar y mantener el proceso. Selecciona de tu lista aquellos materiales que son indispensables para el proceso. Descarta aquellos que seran buenos y tenerlos. Haz una lista de accesorios y equipo que puedas necesitar. Revisa tu lista y mantn en ella los que absolutamente necesitas tener.

1.

Haz una lista de personas o de empresas que te puedan proveer los materiales y los insumos. Ahora ve con ellos y solicita un presupuesto. Haz una lista de personas o proveedores de los cuales puedas obtener el equipo. Ahora ve con ellos y solicita un presupuesto. Haz una lista de las personas o proveedores de los cuales puedas obtener un contrato externo por funciones especficas (ej. Especialistas en algo). Ahora ve con ellos y obtn un presupuesto. ?

2.

2. 3.

3.

4. 5.

6.

7.

Utiliza las siguientes preguntas (si son relevantes para tu negocio) para explorar qu sistemas ests utilizando para asegurar la calidad, eficiencia y seguridad del proceso. Qu inspeccione de control de calidad pretendes seguir? Quin ser responsable de esto y qu tan seguido se va a realizar? (algunos ejemplos de tipos de inspecciones son: remediales, preventivas, centralizadas, inspecciones de materia prima y de producto terminado). Qu retrasos o problemas necesitas prever? Cmo pretendes asegurarte de la eficiencia con la materia prima y el tiempo? Qu otras consideraciones de produccin son importantes tomar en cuenta? Qu emergencias pueden surgir? Qu sistemas ests implementando para afrontar accidentes, robos, incendios?

8.

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15b
No es suficiente describir cmo vas a producir tus productos o a ofrecer tus servicios, ni quien es la persona responsable o los insumos que se requieren. Igualmente debes identificar tus objetivos de produccin y debes preparar un calendario con la programacin de la elaboracin del producto o creacin del servicio.

1.

Establece tus objetivos de produccin: * Qu cantidades ests planeando? * Qu perodo de tiempo ests previendo? * Qu nivel de calidad esperas?

Producto

/ Servicio Producto A Producto B

Cantidad 100 360

Tiempo

Period Mensual o

Calidad Alta Standar d

Mensual

2. Establece la programacin de la produccin: * Vas a operar en el da con los horarios regulares del negocio? * Tu maquinaria va a trabajar todo el da? * Cuntos productos vas a producir por da / mes? O, Cuntos clientes vas a atender con tu servicio por da / mes? Da de la Hora de Inicio Semana Lunes 7:30 Martes Mircoles 7:30 7:30 Hora de Producto Trmin 18:30 10 del A o 18:30 10 del B

1.

Utiliza tus notas de trabajo para escribir una visin general de tu proceso de produccin (o del proceso de creacin del servicio). Describe el proceso, los pasos, la tecnologa (si es relevante), habilidades, personal clave, equipo y materiales requeridos. Indica tu capacidad, objetivos y programacin de produccin. Indica las medidas de control de calidad y los planes de contingencia.

2. 3.

Incluye en tu plan de negocios una visin general de tu proceso de produccin y los requerimientos necesarios, con la suficiente claridad para que especifiques la capacidad (tiempo, empleados, equipo y recursos), de alcanzar tus objetivos. Incluye un calendario disciplinado que muestre como el plan logra los objetivos y como vas a tener la capacidad de mantener la produccin. La pregunta clave: Qu tan sencillo, lgico, tcnico y til es tu plan de produccin?

Plan de Produccin Visin General: Proceso Pasos Tecnologa Habilidades y Experiencia Personal Equipo Materiales Tiempos Empleados Equipo Recursos

Estimaciones de Mercado: 8 Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13b Proyeccin de Ingresos: 13c de Inicio: 14 Plan Costos de Arranque: 14c Plan de Operacin: 16

Capacidad de Produccin:

Objetivos de Produccin: Programacin: Control de Calidad:

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16a
Mientras tu plan de mercadotecnia (producto, posicionamiento, promocin, distribucin, precio) identifica lo que llevas y cmo lo llevas al mercado, tu plan de operaciones muestra cmo pondrs tu plan de mercadotecnia en acciones concretas da a da, mes a mes, ao con ao.

1.

Cul de estos aspectos es relevante para operar tu negocio da con da?. Selalo. No sientas restriccin por estos puntos. Agrega ms ideas que puedas aportar. Llena el generador de tareas con los aspectos que hayas seleccionado. Por ejemplo si seleccionas control de inventarios y lo colocas en el generador de tareas, es posible que encuentres que necesitas:

rdenes de Compra Control de Inventarios Entregas Publicidad Pagos Capacitacin Administracin Empaque ? ? Escribe el aspecto en una hoja de Post It, y pgalo en la pared.

Compras Produccin Registro de Cuentas Anuncios Cuentas por Cobrar Procuracin Reclutamiento Monitoreo ? ?

Recibos Ventas Bancos Seguimiento a Clientes Planeacin Cuentas por Pagar Servicio a Clientes ? ?

2.

3.

Comprar inventarios mensualmente. Establecer sistemas de control de inventarios. Monitorear movimientos del inventario. Relacionar el control de inventarios con las rdenes de pedido. Una vez que hayas identificado todas las tareas relacionadas con los aspectos a cubrir antes del inicio de operaciones, y que las hayas escrito en hojas de Post It, colcalas en el secuenciador de tareas. Mezcla las hojas de Post It a lo largo de una mesa o una pared y re organzalas en una secuencia lgica y ? eficiente. Tu plan de operaciones necesita ser lo suficientemente especfico para ser llevado a cabo y no tan inflexible como para encerrarte en actividades que generan poca utilidad. Igualmente, recuerda que el nivel de detalle depende del giro y el tamao de tu negocio.

Cundo debe ser realizada la tarea?

4.

Qu tareas necesitan realizarle para cubrir este aspecto?

Qu otras tareas deben de realizarse ante de llevar a cabo sta?

Escribe cada tarea en una hoja de Post It y pgalos al lado derecho del aspecto al que corresponde.

Despus de completar sta tarea, qu tarea debe ser completada a continuacin?

? Utiliza las siguientes preguntas para agrupar las tareas: 1. 2. 3. 4. 5. Qu aspectos o tareas deben hacerse diariamente? Qu aspectos o tareas deben hacerse semanalmente? Qu aspectos o tareas deben hacerse mensualmente? Qu aspectos o tareas deben hacerse semestralmente? Qu aspectos o tareas deben hacerse anualmente?

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16b
Tu siguiente reto es poner en papel el plan de operaciones que hayas hecho en las notas de Post It. Necesitas trabajar en cmo vas a organizar y administrar las operaciones que son relevantes para tu negocio. Un modo es resaltar las tareas recurrentes de tu ciclo de negocio. Otra manera es elaborar un organigrama.

1.

Utiliza tus notas escritas en Post It para preparar una lista, o utiliza un mapa donde muestres tus operaciones diarias, semanales, mensuales, semestrales y anuales, las cuales juegan un rol importante en el ciclo de negocio. Elabora un organigrama que muestre cmo tu organizacin est estructurada: Quin hace qu? Quin le reporta a quin? Qu tiene un out sourcing o contrato externo?

Diarias

Semanale s

Mensuales

Semestrale s

Anuales

2.

Director
Mercadotecnia Produccin Contabilidad R.H.

Muchas de las secciones de la gua que ya elaboraste y muchas de las que faltan, enfatizan la importancia de un pensamiento transversal (preguntando: Qu puede estar mal?) y desarrollando un plan de contingencia (asumiendo cosas que no van tan bien como esperabas). Tu plan de operaciones es una seccin de tu plan de negocios en el que puedes y debes incluir un plan de contingencias (de manera tal que haya un respaldo para las tares y operaciones importantes). Incluye en tu plan de negocios un plan de operaciones que muestre como piensas operar y administrar tu negocio da a da, mes a mes, ao con ao. La pregunta clave: Hasta qu punto tu plan de operaciones es realista, comprensible, especfico y ofrece una gua de valor para la administracin? Plan de Operacin Operaciones: Tareas diarias. Tareas Semanales Tareas Mensuales Tareas Semestrales Tareas Anuales Promocin: 10 Ubicacin: 11 Distribucin: 12 Precios: 13b Proyeccin de Ingresos: 13c de Inicio: 14 Plan Costos de Arranque: 14c Plan de Produccin: 15 Contabilidad y Legalidad: 17

Organigrama: Quin hace qu? Quin le reporta a quin? Contratos externos

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17a
Haz decidido la figura legal que es propia para tu giro y tamao de negocio? Te haz asegurado que tu negocio se apega a los principios generales de contabilidad y que cumple con todos los requisitos legales? Esta seccin de la gua esta diseada para ayudarte a explorar estos aspectos.

Para decidir la figura legal ms apropiada para tu negocio necesitars explorar los requerimientos, costos, ventajas y desventajas de las diferentes figuras legales. 1. Seala las figuras legales que ests considerando para tu negocio, agrega otras si no las encuentras aqu. Explora los requerimientos, costos, ventajas y desventajas de cada una de las figuras que ests considerando.

Propietario nico Org. Sociedad Civil ?

Sociedad Persona Moral ?

Persona Fsica ? ?

2.

Figura Legal Requerimientos Ventajas Propietario nico Sociedad ? ? ? ? ?

Desventajas ? ?

Incluye en tu plan de negocios un anlisis de la figura legal que hayas seleccionado. Indica el proceso legal para constituir tu figura y establece qu parte del proceso esta completo y cul est pendiente. Incluye documentos oficiales (que sean de relevancia) en el apndice de tu plan de negocios.

1.

Haz una lista de personas a las que puedes consultar para pedir consejos sobre la figura legal que es ms propia para tu negocio. Posteriormente ve y habla con ellos. Haz una lista de recursos (libros, revistas), las cuales te pueden orientar en la seleccin de la figura legal. Pon tu plan en accin. Habla con las personas. Encuentra la informacin. Haz que suceda!

2.

3.

1.

Qu tipo de registros contables necesitas considerar? Seala aquellos que sean relevantes para tu negocio. Agrega otros si lo consideras necesario. Haz una lista con estos aspectos colocando en la parte superior el ms importante y en la inferior el menos importante. ?

Contador Registro de Cuentas ? ?

Impuesto a las Ventas Impuesto a las Utilidades ? ?

Software Auditor ? ?

2.

Si quieres que los inversionistas tengan confianza en tu registros y asientos contables del da a da, necesitas explicarles qu sistema contable vas a llevar. Incluye en tu plan de negocio una descripcin de dicho sistema y la persona responsable de hacerlo.

Considera cada uno de los puntos que hayas listado, y toma nota de la respuesta de las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. A quin debes consultar para que se encargue de esto? Qu debes hacer para encargarte de este aspecto? Qu sistema debes seguir para encargarte de este aspecto? Para cundo debe quedar resuelto este aspecto.

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17b
Adicionalmente a establecer legalmente tu negocio, y tomar en cuenta los sistemas contables del mismo, hay otros aspectos legales que probablemente debas considerar. Esta seccin de la gua est diseada para explorar estos aspectos.

Qu aspectos legales son relevantes para tu negocio? Seala los aspectos que pertenezcan a tu negocio y agrega otros que consideres son relevantes. Haz una lista con los aspectos que hayas identificado en orden de importancia

Abogados Impuestos Zona Habita cional

Licencias Seguros Permisos

Registros Restricciones

Incluye

en tu plan de negocios un reporte detallado de los aspectos legales que sean pertinentes a tu negocio, as como una descripcin de los pasos que seguirs para cubrirlos.

1.

Haz una lista de personas que debas consultar para recibir consejo sobre los aspectos que hayas identificado. Posteriormente ve y habla con las personas de tu lista. Haz una lista de recursos (documentos de polticas, libros, revistas, internet), que te puedan ayudar a encontrar con precisin los aspectos legales que necesites investigar y / o la manera de lograrlos. Posteriormente ve y haz la consulta.

Incluye (si es relevante) copias de documentos oficiales en el apndice de tu plan de negocios.

2.

Qu haz olvidado? A qu aspecto le haz dado menos atencin de la que merece? A qu aspectos triviales les haz dado ms importancia de la necesaria?

Incluye en tu plan de negocios los detalles pertinentes a tu figura legal. Ej: Da de constitucin legal, nmero de registro, nombres de los socios. Menciona los sistemas de registros contables que estableciste y cmo tratars los aspectos legales pertinentes a tu negocio. La pregunta clave: Qu tanto coinciden tus figuras legales, los registros contables y tus requerimientos fiscales con tu giro de negocio?

Contabilidad y Legalidad Ubicacin: 11 Figura Legal: Distribucin: 12 Precios: 13b Aspectos Contables: Proyeccin de Ingresos: 13c de Inicio: 14 Plan Costos de Arranque: 14c Aspectos Legales: Plan de Produccin: 15 Plan de Operaciones: 16 Costos Fijos: 18b

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18a
Tu primer reto es trabajar en los costos fijos mensuales y calcular cmo vas a cubrir estos costos. Una idea comn y errnea es que los costos fijos son aquellos que no cambian. Para ser ms precisos, los costos fijos son aquellos que tienes que pagar realices o no ventas!

Haz una lista completa de todos aquellos costos del negocio que consideras puedas incurrir mensualmente y que no estn relacionados con el producto o servicio. Recuerda que son costos que puedas generar independientemente de las ventas!

Costos Iniciales Renta Luz y Agua Reparaciones Seguridad Seguros Otros Costos de Administracin Telfono / Fax Servicio Internet Papelera Publicidad General Gastos de Viajes Costos Bancarios

1.

Ve con proveedores o sub contratistas para que te presupuesten los costos de la lista que necesitas conocer. Recuerda que muchos de tus costos fijos son negociables, pero no vas a obtener descuentos si no los negocias!!!

2.

Haz una lista similar a la tabla que esta en el lado derecho de sta pgina. Llena los espacios con los costos fijos de tu negocio y las cantidades que consideras va a generar cada concepto mensualmente.

Intereses del Prstamo Otros Costos de Personal Salario del Dueo Sueldos Salarios Uniformes Otros Costos de Maquinaria y Equipo Arrendamiento de equipo Arrendamiento de autos Reparaciones Depreciacin Seguros Otros Otros Costos _______________ _______________

? Si te hundes en el pantano de contar cada clip de la oficina, vas a perder de vista la gran foto. As que es mejor te concentres en lo que es realmente importante. Por otro lado, recuerda que los pequeos detalles dan valor. Ej. Una simple estampilla postal parece tener un costo insignificante, pero qu tal si haces un envo de 300 cartas al mes?. Cortar tus costos a la mitad, puede traerte el doble de utilidades.

Hablando estrictamente, uno de los conceptos financieros de tu negocio es el pago del crdito o del financiamiento; no es un costo en el mismo sentido que lo es la renta, es el costo de hacer negocios. Es por ello, que por el momento, te sugerimos lo mantengas fuera de tu lista de costos fijos. Haz un estimado de tu pago mensual del financiamiento, utilizando la tabla de pagos de intereses que este vigente en el banco, el nmero de meses en los que piensas pagar la deuda (digamos, 36 meses),y el requerimiento de crdito que hayas estimado en tu gua del plan 14d.

Total de Costos Fijos

Pago Mensual del Crdito

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18b
Una vez que sientas la confianza de haber estimado adecuadamente tus costos fijos mensuales, necesitas proyectar estos costos a 12 meses.

Para determinar tus costos fijos anuales, resulta tentador multiplicar tus costos mensuales por doce. Pero antes que tomes ese paso, utiliza las siguientes preguntas para verificar tus aseveraciones: Tus costos fijos ser una constante todo el ao? Qu costos pueden cambiar? Requerirs ms durante el ao? personal o equipo

Cules son tus opciones para reducir costos? Seala cualquiera de las opciones de la caja debajo, las cuales consideras aplican a tu negocio y agrega otras. Haz una lluvia de ideas de cmo puedes reducir los costos fijos. Posteriormente haz un plan y llvalo a cabo.

Qu tan realistas son tus costos? Haz revisado si no tienes costos ocultos? Qu tan sensibles son tus estimaciones a posibles cambios? Qu otra cosa puede afectar tus costos fijos mes a mes? Arrendar Equipo Compartir Permisos ? ? ? Oficina Econmic as Usar Internet ? ? ? Trabajar en Casa Menos Emple ? ados ? ?

Haz una tabla o una hoja de clculo donde muestres una proyeccin de tus costos fijos mes a mes, durante 12 meses

Incluye en tu plan de negocios una tabla o una hoja de clculo del promedio mensual de costos fijos. Igualmente incluye una proyeccin de 12 meses de costos fijos. Prepara las hojas de clculo ahora y las tablas finales ms tarde cuando concluyas el proceso de la gua del plan. La pregunta clave: Qu tan realistas, comprensibles, necesarios y confiables son tus costos fijos?

Costos Fijos Distribucin: 12 Promedio Mensual de Costos Fijos: Precios: 13b Proyeccin de Ingresos: 13c de Inicio: 14 Plan Proyeccin de Costos a 12 Meses: Costos de Arranque: 14c Plan de Produccin: 15 Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Variables: 18d

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18c
Tu primer reto es identificar los costos que estn relacionados con las ventas y hacer un clculo mensual de estos costos. Recuerda que los costos variables son aquellos que se relacionan directamente con las ventas y con la produccin. Ej: Los costos variables de una hamburguesa, son al menos, un bollo, la carne, el queso y el empaque. Haz una lista completa de todos los costos en los que consideres que puedes incurrir durante un mes de operaciones del negocio y que estn relacionados directamente con los productos o servicios. Recuerda: Estos son costos que se incrementan a la par en que se incrementan las ventas.

Costos de Materiales y Suministros _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Costos de Comisiones por Ventas _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Costos de Empaque y Promocin _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Costos Publicitarios _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Costos de Almacn y Distribucin _______________ _______________ _______________ _______________ _______________

1.

Ve con proveedores o sub contratistas para que te presupuesten los costos de la lista que necesitas conocer. Recuerda que muchos de tus costos variables son negociables, pero no vas a obtener descuentos si no los negocias!!!

2.

1.

Haz una lista similar a la tabla que esta en el lado derecho de sta pgina. No sientas restriccin por las categoras que se muestran (con tantas categoras de negocios, es probable que tus conceptos no los encuentres aqu. Utiliza la gua del plan 8e-f para basar tus costos variables en tu proyeccin mensual de ventas. Cuando sea posible, trabaja en desarrollar el costo mensual por unidad o servicio.

2.

3. 4.

Puede tener su truco separar los costos fijos de los costos variables. Ej. Probablemente estableciste un costo fijo de publicidad, pero probablemente este concepto tambin es variable si haz decidido enviar un catlogo con cada producto que se venda. Lo que es importante es que evites la duplicacin de ? costos en tu lista de costos fijos y variables. Deja claro con tus proveedores, que te interesa tener una relacin de largo plazo con un gran potencial de negocio para ellos. No aceptes sus precios actuales. Negocia descuentos.

Con slo un producto es sencillo trabajar en tus costos variables por unidad (total de costos variables divididos por la proyeccin de ventas mensual o las ventas actuales). Con dos o ms productos o servicios se vuelve un poco complejo , pero conocer el costo variable de cada producto te permite tener una comparacin de costos ms precisa entre los diferentes productos.

Total de Costos Variables

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Costo Variable por Unidad

18d
Una vez que sientas la confianza de haber estimado adecuadamente tus costos variables, necesitas proyectar estos costos a 12 meses.

Para determinar tus costos variables anuales, necesitars calcular tus costos variables mensuales, tomando como base tu proyeccin de ventas mes a mes (gua del plan 8e-f). Pero antes de tomar este paso, utiliza las siguientes preguntas para verificar tus planteamientos: Qu tan variables? realistas son tus costos

Cules son tus opciones para reducir costos? Seala cualquiera de las opciones de la caja debajo, las cuales consideras aplican a tu negocio y agrega otras. Haz una lluvia de ideas de cmo puedes reducir los costos variables. Identifica lo que tengas que hacer y hazlo.

Haz pasado por alto algunos costos ocultos? Qu tan sensibles al cambio son tus estimaciones? Qu otra cosa puede afectar los costos variables mes a mes?

Materia Prima Econmica Ser ms Eficientes ? ? ?

Menos Productos Ser ms Productivos ? ? ?

Menos Inventarios Menos Emple ? ados ? ?

Probablemente tus diseos de costos variables, sern muy diferentes a los que se muestran en esta gua. Imagina, por ejemplo, la diferencia entre obtener los costos de un puesto de hot dogs y los de una escuela de enfermera!, un negocio compra nuevos materiales todos los das, elabora productos que se mueven rpidamente y recibe dinero en efectivo diario. El otro compra consumibles para el saln de clases y recibe pagos, 50 probablemente, cada mes. Incluye en tu plan de negocios una tabla o una hoja de clculo del promedio mensual de costos variables. Igualmente incluye una proyeccin de 12 meses de costos fijos. Prepara las hojas de clculo ahora y las tablas finales ms tarde cuando concluyas el proceso de la gua del plan. La pregunta clave: Qu tan realistas, comprensibles, necesarios y confiables son tus costos variables?

Haz una tabla o una hoja de clculo donde muestres una proyeccin de tus costos fijos mes a mes, durante 12 meses

Costos Variables Precios: 13b Promedio Mensual de Costos Variables: Proyeccin de Ingresos: 13c de Inicio: 14 Plan Costos de Arranque: 14c Proyeccin de Costos a 12 Meses: Plan de Produccin: 15 Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Totales: 18f

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18e
Una vez que haz trabajado en tus costos de arranque, los costos fijos y los costos variables, es tentador sentir que ya terminaste con los costos y que puedes continuar en otro punto. En realidad, elaborar costos es un proceso continuo y constante, el cual debes revisar con periodicidad. Utiliza esta seccin de la gua para explorar los efectos de tus costos en diversos escenarios.

1.

En el bloque de lado derecho, seala aquellos aspectos de pueden afectar tus costos. Agrega otras consideraciones que no veas y que pienses que pueden afectar la planeacin de costos. Haz una tabla de trabajo como la que se muestra abajo. Haz una lista de las consideraciones que te pueden afectar en los costos. Estima hasta qu punto te pueden afectar estas situaciones en tus costos.

Temporadas Precio del Petrleo Cambio de Personal Nueva Competencia Reparaciones ? ? ? ?

Festividades Precios de Materiales Intereses Bancarios Ms Publicidad ? ? ? ? ?

Inflacin Legislacin Laboral Ventas Bajas Capacitacin Extra ? ? ? ? ?

2.

3.

4.

Aspecto Precio del Petrleo +25 barril Tasa de Intereses - 1% Salario Mnimo + 150 ? ? ? ? ?

Efecto en Costos? +45 mensual -25 mensual + 450 mensual ? ? ? ? ?

Importancia Muy alta Baja Alta ? ? ? ? ?

Si cualquiera de estos aspectos que hayas identificado, esta a punto de afectar tus costos y an no haz hecho planes para ello, puedes hacer un ajuste en tus estimaciones de costos de inicio, costos fijos y costos variables.

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18f
Una vez que sientas la confianza de haber estimado adecuadamente tus costos fijos y variables, tienes la informacin suficiente para calcular tus costos totales al mes. Este es un clculo simple: suma tus costos fijos y variables de cada mes!.

1.

Haz una tabla u hoja de clculo de los costos totales por un perodo de 12 meses, utilizando los clculos previos de las ltimas dos secciones de la gua del plan. Haz una grfica que represente tus costos visualmente.

2.

Cada gasto innecesario reduce las utilidades y sugiere a los inversionistas que tienes una mayor tendencia gastar que a generar dinero.

Mes 1 Costo s Fijos Costo s Mes Costos Totales Pago Mensual del Crdito

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Total de Pago del Crdito

Una grfica de costos, es til para ver las tendencias y especialmente para visualizar la diferencia entre tus estimaciones de costos y tus costos actuales. Asegrate que el formato de la grfica y la manera en que represente la informacin, sea aplicable a tu negocio.

Costos Fijos Costos Variables

costo s

Primer Trimestre

Segundo Trimestre

Tercer TrimestreCuarto Trimestre

Incluye en tu plan de negocios una tabla o una hoja de clculo de los costos totales a 12 meses. Igualmente puedes incluir una grfica que represente visualmente tus costos. La pregunta clave: Qu tan realistas, comprensibles, necesarios y accesibles son tus costos totales?

Costos Totales Proyeccin de Ingresos: 13c de Inicio: 14 Plan Costos de Arranque: 14c Plan de Produccin: 15 Grfica que muestra los costos a 12 meses: Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Punto de Equilibrio: 19

Proyeccin de Costos Totales a 12 meses:

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19a
Tu punto de equilibrio es aquel nivel de ventas que cubre tanto tus costos fijos como los variables. Necesitas trabajar el volumen de ventas que requieres para llegar al punto de equilibrio y, ms importante, necesitas entender qu factores tienen influencia en tu punto de equilibrio.

Costos e Ingresos

En este momento ya tienes una idea de tus ingresos por ventas (gua del plan 8c), tus costos fijos, variables y totales (gua del plan 18). 1. Realiza una grfica donde incluyas tus ingresos por ventas y tus costos totales (como se muestra en el tabla de lado derecho). Esta puede ser una grfica compleja. Trata de estimar el nmero de unidades que necesitas vender para generar tu punto de equilibrio en ingresos. (Si slo tienes un producto es muy sencillo). Compara estas estimaciones con lo clculos que se encuentran debajo.

Punto de Equilibrio

r Ing

s eso

les s Tota Costo

Costos Fijos

10 120 20 240

20

30

40

50 Ventas Producto A

100

110

2.

40

60

80

100 Ventas Producto B

200

220

100 200 1100

300

400

500 Ventas Producto C

900

1000

Para trabajar tu punto de equilibrio con mayor precisin, primero necesitas calcular cul es el monto de ingresos por ventas en el cual los costos variables quedan cubiertos. Este es tu margen de contribucin. Margen de Contribucin = Ingresos por Ventas Costos Variables.

Ingresos por Ventas Menos Costos Variables = Margen de Contribucin

Para trabajar tu punto de equilibrio, tambin necesitas conocer qu proporcin de los ingresos por ventas es consumido por tus costos variables. A este concepto se le llama el radio del margen de contribucin. Radio del Margen de Contribucin = Margen de Contribucin / Ingresos por Ventas.

Margen de Contribucin Ingresos por Ventas = Radio del M. de C.

Ahora tienes la preparacin para calcular tu punto de equilibrio en ventas. Punto de Equilibrio en Ingresos = Costos Fijos / Radio del Margen de Contribucin.

Costos Fijos Radio del M. de C. = Punto de Equilibrio

Prueba tus figuras financieras calculando tus costos variables de la siguiente manera: Costos Variables = Punto de Equilibrio Costos Fijos = (1-Radio de M. de C.) x Punto de Equilibrio.

Cualquiera de estas dos frmulas te deben proporcionar un aproximado del mismo monto de tus costos variables.

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19b
Para un negocio, como un restaurante con cientos de productos, es suficiente conocer el punto de equilibrio en trminos de ingresos. Si tienes solamente un producto, entonces puedes usar los clculos que se presentan a continuacin para identificar tu punto de equilibrio en trminos de volumen de ventas. Para trabajar tu punto de equilibrio sobre el volumen de ventas (nmero de unidades que necesitas vender para llegar al punto de equilibrio), primero necesitas cunto del precio de venta queda, despus de haber cubierto los costos directos unitarios. Este es tu Margen de Contribucin por Unidad Margen de Contribucin por Unidad = Precio de Venta por Unidad Costos por Unidad Ahora tienes la preparacin para calcular tu punto de equilibrio en volumen de ventas. Punto de Equilibrio en Volumen de Ventas = Costos Fijos / Margen de Contribucin por Unidad

Precio de Venta por Unidad Menos Costos Variables por Unidad = M. de C. por Unidad

Costos Fijos M. de C. por Unidad = Punto de Equilibrio (unidades)

Prueba tus figuras financieras calculando el punto de equilibrio en ingresos de la siguiente manera: Punto de Equilibrio en Ingresos = Punto de Equilibrio en Volumen x Precio de Venta = Punto de Equilibrio en Volumen x Costo Unitario x Costos Fijos

Cualquiera de estas dos frmulas te deben proporcionar un aproximado del punto de equilibrio por ingresos. Si la segunda frmula te da menos de cero, simplemente incrementa tu punto de equilibrio de volumen con una unidad.

Utiliza las siguientes preguntas para explorar los factores que pueden afectar tu punto de equilibrio: 1. 2. 3. Haz una lista de los factores que tuvieron un excelente impacto en tu punto de equilibrio. Conforme tus ventas se incrementen, Qu tanto se incrementan los ingresos en relacin a los costos? Qu puedes hacer para reducir el efecto de los factores negativos que afectan tu punto de equilibrio?, y, Qu debes hacer para incrementar el efecto de los factores positivos que afectan tu punto de equilibrio? Incluye en tu plan de negocios un anlisis de punto de equilibrio que identifique el punto de equilibrio en trminos de ingresos (y volumen de ventas si tienes dos o tres productos). Haz claro los factores que pueden ayudarte a alcanzar el punto de equilibrio rpidamente. Prepara una grfica final que muestres tus estimaciones con precisin. La pregunta Clave: Qu tanto tu negocio puede alcanzar con facilidad y en un tiempo razonable el punto de equilibrio? Anlisis de Punto de Equilibrio Punto de Equilibrio de Ingresos por Ventas.

Plan de Inicio: 14 Costos de Arranque: 14c Plan de Produccin: 15 Plan de Operaciones: 16

Punto de Equilibrio de Volumen de Ventas.

Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c

Grfica del Punto de Equilibrio.

Costos Totales: 18f Utilidades: 20

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20a
Algunos emprendedores cometen el comn (y fatal) error en creer que al preparar un estado de ingresos, han hecho lo suficiente para asegurar las utilidades de sus negocios. De hecho, hay muchos otros factores para tomar en cuenta y diversas formas de analizarlos para mejorar las utilidades.

Estudia el ejemplo que se muestra. La primera lnea de figuras representan las ventas, costos y utilidades antes de impuestos que corresponden a una proyeccin de ventas de un emprendedor realista. Las siguientes seis lneas, corresponden a 6 diferentes escenarios. Los escenarios del 1 al 3 son para ventas por debajo de lo esperado. Escenarios 4 y 5 son para los efectos que puedan causar el incremento de los costos. Y el escenario 6 es una combinacin de ambos riesgos.

Margen de Utilidad = Ingresos Netos x 100 / ventas

Costos Proyecci Ventas n Escenari o 1 2 3 4 5 6 Riesgo Por debajo de las ventas esperadas. Por debajo de las ventas esperadas. Por debajo de las ventas esperadas. Incremento en Proveedores del 20% Incremento en Costos Fijos del 15% Escenarios 2, 4 y 5 100% 70% 50% 30% 100% 100% 50% $66,00 0 $46,20 0 Fijos $12,70 0 $12,70 0

Ingresos Margen de Variables Totales Netos Utilidad $19,80 $32,50 $33,500 51% 0 0 $13,86 0 $9,900 $5,940 $23,76 0 $19,80 0 $11,88 0 $26,56 0 $22,60 0 $18,64 0 $36,46 0 $34,40 5 $26,48 5 $19,64 0 $10,40 0 $1,160 $29,54 0 $31,59 5 $6,515 43% 32% 6% 45% 48% 20%

Costos

Costos

$33,000 $12,70 0 $19,80 0 $66,00 0 $66,00 0 $12,70 0 $12,70 0 $14,60 5

$33,000 $14,60 5

Utiliza las siguientes preguntas para explorar los riesgos en los que tu negocio puede incurrir, tanto de la industria como del entorno. 1. Qu factores especficos pueden reducir tus utilidades? Cmo y cunto? Qu debes hacer para minimizar estos efectos? Cul de tus productos o servicios te genera mayor utilidad?, y Cul es el de menos utilidad? Qu factores especficos pueden incrementar tus utilidades? Cmo y cunto? Qu planes y decisiones debes cambiar para incrementar las utilidades de tu negocio? MAKING

Ineficiencia Costos Fijos ? ?

Precios de Proveedores Costos Variables ? ?

Costos Laborales Ventas ? ?

2. 3.

4.

5.

Realiza una tabla de anlisis de riesgo incluye conceptos similares a los que se muestran en el ejemplo. Muestra tu preocupacin y conciencia de los riesgos. Muestra que haz cuantificado estos riesgos y su impacto en las utilidades del negocio. Pero no te detengas ah. Agrega un plan de accin para cada escenario, en el que minimices el impacto de estos riesgos y como hars que tu negocio se recupere.

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20b
Ya que haz proyectado tu proyeccin de ventas y tu proyeccin de costos, todo lo que necesitas hacer ahora es preparar un estado de resultados y ponerlos todos juntos! El estado de resultados muestra de manera sencilla tus ingresos y tus egresos en un perodo especfico de tiempo, as como las utilidades o prdidas que se hayan generado en un perodo.

Antes de preparar tu estado de resultados, necesitas asegurarte de que las ventas, los costos y los ingresos netos que hayas proyectado, sean las figuras que representan el escenario de mayor utilidades. 1. Trabaja en las utilidades de cada uno de tus productos o servicios de la siguiente forma: Costo Unitario Directo = Costos Variables / Volumen de Ventas % del Margen de Utilidad = (Costo Unitario Directo Precio de Venta x 100) / Precio de Venta. 2. Ahora auto pregntate si tus objetivos de produccin y de ventas son los que generan mayor utilidad. Qu pasara si promueves un producto o servicio ms en lugar de uno menos? Cmo puede esto impactar en las utilidades?.

Asumiendo que haz reducido tus costos fijos (los que te sobrepasan) a los mnimos y asumiendo que con estos recursos puedes elaborar dos tipos de productos diferentes, de qu producto haras una mayor produccin?. Haz ms de un producto en lugar de reducir los insumos y haz ms dinero ms rpido.

Si no sientes la suficiente seguridad para elaborar los estados de resultados qu puedes hacer? 1. 2. 3. Haz una lista de recurso a los que tienes acceso para que te ayuden en tus finanzas, Ej. Libros, cursos de contabilidad, software contable. Haz una lista de personas que pueden ayudarte a elaborar o a revisar tus estados financieros. Ve y obtn los recursos que necesitas, busca la asesora y aterrzalo en tu trabajo escrito!

1. 2.

Si tu negocio ya existe, debes preparar un estado de resultados basado en las ventas y los costos actuales. Si ests iniciando tu negocio, debes utilizar las proyecciones de ventas y de costos fijos, variables y totales para elaborar un estado de resultados proyectado de los primeros 12 meses de operacin.

El producto a obtener de esta seccin de la gua es algo ms importante que el arte de preparar un estado de resultados. Necesitas explorar y entender a detalle lo que ayudar a tu negocio a tener ms utilidades (y qu contingencias puedes prever y que son una amenaza para tus utilidades).

Incluye en tu plan de negocios un anlisis de riesgo que explore el impacto de varios escenarios en las utilidades de tu negocio. Incluye un estado de resultados actual, si tu negocio ya se encuentra en operaciones; o un estado de resultados proyectado si an ests por iniciar tu negocio. Asegrate de haber invertido todos los recursos en las lneas que generen mayor utilidades. La pregunta clave: Qu tan rentable es tu negocio?

Utilidades Anlisis de Riesgos: Planes de Accin: Estado de Resultados: * Ventas - Costos Variables = Porcentaje de Utilidades Brutas - Costos Fijos = Margen de Utilidad - Otros Costos = Utilidad antes de Impuestos - Impuestos por Utilidades = Utilidades Netas. Costos de Arranque: 14c Plan de Produccin: 15 Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Flujo de Efectivo: 21

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21a
Hacer una proyeccin de tu flujo de efectivo no es un ejercicio que se limite al plan de negocios. Es un proceso constante y continuo para administrar adecuadamente tu negocio. Cmo puedes utilizar el estado de flujo de efectivo? Para qu es? Qu tipo de herramienta es? Utiliza esta seccin de la gua para explorar estas preguntas.

Utiliza las siguientes preguntas para explorar crisis en el flujo de efectivo en las que puede caer tu negocio por el entorno: 1. Qu factores especficos pueden impactar negativamente en tu flujo de efectivo? Cmo y cunto?. Qu debes hacer para minimizar estos efectos? Qu planes y decisiones debes cambiar para mejorar la posicin de tu flujo de efectivo? Revisita cada gasto planeado y auto pregntate: es este costo realmente esencial? Es absolutamente necesario tenerlo o es bueno tenerlo?. Con estas bases cambia tus costos fijos, variables y totales.

Tiempo de Pagos Cuentas por Cobrar a 30 das Cuentas por Pagar a 30 das ?

Necesidades de Compra Cuentas por Cobrar a 60 das Cuentas por Pagar a 60 das ?

Es bueno tenerlo Cuentas por Pagar a 90 das Cuentas por Pagar a 90 das ?

2. 3.

4.

Aqu hay algunas preguntas especficas con las que puedes empezar a explorar los escenarios de flujo de efectivo. 1. 2. 3. A cules de tus clientes les vas a ofrecer crdito? En qu trminos vas a ofrecer tus crditos? Qu porcentaje de tus clientes de crdito asumes que van a pagar en 30, 60 o 90 das? Son tus ideas de crdito realistas? Qu hars si la mitad de tus clientes te pagan 30 das despus de lo que esperas? Examina cundo pretendes hacer tus pagos. Qu pagos son fijos, inflexibles y no negociables?, y con qu pagos puedes jugar, retrasar, esperar o eliminar? Cul de tus deudores es irremplazable pero que te genera problemas (por ejemplo: tu cliente ms grande siempre te paga irregularmente). Qu puedes hacer para acomodar o eliminar esta irregularidad? Cmo los futuros incrementos de tus costos fijos o variables pueden afectar tu disponibilidad para cumplir con tus pagos a corto plazo? Qu haras si tu negocio se encuentra con un alto flujo de efectivo? Cmo lo invertiras, ahorraras o administraras para hacer ms eficiente el flujo de efectivo en el futuro? Qu provisiones tomaras para posibles contingencias?

Cada ao cientos de compaas altamente rentables, se van a la quiebra por la falta de flujo de efectivo. Una mala administracin del flujo de efectivo significa dar extensiones de crdito o darle crdito al cliente equivocado. Significa pagar tus facturas hoy cuando tus proveedores te han dado 30 0 60 das. Significa gastar el efectivo en compras es bueno tenerlo en lugar de compromisos de necesidades de compra. Lo que hace grande a un emprendedor no es su agresividad para negociar, sino su rgida disciplina. No son muy diferentes de los grandes artistas o deportistas que no aceptan menos que la perfeccin. Cmo aplica esto al flujo de efectivo? Los grandes emprendedores evitan ser perros que se lamen y constantemente buscan las vacas del efectivo productos o servicios que generen ms dinero del que ellos mismos generan!, y una vez que encuentran su vaca de efectivo la alimentan, la atienden y la hacen crecer como un recurso de efectivo mientras encuentran su verdadero negocio.

4.

5.

6.

7.

8.

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21b
Para mostrar lo fcil que tu negocio afrontar sus gastos y compromisos de corto tiempo, necesitas preparar un estado de flujo de efectivo proyectado. Este estado financiero muestra los ingresos y los egresos de efectivo en un periodo de tiempo. Es como una pelcula de cine cuando el dinero entra y cuando se va. El producto a obtener de esta seccin de la gua es algo ms importante que el arte de preparar un estado de flujo de efectivo. Necesitas explorar y entender a detalle lo que puede afectar tu flujo de efectivo. Iendo al grano, esto significa tres cosas: 1. 2. 3. Qu hace quemar efectivo a tu negocio? Qu hace quemar ms rpido el efectivo? Cundo tienes menos efectivo?

Si no sientes la suficiente seguridad para elaborar tus propios estados de flujos de efectivo, qu puedes hacer? 1. 2. 3. Haz una lista de recursos a los que tienes acceso. Ej. Libros, cursos de contabilidad, software contable. Haz una lista de personas que te puedan elaborar o asesorar en el flujo de efectivo. Ve y obtn los recursos que necesitas, busca la asesora y aterrzalo en tu plan de negocios.

1. 2.

Si tu negocio ya existe, debes preparar un estado de flujo de efectivo con tus recursos y usos actuales de efectivo. Si ests iniciando tu negocio, utiliza tus proyecciones de ingresos por ventas y tu proyeccin de costos fijos, variables y totales, para elaborar un estado proyectado de flujo de efectivo de los primeros doce meses de operacin.

De mes a mes debes comparar tu estado de flujo de efectivo real con el proyectado en orden a responder apropiadamente a cambios de condiciones o situaciones inesperadas. Recuerda, cada compra innecesaria reduce el efectivo disponible por pagos inflexibles y no negociables.

Incluye en tu plan de negocios un estado de flujo de efectivo que represente el actual uso de efectivo en recursos, o un estado de flujo de efectivo proyectado basado en tus proyeccin de ingresos por ventas, proyeccin de costos y planeacin de crditos. Igualmente incluye un plan de accin de cmo vas a administrar los escenarios que impactan negativamente tu flujo de efectivo. La pregunta clave: Qu tan realista es tu flujo de efectivo, en trminos de ingresos, gastos y tiempos?

Flujo de Efectivo Plan de Produccin: 15 Escenarios de Flujo de Efectivo Estado de Flujo de Efectivo Efectivo Inicial Recursos Usos Efectivo Final Plan de Operaciones: 16 Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Utilidades: 20 Activos y Pasivos: 22

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22a
Hacer crecer tu negocio en un periodo de tiempo, significa incrementar tus activos o reducir tus pasivos, (o hacer crecer tanto los activos como los pasivos pero de manera balanceada). Utiliza esta seccin de la gua para explorar como tus decisiones de negocio afectan su crecimiento.

Utiliza las siguientes preguntas para explorar el impacto de diversos escenarios en tus activos y pasivos. Revisita tus escenarios de riesgo (gua del plan 20 a) y tus escenarios de flujo de efectivo (gua del plan 21 A). 1. Selecciona un escenario. Ej. Decide si producirs y venders ms del producto A que del producto B, o el 15% de las deudas deben ser liquidadas. Identifica las implicaciones. Ej. Cules son los costos? Qu tanto venders? Cmo impacta esto en las utilidades? Ahora determina el impacto de este escenario en tus activos (lo que tienes) y tus pasivos (lo que debes) despus de un periodo de 12 meses. Cmo han cambiado? Una vez hechos los cambios en tus activos y pasivos, recalcula tus razones financieras. Compara los activos, pasivos y razones financieras en otros escenarios. Cul es el escenario que permite el crecimiento, cul es el que da estabilidad y cul es el que declina el proyecto?. Con esta visin de largo plazo en mente, Qu decisiones de mercadotecnia, de operaciones o financieras consideraras? Qu planes modificaras? Cmo puedes cambiar tus estrategias de negocios para evitar en estancamiento o el declinamiento del negocio y maximizar su crecimiento?

Tu balance general es el estado financiero que compara tus activos con tus pasivos. Los balances son muy tiles para hacer comparaciones de mes a mes, trimestre a trimestre, semestre a semestre, ao con ao. Los cambios que pueden pasar desapercibidos en el da a da, pueden ser detectados en el balance general. Comparar balances generales te permite saber si el negocio esta creciendo, si hay estancamiento o si hay prdidas.

2.

3.

Selecciona un escenario. Identifica las implicaciones Determina el impacto en los activos y pasivos a 12 meses. Calcula las razones financieras.

4.

5.

6.

Compara los cambios en los activos, pasivos y las razones financieras que se producen con los escenarios alternos. Reconsidera los planes de mercadotecnia y de operaciones.

7. Regresa al No. 1 y repite sencillos, nunca Muchos de estos clculos son muyeste proceso. son tediosos. El proceso pareciera ser saturante mientras que sus resultados parecen pequeos y sin consecuencias. Aprendiendo a usar una hoja de clculo en la computadora, puedes eliminar mucha de la talacha de este proceso y te permite conocer puntos clave de las variables y sus repercusiones en tus estados financieros. De cualquier forma, recuerda que incluso si no tienes el tiempo y los recursos para trabajar con precisin en los efectos que causar una decisin, tu puedes y debes al menos comprender las variables clave que afectan tus utilidades, tu flujo de efectivo y tu crecimiento. Obviamente esto es mejor que no entender nada!

Prueba de cido = (Activos Inventarios) / Pasivos Prueba de Solvencia = Activos / Pasivos

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22b
Para mostrar lo sencillo que es solventar compromisos a largo plazo de tu negocio, necesitas elaborar un balance general proyectado. Este estado financiero muestra tus activos y pasivos en cierta fecha. Es como una fotografa instantnea de tu negocio, una radiografa de lo que el negocio tiene y lo que debe.

Si no sientes la suficiente seguridad para elaborar tu propio balance general, qu puedes hacer? 1. 2. 3. Haz una lista de recursos a los que tienes acceso. Ej. Libros, cursos de contabilidad, software contable. Haz una lista de personas que te puedan elaborar o asesorar en el balance general. Ve y obtn los recursos que necesitas, busca la asesora y aterrzalo en tu plan de negocios.

El producto a obtener de esta seccin de la gua es algo ms importante que el arte de preparar un balance general. Necesitas explorar y entender a detalle los factores que pueden afectar tus activos y pasivos.

1. 2.

Si tu negocio ya existe, debes preparar un balance general con tus actuales pasivos y activos. Si ests iniciando tu negocio, utiliza un formato de balance general y tus proyecciones de flujo de efectivo para elaborar un balance general proyectado. Calcula tus razones financieras ya sea para tu balance general actual o el proyectado.

3.

Incluye en tu plan de negocios un balance general actual o proyectado (si ests iniciando tu negocio). La pregunta clave: Qu tanto tu balance general mantiene a los activos y pasivos en equilibrio para lograr la salud financiera del negocio?

Activos y Pasivos Plan de Operaciones: 16 Formato de Balance General Activos Activos Circulantes Activos Fijos Total Activos Pasivo y Capital Pasivos Circulantes Capital Total Pasivos y Capital Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Financiamiento Requerido: 23

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23a
En este momento ya debes tener una idea del financiamiento que requieres para lanzar o hacer crecer tu negocio. Utiliza esta seccin de la gua para clarificar la cantidad de financiamiento que requieras, para explorar modos de reducir el financiamiento requerido e identificar fuentes de financiamiento.

El flujo de efectivo simplificado (e inconvencional) que ejemplificamos, muestra la cantidad del prstamo, los costos de arranque, el pago de intereses y la reduccin de la deuda. Para calcular con precisin el financiamiento que requieres, debes usar algunos trucos, para no usar figuras financieras equivocadas. Debes considerar las figuras financieras que estn relacionadas una con otra, en trminos de ofrecer al inversionista nmeros atractivos, considerando su impacto en el flujo de efectivo. El truco es mantener las ventas y los costos en mente, posteriormente conectalros al financiamiento requerido, los costos de arranque, los intereses, los pagos y sus efectos en el flujo de efectivo. Aqu es donde el valor de una hoja de clculo electrnica brinda una ventana clara al concepto. Una vez que la hoja de clculo tiene toda la informacin, tu puedes combinarla con diferentes valores para obtener diversos escenarios y ver de manera instantnea cmo cada decisin tiene efectos en los nmeros.

Flujo de Efectivo al 31 de Enero Efectivo Inicial Capital de Inversin Recursos Ventas en Efectivo Ventas a Crdito Crdito Total Usos Costos de Arranque Costos Variables Costos Fijos Intereses Reduccin de Deuda Impuestos Total Efectivo Final Total $108,000 $180,000 $4,250 $30,000 $15,825 $45,000 $330,000 $30,000 $45,000 $420,000 $15,000

Nota: Este flujo de efectivo no cumple con los $383,075 principios generales aceptados de contabilidad y es slo para propsitos didcticos. $36,925

Verifica dos veces que tu flujo de efectivo toma en cuenta tus costos de arranque, los intereses y la reduccin de la deuda. No olvides que tu estimado de pago de impuestos se ver afectado por los cambios en los costos, el ingreso gravable puede ser deducido de impuestos, Ej. Depreciacin del equipo. Aqu es donde un consultor fiscal te puede ayudar a revisar y a hacer claras tus finanzas!

Utiliza las siguientes preguntas para verificar las realidad de tus suposiciones: 1. Qu tan sincronizados estn tus requerimientos financieros con el tamao de tu negocio? Esperas demasiado de los inversionistas? Hasta qu punto tus ingresos por ventas pueden cubrir fcilmente tus costos de operacin, y tu pago del financiamiento incluyendo los intereses?

1.

Cmo puedes reducir el financiamiento requerido sin eliminar tus necesidades de operacin? Qu puedes hacer para incrementar la eficiencia y las ventas, de manera tal que tus ingresos vayan ms all de las condiciones esperadas?

2.

2.

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23b
Una vez que tengas la confianza de saber exactamente el financiamiento que requieres para lanzar (o expandir tu negocio), es muy fcil asumir que tu nica fuente de financiamiento es un banco. Utiliza esta seccin de la gua para explorar diferentes alternativas de financiamiento.

1.

En el cuadro de lado derecho seala las opciones de financiamiento que te gustara explorar. Agrega otras fuentes de financiamiento que no se muestren y que consideres tienes acceso. Cataloga las opciones de financiamiento en trminos de qu tan fcil es para ti accesar a una de ellas. (Ej. Probablemente sea ms fcil lograr financiamiento de la familia y los amigos que del banco). Explora las desventajas (condiciones y trminos) y las ventajas de cada una de las opciones de financiamiento. Fuente Hermano Amigo Socio Ventajas

Bancos Familia Tus Activos Anuncios ?

Inversionistas Amigos Negocio Local Socios ?

Micro Financieras Colegas de Trabajo Contactos de una red Alianzas ?

2.

3.

4.

Desventajas

1. 2.

Selecciona las opciones de financiamiento que quieras explorar a detalle. Ve y prueba las aguas!

Incluye en tu plan de negocios una tabla que muestre el financiamiento que requiere tu negocio, y el uso que se le darn a dichos recursos. Utiliza las siguientes dos secciones de la gua del plan para explorar la relacin entre el financiamiento que requieres, tu contribucin de capital y los recursos colaterales que tienes disposicin para ofrecer. La pregunta clave: Qu tan razonable es tu financiamiento requerido?

Financiamiento Requerido Crdito Solicitado

Contabilidad y Legalidad: 17 Costos Fijos: 18b Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f

Uso de Recursos

Punto de Equilibrio: 19 Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Activos y Pasivos: 22 Contribucin de Capital: 24

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24a
Lo que contribuyas a tu negocio (en trminos de efectivo y activos) constituye la contribucin de capital. Utiliza esta seccin de la gua para explorar exactamente lo que vas a contribuir para iniciar tu negocio y cmo estos activos son funcionales.

1.

Seala en el cuadro derecho las categoras de activos, que ests contribuyendo a tu negocio. Agrega otras categoras que o estn y que ests aportando a tu negocio. Haz una lista de estos activos, estima el valor de los activos que ests contribuyendo y smalo al valor total de la contribucin de capital.

Efectivo Automvil Inventarios ? ?

Equipo Edificios ? ? ?

Maquinaria Materiales ? ? ?

2. 3.

1.

Haz una lista de personas que te puedan ayudar a estimar en valor de tus activos y que no sepas cmo valorarlos.

2.

Ve y busca consejos. Asegrate de no sobrevalorar tus activos o exagerar tu contribucin de capital.

1.

Cul es tu contribucin de capital en trminos de porcentaje sobre el financiamiento que requieres? Qu contribucin de capital requiere la institucin a la que planeas solicitar el financiamiento? (Si no tienes la seguridad en este punto, debes tener mucho trabajo de campo por hacer) Cul es la brecha que hay entre lo que tienes como contribucin de capital y lo que solicita la institucin crediticia?

Tu % de Contribucin de Capital = Contribucin de Capital / Financiamiento Requerido. Requerimiento de Porcentaje de Contribucin de Capital por parte del Inversionista = Deficit = Requerimiento de Crdito x Porcentaje Requerido Tu contribucin de Capital

2.

3.

1.

Haz una lista de personas que necesites consultar para explorar tus fuentes de financiamiento y que listaste en la seccin 23b, establece tiempos para ir a verlas. Haz citas con las personas y vende tu idea de negocio (para algunos vas a necesitar tu entusiasmo, para otros tu plan de negocios). Explora lo que estas personas estn dispuestas a ofrecerte y en qu trminos.

Organizaci n Banco de Ahorros y Prstamos Fbrica de Finanzas El Hombre Dinero

Capital d Requerid e o l $25,000 $5,000 Crdito $25,000 $25,000 $2,500 $1,500

Monto

Pagos $1548 x 18 = $27,864 $1524 x 18 = $27,432 $1571 x 18 = $28,278

2.

3.

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24b
Si haz identificado que tu contribucin de capital no es suficiente para cumplir con los requerimientos de la institucin financiera a la que planeas ir, la buena noticia es que es probable que dichos requerimientos no son absolutos!. Sin embargo utiliza esta seccin de la gua para explorar modos de incrementar tu contribucin de capital.

Qu tan en serio quieres lanzar tu propio negocio? Qu hars para conseguir el capital necesario?. 1. Qu activos personales tienes, que no estn en tu lista, y que valoras pero que puedes vender para incrementar tu contribucin de capital? Con tu efectivo disponible Qu activos puedes comprar a un precio con un significativos descuento y que puedas poner en tu lista de activos con valor ms alto del que pagaste por l?. Ej. Si compras una computadora con un 10 o 20% de descuento, valdr ms la computadora en su precio original que el dinero en efectivo. Qu ms puedes hacer para obtener el financiamiento? Ahora, qu necesitas hacer para obtener el financiamiento? Cmo te preparas para hacerlo?. Haz que suceda!

2.

Quin puede proveerte de activos que ayuden a incrementar tu contribucin de capital? 1. Quin puede proveerte de activos (efectivo u otros) sin presiones de pago) Ej. Un familiar o amigo que te pueda prestar dinero y que se lo pagues cuando puedas. Quin puede proveerte de efectivo con algunas condiciones? Ej. Un contacto de negocios puede tener apertura para asociarte contigo y en el que tenga su propia participacin de porcentaje. Pero qu porcentaje?. Encuntralo! Ahora quien esta preparado para que te le acerques? Qu condiciones puedes y / o quieres aceptar?, y Tienes la preparacin para poner en riesgo el dinero de la familia, amigos y / o contactos? Tienes tal seguridad en tu negocio?

3. 4.

2.

3. Si puedes incrementar tu contribucin de capital, puedes mejorar que tus prospectos te den un crdito. Recuerda que reunir tu contribucin de capital requiere que regreses a la seccin 22b de esta gua y modifiques tu balance general.

Incluye en tu plan de negocios todos los activos que ests contribuyendo a tu negocio y asegrate que hayan sido valuados adecuadamente (ni sobre ni sub valuados). Utiliza tu balance general para registrar los activos que ests contribuyendo al negocio. Adicionalmente, puedes resaltar estos activos en esta seccin, pero no es necesario. La pregunta clave: Qu tanto tu contribucin de capital cubre los estndares requeridos?

Contribucin de Capital Costos Fijos: 18b Contribucin de Capital Costos Variables: 18c Costos Totales: 18f Porcentaje de Contribucin de Capital como requerimiento del crdito. Punto de Equilibrio: 19 Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Ver balance general Activos y Pasivos: 22 Financiamiento Requerido: 23 Recursos Colaterales: 25

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25a
Con el fin de reducir el riesgo y adicionalmente a la contribucin de capital, los inversionistas tienen la expectativa de que los emprendedores tengan una segunda fuente para garantizar el pago del crdito: los recursos colaterales garantas que brinden seguridad para pagar el crdito.

Naturalmente no puedes indicar que tus garantas son los mismos recursos que el capital de aportacin inicial. Lo que es importante es que identifiques recursos que tengas adicionales a los que tienes como parte de la contribucin de capital y que puedas ofrecer como garanta del crdito. Seala en el cuadro derecho las categoras de recursos que puedas ofrecer como garantas. Agrega otras categoras que no estn y que puedas aportar como garantas. Haz una lista de estos activos, estima el valor de los activos que ests contribuyendo selalo como garantas que ofreces.

Avales Cuentas por Cobrar Fianzas ? ?

Inmuebles Inventarios ? ? ?

Equipos Plizas ? ? ?

Difcilmente los inversionistas aceptan el 100% del valor de las garantas. En otras palabras, los recursos reciben un descuento para ser asentado en libros contables y cuyo precio es el establecido en caso que dichos recursos tengan que ser liquidados. Haz una comparacin de garantas tpicas con la siguiente informacin: Recurso: Inventario sin manufacturar Cuentas por Cobrar 60 a 90 das Cuentas por Cobrar 30 a 60 das Valor Aceptado: 30% del Costo Menos del 30% Ms del 60% Ms del 75% 50% del Valor 50% del valor Del 60% al 80% del Ms del 75% del Valor

1.

Haz una lista de las personas que te pueden ayudar a estimar el valor de los recursos que tengas como garantas y que tengas incertidumbre en su valor. Ve y busca su consejo. Asegrate de no sobre valuar o sub valuar las garantas.

Cuentas por Cobrar a 30 das Mobiliario y Equipo Camiones y Equipo Pesado Inventarios Costo Casas

2.

Nota: Estos porcentajes varan segn el caso.

Una Verificacin en la Realidad!. Las instituciones crediticias y los inversionistas no aceptan recursos como garanta que ya hayas ocupado para otra cosa. Y, una vez aceptados, no tendrs oportunidad de utilizar estos mismos recursos para otros crditos!. Otro punto relacionado con estos elementos es que a los inversionistas les gusta ligar el monto del crdito (perodos cortos o largos) con la vida usable del recurso que hayas dado como garanta. As que las cuentas por cobrar y los inventarios te pueden brindar un crdito de corto plazo, mientras que un inmueble puede generar un crdito de largo plazo.

La buena noticia es que las instituciones crediticias hoy son ms accesibles a como eran en el pasado. Cuando evalan el riesgo, tienden a observar el cuadro grande donde se vea el balance de factores relevantes: tu compromiso, tus competencias, tu carcter, la viabilidad comercial, la contribucin de capital y los recursos colaterales. En el pasado, un buen capital y buenas garantas aseguraban un crdito, descuidando el plan de negocios. Pero hoy en da, es posible asegurar un crdito basado en un excelente plan de negocios, una administracin competente y algo de capital y garantas (pero mucho menos de lo que se peda en el pasado).

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25b
Al momento de evaluar tu plan de negocios, lo ms negativo es que la institucin crediticia y / o el inversionista, har un mayor nfasis en las garantas. Lo que significa que si tienes pocas o ninguna garanta, debes hacer lo posible por que el inversionista no tenga dudas sobre tu compromiso, competencia, carcter y la viabilidad comercial del negocio.

Utiliza las siguientes preguntas para explorar la manera en que puedes compensar la falta de garantas. 1. 2. Qu puedes hacer para incrementar tu contribucin de capital? Cules son los puntos ms dbiles en tu plan de negocios y qu debes hacer para reducir dichas debilidades y su impacto negativo? Cules son los puntos fuertes de tu plan de negocios y qu puedes hacer para enfatizar estos puntos fuertes y su impacto? Qu debes eliminar o agregar para no dejar dudas sobre el xito en la viabilidad comercial de tu negocio?

Si no tienes la certeza de las amenazas al evaluar tu contribucin de capital y tus garantas, auto pregntate qu cuentas vas a registrar en tu balance general inicial. Si pretendes incluir estos conceptos, puedes considerarlos como parte del capital inicial. Qu pasa si esto te deja con pocas o sin garantas? Esto algo que no debe preocuparte. La institucin crediticia observa tanto tu capital como tus garantas, junto con tu compromiso, tus competencias, tu carcter y la viabilidad comercial del negocio.

3.

4.

Una vez que hayas identificado los recursos que puedas ofrecer como garantas y hayas estimado su valor descontado, habrs completado el proceso de disear un plan de negocios. Ahora tenemos el proceso de integrar todo en un solo documento. Mucho xito!

Incluye en tu plan de negocios una tabla donde presentes los recursos que quieras y puedas ofrecer como garantas. Asegrate de no registrarlos dos veces, deben estar o en la contribucin de capital o en Recursos Colaterales, pero nunca en ambos. As mismo asegrate de no sobre o sub valuar estos recursos. La pregunta clave: Qu tanto tus recursos ofrecidos como garantas, cumplen con los requisitos de la institucin crediticia?

Recursos Colaterales Costos Variables: 18c Recursos Ofrecidos como Garantas: Inmuebles Plizas Cuentas por Cobrar Avales Costos Totales: 18f Punto de Equilibrio: 19 Utilidades: 20 Flujo de Efectivo: 21 Activos y Pasivos: 22 Financiamiento Requerido: 23 Contribucin de Capital: 24 Presentacin del Plan: 26

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26a
Habla con diferentes personas y encontrars puntos de vista diferentes sobre lo que debes incluir en el plan de negocios y cmo debes presentarlo. Pero con mayor profundidad, todo mundo sabe que incluso si una idea rompe con todas las reglas y es presentada claramente, es mejor que una mala idea que sea presentada de modo convencional.

En este momento debes tener completo las requerimientos de pensamiento, planeacin, estimacin, clculo, re-estimacin, y re-clculo que un plan de negocios demanda. Felicidades! Lo que necesitas hacer ahora, es decidir la manera en que vas a presentar tu plan de negocios, tanto en el contenido como en la manera de ordenar el contenido. Haz una lista de recursos a los que tengas acceso para comparar la manera en que se presenta un plan de negocios. Ej. Revistas, libros, folletos informativos del banco, paquetes de informacin. Haz una lista de lugares a los que puedes ir para obtener estos recursos. Ej. Bibliotecas, centros de negocios, agencias de noticias, tiendas de libros, bancos. Haz una lista de personas a las que puedes consultar para que revisen tu plan de negocios y te den una retroalimentacin constructiva

Ten cuidado en no hacer las suposiciones del TITANIC y creer que entre ms grande es mejor. Haz que tu plan de negocios sea esencial. Enfcate slo en los puntos clave; cuida los detalles. Esto no slo simplifica el trabajo evaluativo de la institucin crediticia, sino que tambin te ayudar a hablar de tu plan de negocios en poco tiempo.

1. 2.

Ve y obtn los recursos que necesitas. Ve a visitar lugares donde puedas encontrar la informacin y la inspiracin. Habla con las personas que tengan la disposicin de darte su consejo.

Para preparar un resumen ejecutivo de tu plan de negocios, trabaja en los siguientes pasos: Escribe cada seccin que hayas incluido en tu plan de negocios en una hoja de Post It. Ordena las hojas de Post It en grupos de secciones similares. Organiza estas secciones de manera tal que el plan de negocios sea coherente. Utiliza esta estructura como el esqueleto. 3.

1.

El ejercicio previo busca prepararte en diferentes opciones de ordenar y presentar tu plan de negocios, y para explorar lo que debes incluir en el resumen ejecutivo. Recuerda que es ms importante para ti decidir cmo presentar los componentes de tu plan de negocios que copiar una estructura previamente diseada.

3.

Recuerda que un simple plan no es necesariamente simplista, y un plan de negocios complejo no es necesariamente competitivo. Hoy en da se entiende que si tienes el cuidado necesario de tu personal, tu personal tendr cuidado de tu negocio. De la misma forma, si tienes cuidado de los puntos esenciales de tu plan de negocios, los puntos esenciales de tu plan de negocios tendrn cuidado por ti.

2.

No olvides incluir en tu plan de negocios un perfil personal (gua del plan 3c) de ti y de las personas que estn asociadas contigo (o del personal administrativo clave). A los inversionistas les gusta ms un negocio donde se vea el compromiso, la competencia y el respeto de tus directivos, que uno que sea administrado por desconocidos. (nicamente mencionar el nombre de los socios y directivos no es suficiente).

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Qu tanto tu plan de negocios es claro, selectivo, comprensible, integrado y lgico?, y, Qu puedes hacer para mejorarlo?, utiliza esta seccin de la gua para evaluar los componentes del plan de negocios y para identificar dnde puedes agregar valor.

Es claro, selectivo, Componente del Plan de Negocios comprensible, Resumen Ejecutivo: integrado y lgico? Misin y Valores de la Compaa Giro de la Empresa Objetivos Plan de Accin Administracin de la Empresa: Necesidades y Estima. del Mercado Clientes Competencia Anlisis FODA Administracin de Mercadotecnia: Posicionamiento y Promocin Ubicacin Distribucin Precio Administracin de Operaciones: Plan de Inicio Plan de Produccin y de Operacin Contabilidad y Legalidad Costos Administracin Financiera Anlisis de Punto de Equilibrio Utilidades y Flujo de Efectivo Activos y Pasivos Financiamiento Requerido

Qu debes hacer para mejorar el componente de tu plan de negocios?

Incluye en tu plan de negocios un ndice y un resumen ejecutivo que contenga la visin y los valores del negocio, as como todos los componentes que hayas creado como resultado de esta gua. Selecciona un estilo para presentarlo de manera tal que sientas comodidad al hacerlo (menos palabras y muchas grficas, matrices, tablas, diagramas etc. O ms palabras y slo las grficas esenciales). La pregunta clave: Es tu plan de negocios claro, selectivo, integrado, comprensible y lgico?

ndice Resumen Ejecutivo Administracin de la Empresa Administracin de Mercadotecnia Administracin de Operaciones. Administracin Financiera

PLAN DE ACCIN!

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Aqu hay algunos trminos descritos no acadmicamente. No ganaron premios por su detalle tcnico o convencional, pero al menos los puedes encontrar usuales.

Bienes: Son aquellos productos que se compran para que el negocio est en operaciones, y que se pueden vender en un futuro cercano. Hoja de Balance General: Muestra las condiciones financieras de la empresa en trminos de activos y pasivos en un perodo determinado; responde a las preguntas: Qu se tiene? Cunto se le debe a quin?. Incluye los crditos (que se deben pagar a corto o largo plazo). Punto de Equilibrio: Es el nivel de ventas que cubre exactamente tus costos fijos y variables. Estado de Flujo de Efectivo: Muestra los movimientos de efectivo, entradas y salidas de una empresa; responde a las preguntas: De dnde vino el dinero? Y a dnde se fue el dinero?. Incluye pagos de crditos a corto y mediano plazo. Acreedor: Una persona u organizacin que provee bienes o servicios pero que an no se le ha pagado. Estilo de Vida del Cliente: Son los intereses, preferencias, hobbies, prioridades y manera de gastar del tiempo de los clientes. Deudores: Una persona u organizacin que ha recibido bienes o servicios pero que no ha pagado por ellos. Perfil Demogrfico: Es una descripcin de clientes en trminos de cantidad, y detalla la edad, educacin, ingresos y gnero. Acciones de Inters Gravable: El total del capital contribuido (no en crdito) al negocio por sus dueos. Esto incluye ingresos, reservas y capitales que surgen de la reinversin en bienes de la compaa. Gastos: Objetos pagados durante las operaciones normales del negocio y que son registrados como costos incurrentes en el proceso de operar el negocio.

Brecha en el Mercado: Una necesidad real y especfica que se da en el mercado y que en el presente no est satisfecha (o que no se ha realizado). Incluso y aunque no se haya realizado comida vegetariana para perros, no hay una brecha porque no hay una necesidad real. Por el otro lado, no haba una necesidad para el Cubo de Rubik antes de su lanzamiento al mercado, pero una vez fabrico, cre su propia demanda. Estado de Ingresos: Muestra los ingresos por ventas, el costo de ventas, los costos de operacin y la utilidad neta de la compaa; responde a la pregunta: Qu tanto dinero hicimos?, Excluye los pagos de corto y largo plazo de crditos. Intereses: Dinero que se carga a una cantidad determinada, dada como crdito a una persona o institucin. Pasivos: Una deuda que tiene la empresa y que tiene que pagar en el futuro. Pasivos Circulantes normalmente son deudas que se pagan antes de 1 ao. Los Pasivos a largo plazo son aquellos que se pagan a ms de un ao. Liquidez: Qu tanto es una compaa capaz de solventar sus gastos a corto plazo. Pago del Crdito: Comnmente se ve como otro gasto, pero el pago de crdito no es un costo de operacin (como la renta o la electricidad). El pago de crditos, reduce un bien (efectivo en el banco) y al mismo tiempo reduce los pasivos (Un crdito a largo o corto plazo) Ventajas del Producto: Atributos tcnicos del producto que lo hacen nico. Valor del Producto: El valor real que un producto o servicio le genera a su consumidor. Ej. Nuestros paales mantienen seco a tu beb

Segmentacin: Es el proceso de identificar diferentes grupos de clientes en el MAKING CENTS mercado y tratarlos con sus respectivas TM diferencias.