Sei sulla pagina 1di 23

Gestin de la Complejidad

Ricardo Villanueva

Elementos del Analisis de Multiples Perspectiva


Nuestro acercamiento a un problema esta fuertemente influido por nuestra percepcion inicial.
Constantemente nuestra percepcion nos guia a premisas sobre las cuales se forman explicaciones causales. Los problemas en el mundo real sin embargo, pueden producir diversos tipos de efectos que tienen distintos medios y formas de analizarlos.

El Caso del Flujo de Autos


Dos estudiantes de educacion superior en EE.UU. crearon un programa de computacion para simular el flujo de automoviles en una carretera. Aplicaron en el programa una regla de trnsito basica: un auto podia acelerar si no veia a otro adelante y bajaria la velocidad en caso contrario. Pusieron en operacion el programa y observaron los patrones del flujo. En la pantalla se observo como se formaba una congestion vehicular.

Continuaron observando y la congestion empezo a trasladarse hacia atras por la autopista. Los estudiantes se sorprendieron, pues el modelo mostraba un efecto inesperado. No es extrao: en la realidad se constata que la congestion se desplaza desde adelante hacia atras

En una primera percepcion: una congestion vehicular es un simple conjunto de autos. Sin embargo, las partes que la constituyen cambian constantemente en el transcurso (autos entran y salen). La congestion actua como un objeto con sus propias reglas de movimiento, diferentes a las de los autos individuales.

Existen diferentes niveles para describir un sistema con numerosas partes interactuando. La nocion de niveles es muy util para entender una amplia variedad de fenomenos del mundo real.

Un modelo de niveles para las organizaciones


Las computadoras pueden entenderse en terminos de niveles: en un nivel puede describirse su operacion en terminos de impulsos electricos; en otro nivel, en terminos de relaciones entre dispositivos digitales, en otro en terminos de instrucciones y algoritmos.

Podemos pensar en los niveles de la organizacion en forma distinta a la tradicional vision jerarquica del organigrama. Podemos enfocar en los niveles de la compleja red de relaciones e interacciones entre los roles de empleados y departamentos. En estas redes se organiza el intercambio de informacion y conocimiento.

La nocion de niveles es esencial en el enfoque de las ciencias de la complejidad que reune la investigacion sobre dinamicas no lineales y auto organizacion.
Este concepto es particularmente util para observar el efecto de la realimentacion y de multiple causalidad.

Pregunta: Cuantos niveles de analisis pueden encontrarse en una organizacion, por ejemplo en su empresa o institucion?

Ejemplo: Mapa del BSC


Perspectiva Financiera

Servicios versatiles centrados en necesidades Atencion a demanda emergente en grupos clientes Diversificacin de cartera de proyct I&D

Aumentar diferenciacion en la satisfaccion Soluciones rapidas a situaciones contingentes Flexibilizacin de Sistemas de Decisiones

Perspectiva del Cliente

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Perfiles de competencias de funcionarios

Interiorizacion de la mision en personal (alignment)

Aplicacion de TIC en sistemas de Decisiones

Niveles de aprendizaje organizacional


En los nuevos paradigmas de gestion se pone nfasis en la forma como los procesos de
planeamiento en las organizaciones favorece el dilogo sobre temas que resuelven problemas crticos para el desarrollo de largo plazo: no solo adaptndose al entorno, sino identificando tendencias favorables y elaborando agendas de analisis y retos emergentes. La organizacin orientada al desarrollo continuo reconoce al pensamiento estrategico como su principal elemento de planeamiento.

Las comunidades empresariales... son sistemas sociales. Los sistemas sociales estan formados por personas reales que toman decisiones; los patrones mas extensos se mantienen por una compleja red de elecciones, que depende, al menos en parte, de lo que los participantes creen. Como Bateson indico: si cambias las ideas en un sistema social, estas cambiando el sistema en si mismo James Moore

Aprendizaje en las Organizaciones


Algunas caractersticas comunes en organizaciones que aprenden:
El desempeo mejora a partir de transformar la forma como fluye la informacin, se analiza y se toman decisiones. Modifica practicas organizacionales a partir de la manera como adquiere, disemina y usa informacin/ conocimientos. Es tolerante a la diversidad entre los que comparten la visin de mejoramiento y que creen en la negociacin La organizacin que aprende;  Resuelve problemas de manera sistemtica.  Aprende de su propio desempeo.  Aprende de otros.  Cuenta con tiempo, recursos y personas dedicados a fomentar el aprendizaje.

Modelo de estrategias de transformacin organizacional


El conjunto de actores de la organizacion conocen las estrategias organizacionales y comprenden las relaciones entre causas y efectos vinculadas a la estrategia.

Una estrategia implica el traslado de una organizacion de su posicion actual a una posicion deseable pero incierta. Debido a esta incertidumbre, el curso de accion es una cadena de hipotesis. Por ende, todos en la organizacion deben entender las relaciones para evaluar las hipotesis y usar sus resultados para adaptar los diferentes niveles.

Modelos de aprendizaje en la organizacin


Modelos de aprendizaje: Aprendizaje Tipo I: Aprendizaje instrumental que cambia las estrategias de accin de manera que permanecen los valores de una teora en accin (reconoce el error) Aprendizaje Tipo II. Reflexiona sobre los supuestos que estn en el fondo de los errores para actuar sobre ellos (actua sobre condiciones del error, para solucionar los problemas)
Reconoce el error y procede a corregirlo

Observa condiciones y causas de sus errores

Respuestas individuales al problema


El ciclo inhibitorio primario
Ocurre cuando alguien se enfrenta a un problema con alguna de las siguientes actitudes:  Situaciones defensivas.  Desconfianza.  Ocultamiento.  Desdn.

Inhibicin del aprendizaje


El manejo del ambiente se da de manera unilateral, tratndo de ser persuasivo, hablando de las grandes metas de la organizacin. Se posesiona de las tareas, es el nico que decide lo correcto o incorrecto de la accin. Se proteje de situaciones no observables, no le interesa su incongruencia, es comn que culpe, desarrolle estereotipos y suprima emociones. Evita las crticas abiertas para no herir los sentimientos de los dems. En general, no toma el riesgo de pruebas abiertas y pblicas a sus creencias.

Error y respuesta apropiada al error.

Condiciones del error


    

Respuestas correctivas
    

  

Vaguedad. Ambigedad. Especultaivo. Informacin atomizada. Retencin de informacin. Incertidumbre. Autoritarismo. Inconsistencia.

  

Especificidad. Claridad. Comprobable. Informacin completa. Flujo abierto de informacn. Cultura indagativa, Horizontalidad. Seguimiento.

Aprendizaje de doble ciclo


Cambio tanto en los contenidos de la teora en uso, tanto en sus estrategias como en sus supuestos.

Intervencin para desarrollar una estrategia para el aprendizaje tipo II.


Reducir inconsistencias haciendo emerger los errores y creando visibilidad en los rituales que los ocultan.
 

 

Pida ejemplos especficos. Compruebe en pblico las creencias de los involucrados. Explicite inconsistencias no como parte de la culpabilidad sino de la cultura de la organizacin. Invite a generar escenarios organizacionales alternativos. Generar informacin sobre la organizacin misma. Generar espacios institucionales para discutir abiertamente la informacin.

Orientacin de las estrategias de aprendizaje organizacional


Establecer un nexo entre los procesos de indagacin que la organizacin tiene de s misma y sus acciones.
Como ven a la organizacin sus miembros y colaboradores? Como la ven sus usuarios y clientes? Cmo la ven sus aliados?
Realimentacin

Estructuras organizacionales en apoyo a la realimentacin


Sistemas de incentivos. Canales de comunicacin. Sistemas de informacin. Procedimientos Rutinas (nivel operativo)

VISIN INTEGRADORA
Considera que todas las organizaciones operan con un portafolio de estrategias de aprendizaje, que las LIMITA o POTENCIALIZA. Todas las organizaciones aprenden, pero se necesita una estrategia sistmica Es necesario identificar la perspectiva dominante a travs de un AUTO- DIAGNSTICO. Tambien es necesario considerar la forma como funcionan los factores que promueven aprendizaje para impulsarlos

Aspectos de orientacin del aprendizaje


1. La fuente del conocimiento puede ser extraida desde el interior de la organizacin o de su contexto 2. La organizacin puede enfatizar la informacin y conocimientos relativos al contenido o los resultados o al proceso. 3. El conocimiento puede dirigirse a personas especficas o ponerse a disponibilidad abierta y pblica.
4. El conocimiento se puede distribuir a travs de medios formales, o mediante procedimientos informales, propios de contactos personales o redes de grupos.

5. El conocimiento puede ayudar a resolver problemas operativos de manera estratgica, evitando las inercias tendenciales. 6. El conocimiento se puede enfocar a aspectos de diseo o de tomas de decisiones en la organizacin o responder a los posibles beneficiarios. 7. El conocimiento puede provenir de individuos o ser trabajado a partir de equipos grupos o unidades organizacionales.

Potrebbero piacerti anche