Gestión Del Talento Humano

m

Estados de Influencia
Energía Presiones del
de los
interna superior
colegas
Condiciones
à Sistemas
personales
ambientales

Cambios en
Exigencias de
Programas de tecnología
la familia
Capac. y Desarrol.
6

66 à

666

6

G Es un área muy sensible a la
mentalidad que predomina en las
Organizaciones.
Ges contingente y situacional,

depende de aspectos como la
cultura de cada organización, 6 àà
la estructura organizacional
adoptada., las características del
contexto ambiental, el negocio
de la organización, la tecnología
utilizada, los procesos internos
y otra infinidad de variables
importantes
.
Ing. Rigoberto Viera C. Mg 5
La Gestión del Talento Humano se basa en tres aspectos fundamentales:
GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO
Activadores inteligentes
Seres Humanos de los recursos Organización
organizacionales
Poseen: Elementos capaces Capaces de conducir a la

Conocimientos con inteligencia, excelencia y al éxito,
Habilidades talento y aprendizajes como socias invierten en
Destrezas y en constante la organización esfuerzo,
Capacidades renovación y dedicación,
Para la gestión competitividad en un responsabilidad,
adecuada mundo de cambios y compromiso, riesgo, etc.
De los recursos desafíos. Con la esperanza de
organizacionales. Dinamizan la recibir retornos de estas
Son personas y no organización, y no inversiones: salarios,
meros recursos de agentes pasivos, incentivos financieros,
la organización inertes y estáticos crecimiento profesional,
carrera, etc.
.

Ú

Conjunto de políticas dirigir aspectos de los
y prácticas cargos gerenciales
GESTIÓN DEL PERSONAS O

TALENTO HUMANO CAPITAL HUMANO
incluye
reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación del
desempeño.
.
à
es un conjunto de decisiones integradas
sobre las relaciones de empleo que influye en la eficacia de los empleados
y las organizaciones.
à
es una función de la organización
relacionada con la previsión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación
y el mantenimiento de los empleados.

La gestión del talento humano contribuye a la eficacia de la organización a

través de los siguientes medios.
.
1. Ayudar a la organización alcanzar sus objetivos y realizar

su misión.
2. proporcionar competitividad a la organización.
3. suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados.
4. permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de

los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables.
.

. Esto
significa la Gestión del Talento Humano debe ser un órgano de enriquecimiento
de talentos , y no solo un órgano de control y fiscalización. La tarea básica de
la Gestión del Talento Humano pasa a ser invertir en el capital intelectual,
transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las
condiciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial
las intelectuales.

. Esto significa
que Gestión del Talento Humano debe ser un órgano que incentive la
participación de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes
de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadores. Utilizar al
máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de
esfuerzos y ampliación de conocimientos.
.
à 6 à 6 à à

3 4 5 6
1 2

!

*ReclutaG *Diseño *Remune *Entrena *Disciplina *Bases de

miento. de cargos ración miento. datos
*Hiegiene
*SelecG *EvaluaG *BenefiG *PrograG *SisteG
ción ción del cios y mas de *SeguiriG mas de
desemG servicios cambio dad y informaG
calidad de
peño ción
vida
*ComuniG gerencial.
cación *RelacioG
nes con
los
sindicatos
.
$

Procesos utilizados para incluir nuevas personas en
la empresa.

o suministros
de personas. Incluye reclutamiento y selección de personas.

Procesos utilizados para diseñar las actividades que
las personas realizarán en la empresa, y
" su desempeño.
6 diseño organizacional y diseño, análisis y descripción de cargos,
orientación de las personas y evaluación del desempeño.
#
Procesos utilizados para incentivar
a las personas.
.
& Procesos empleados para capacitar e

incrementar el desarrollo profesional y personal.
6 entretenimiento y desarrollo de las personas, programas de

cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e
integración.
º

Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
6 administración de la disciplina, higiene y calidad de vida, y
mantenimiento de relaciones sindicales.
%
Procesos empleados para acompañar y controlar
las actividades de las personas y verificar resultados.
6 bases de datos y sistemas de información gerenciales.

.
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se
entrecruzan y se influyen recíprocamente.
Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si

se utilizan bien o mal.
Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere de un

proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas.
Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de

mantenimiento de personas más intenso.
Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias

ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr
mayor compatibilidad entre sí. Pues, se trata de un modelo de diagnóstico
del Talento Humano.
.
à 6 à
Tradicionalmente los órganos de Administración de Recursos Humanos se

estructura dentro del esquema de departamentalización funcional que
predominaba en las empresas.
La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la

cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables
como el predominio de objetivos particulares (los objetivos departamentales
se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales),
que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad
de cooperación interdepartamental, (los departamentos se separan más y
luchan, antes que cooperar entre sí) que impide la visión sistemática y la
obtención de Sinergia.
. 15
Modelo de diagnóstico de Talento Humano
Ing. Rigoberto Viera C. Mg
6

' 6

* Leyes y reglamentos * Misión organizacional

* Sindicatos * Visión, objetivos y
* Condiciones económicas estrategia.
* Competitividad * Cultura organizacional
* Condiciones sociales y * Naturaleza de las tareas
culturales. * Estilo de liderazgo.
Procesos de TH
G

*ReclutaG *Diseño *Remuneración *EntrenamienG *Disciplina *Bases de

miento. de cargos *Beneficios y to *Higiene datos
*Selección *Evaluación del servicios *Programas de *Seguridad y *Sistemas de
desempeño cambio calidad de vida información
*Comunicación *Relaciones con gerencial.
los sindicatos

Prácticas ética y Productos y servicios Calidad de vida en el
socialmente responsables competitivos y de alta trabajo
calidad
.
La vieja tradición de dividir, segmentar y separar es sustituida por una nueva

manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en
separar.
El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino
en los fines y resultados, no encargos individuales, separados y aislados,
sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y
multidisciplinarios.
Los movimientos de reorganización empresarial como la reingeniería y la

reducción del tamaño de la empresa (downsizing) provocarán la sustitución
de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados
hacia procesos.
Esto también está ocurriendo en la Gestión del Talento Humano.

.
66à 6 àà

Admisión de (
)

personas Reclutamiento de personal
aSelección de personal
Aplicación de ()

personas Diseño de cargos
aEvaluación del desempeño
Compensación de

las personas Compensación y remuneración.
Beneficios y servicios

Desarrollo de las
personas Capacitación y desarrollo
aProgramas de cambios
aProgramas de comunicación

Retención de
aCapacitación y desarrollo
personas
aProgramas de cambios
aProgramas de comunicación
Monitoreo de

personas Sistemas de información gerencial
aBases de datos.
.
CAPITAL INTELECTUAL COMO EL ACTIVO MÁS VALIOSO
En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, publicó el primer libro de

Contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financieros (entradas y
salidas de capital, compra y venta, etc.) en un modelo de doble entrada que
permite la gerencia contable en las formas actuales.
Medio milenio después surge un paradigma que afirma que el esquema de

Pacioli no funciona en la actualidad. Este modelo fue elaborado para registrar
créditos y débitos relacionados con los bienes físicos mensurables cuantitativa
o financieramente.
Sin embargo, en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos

actualizados, donde el conocimiento es el principal recurso productivo, la
contabilidad tradicional no funciona. La premisa es que las viejas verificaciones
de medidas numéricas y cuantitativas ya no son suficientes.
.
El viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza

laboral en el trabajo no tiene aplicabilidad en estas circunstancias.
Las cosas han cambiado y los contadores los perturba la dificultad de medir
el principal ingrediente de la nueva economía: EL CAPITAL INTELECTUAL.
Cómo puede medirse el capital intelectual, la nueva riqueza del mundo actual?
La moneda del futuro ciertamente no será financiera, sino

.
Habilidad organizacional El know±how

En empresas exitosas
tecnológico
será:

El conocimiento del ¿÷ La lealtad del

mercado

? cliente
La moral de las personas La cultura corporativa Comportamiento de los

socios de alianzas
estratégicas
.
G habilidad
G experiencia
Activo intangible Gconocimiento, e
G información
Está en el
CAPITAL cerebro de las
INTELECTUAL personas
No en el bolsillo
del patrón
.
CAPITAL INTELECTUAL
Activo más valioso
razón
Investigación y Activos inteligentes

desarrollo y servicios
.
ë ëë ë
ë
Las

están por el alto índice
de ..
Este es solo la

que oculta un

aún :

de quienes
están ocupados, que se puede

(que requieren nuevos conocimientos y
habilidades de la fuerza laboral)

.
El desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto

contra el desempleo y la precariedad de las relaciones de trabajo (evidencia
en el trabajo temporal y en trabajo parcial).
En un ambiente de hipercompetitividad sólo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces

de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa.
.
Estas ventajas no son permanentes y deben construirse continuamente

estableciendo las condiciones previas necesarias: visión y anticipación del
futuro de los negocios del sector y compromiso de los colaboradores en esta
construcción.
Desde este punto de vista, la única ventaja competitiva y autosostenible son

los activos humanos: en consecuencia, sólo sobrevivirán las empresas que
consideren que el trabajo humano no es solo brazos y músculos sino también
el desarrollo de la mente y emoción
Cada vez el conocimiento constituye el punto de apoyo para la supervivencia

de los individuos, de las sociedades y de las empresas.
.
à 6à6
6 66
Antídoto contra el
desempleo
Crear futuro para la Principal misión de Consecución de Capacitación

empresa y sus dirigentes metas y desarrollo y educación
empleados de estrategias de la
empresa
Desarrollo de Desarrollar el *Conocimiento de
conocimientos y potencial humano. conceptos
habilidades. Expansión del
gerenciales.
conocimiento de
Sólo el Sus condiciones y *Formación técnica
sus empleados.
conocimiento y el habilidades con Educación de
potencial humano autodisciplina comportamiento.
Capacidad de
crean esta *Educación de
actuar como
condición. Derivada de la patrones de servicio
empresarios dentro
autonomía y la en beneficio del
Aprender a crear de la propia
ventajas responsabilidad. cliente.
empresa.
competitivas.
.
El capital humano difiere de los activos físicos, pues el propietario del capital de
la empresa no tiene la posesión ni lo gerencia como en el caso del equipo o
del dinero.
En este caso, los propietarios del conocimiento se van, si están insatisfechos, de

ellos depende la innovación de productos, procesos y servicios, así como la
satisfacción de los clientes.
.

ë ë
ë ë ë
ë

ë ë

Como miembro de la sociedad, me comprometo a:
ËMantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.
ËIncentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración TH.
ËApoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la

profesión de ARH.
ËLuchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los
empleados
ËAyudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y
estímulo de prácticas eficaces de empleo.
ËTrasmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y en
las intenciones de mi empleador.
ËSer leal con mi empleador y seguir sus objetivos a través de medios coherentes con los
intereses públicos.
.
Ëm

Ú
ËEvitar el empleo de mi posición oficial para asegurar privilegios o beneficios
personales.
ËMantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas.
aMejorar la comprensión del público, respecto del papel de la administración RC.
Este código de ética de los miembros de una sociedad se adopta para

promover y mantener los más altos estándares de conducta personal y
profesional en sus miembros.
A todos los miembros se les solicita la adhesión a este código para garantizar la
confianza pública en la integridad y servicios de los profesionales de RH.
.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINÁMICO

Y COMPETITIVO.
p m mpmm

Roberto Carlos, ingeniero que ingresó en la Industrial S.A., poco después de
creada, se dedicó a ésta y ahora ha sido promovido a gerente del departamento
de nuevos productos. Roberto Carlos está feliz, pero preocupado.
Durante su carrera siempre ha trabajado con elementos concretos: nuevos
productos, prototipos de productos, especificación de materiales, límites de
tolerancia para el control de calidad, etc.
Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, dimensiones y
materiales físicos; sin embargo nunca trató con personas.
El nuevo cargo lo convirtió en responsable de un equipo de 30 empleados bajo
su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas.
Su principal desafío es tratar con personas; en consecuencia debe cambiar su

manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una perspectiva
psicológica y humana para tener éxito en la nueva posición.
.
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Ú

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Ú
Ú

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Ú
Ú

Ú

Ahí comienza el desafío de aprender a tratar con personas para alcanzar el
éxito en sus nuevos cargos. Sin duda, tardío pero indispensable.
La administración de recursos humanos es una de las áreas más afectadas por
los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno.
Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su
sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en
las decisiones.
Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento
y la mente productiva.
Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla
de gestión del talento humano y no de recursos humanos, ya no se tratan
como meros empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo
para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la
empresa.
.

ëëëëë

A partir de la revolución industrial, surge el concepto actual de trabajo, y el

transcurso del siglo XX recibe la configuración que hoy tiene.
El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho

en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento
Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de

las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda
alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo
marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas.
En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras organizacioG

nales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era
de la información, conocer las características de cada una permitirá comprender
mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que elaboran
en las organizaciones.
.
ë ë
Era industrial clásica
Diseño mecanicista característico de la era de la

industrialización clásica.
Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.

Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.
à

Cargos individuales especializados en las tareas sencillas y repetitivas.
Y

)

Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.

.
Período que sigue a la revolución industrial hasta 1950, cubriendo la primera

mitad del siglo XX. Se caracterizó por el fenómeno de industrialización en
todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados.
Las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática por su forma

piramidal y centralizada con énfasis en la departamentalización funcional,
la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, establecimiento
de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el
comportamiento de las personas.
El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles progresivos y

previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable.
El ambiente de las organizaciones era conservador y se orientaba al

mantenimiento del statu quo, las empresas se orientaban hacia adentro, la
eficiencia era preocupación básica.
El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico

de la lógica del sistema cerrado.
.
Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros

recursos organizacionales como máquinas, equipo y capital, conjunción típica
de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo.
Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la

denominación de

Los cargos eran diseñados de
manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo.
El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como

ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.
.
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA

Era Industrial neoclásica

"

6

a Diseño híbrido: Estructura funcional acoplada y estructurada de productos
y servicios.
Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y
autoridad de proyectos (productos y servicios.
a Esquemas dobles de interacción encargos cambiantes e innovadores.
a Aumento de la capacidad de procesamiento de información.
a Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras.
a Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable.
a Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.
.
Período que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la

segunda guerra mundial, cuando el mundo comenzó a cambiar con más
rapidez e intensidad.
La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el
modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de
las relaciones humanad fue sustituido por la teoría del comportamiento.
La misión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomadas

en cuenta por la teoría administrativa.
El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalización funcional con

un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionará
características adicionales de innovación y dinamismo y alcanzará mayor
competitividad.
La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva

manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de

.
La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una

nueva manera de administrar a las personas, que recibió el
nombre de

La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y

comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y de
las apersonas que participaban en éstas. El mundo seguía
cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.
.
ERA DE LA INFORMACIÓN

"

a Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos.

a Gran interdependencia entre las redes internas de equipos.
a Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.
a Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables.
a Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.
a Capacidad ampliada del procesamiento de la información.
a Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.
a Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta.
.
LA NUEVA ERA DEL CAPITAL INTELECTUAL
La lógica del capitalismo era sencilla: Se basaba en el capital financiero.

El señor rico tenía la idea de crear una empresa. Transformaba su dinero en
activos fijos: fábrica, equipos y oficinas.
Contrataba un ejecutivo para que administrara los activos, y el ejecutivo, a su

vez, contrataba empleados para que operaran las máquinas.
El señor rico les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de

los equipos y compraba máquinas nuevas.
Podía, si quería, ofrecer al público la oportunidad de compartir con él la

propiedad de la compañía y, a veces también ofrecía esa opción a los ejecutivos.
Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores, pero en los años de
buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de navidad.
.

'

"

El descendiente moderno del señor rico comienza con la contribución de algún
inversionista; alquila un sitio para oficinas en un centro empresarial y no es
dueño de ninguna fábrica.
Sus productos se manufacturan en una fábrica de Taiwán o Hong Kong. La

única instalación y los únicos equipos son las mesas, las computadoras y quizá
una máquina de coca cola.
El señor rico compró los activos de su empresa, pero no está claro quien hace
las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones
en personas.
Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su trabajo, el

trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este cambio da un
vuelco a la naturaleza y administración de las empresas.
.
El capital humano es el primer escalón, la fuente de innovación. El dinero

habla, pero no piensa, las máquinas trabajan mejor que un ser humano, pero
no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos fijos de los que dependen
las empresas del conocimiento.
El trabajo rutinario y mal calificado, aunque se haga manualmente, no genera

ni emplea capital humano para la organización.
Puede ser automatizado, y cuando no puede automatizarse se sustituye con

facilidad al empleado que contribuye poco y aprende poco en materia de
habilidad y conocimiento.
Es fácil sustituir la mano de obra no calificada, pero es difícil deshacerse de la

inteligencia que genera ideas productivas.
.

El tercer milenio apunta cada vez más a cambios más acelerados e intensos
en el ambiente, en las organizaciones y en las personas como lo muestra el
siguiente gráfico.
El mundo moderno se caracteriza por tendencias que incluyen globalización,

tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente, calidad,
productividad y competitividad.
Todas estas tendencias afectan y continuarán afectando la manera como las

organizaciones utilizan a las personas.
Estas fuertes tendencias influyen mucho en las organizaciones y su estilo de

administrar con las personas.
.
Globalización
Tecnología
Información

Conocimientos

Servicios

Énfasis en el cliente
Calidad
Productividad
Competitividad
.
à 6 Y6 à 6 àà
La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo

cambiante, dinámico y competitivo.
La estrategia está condicionada por la misión organizacional, por la visión

de futuro y por objetivos principales de la organización.
El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el

elemento humano: cabeza y sistema nervioso de la organización.
.

Lo ideal es que la planeación estratégica de RH, esté integrada a la planeación

estratégica de la organización.
Para alcanzar el potencial de realizaciones, la organización debe tener las

personas adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar.
En la práctica, esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de
que los cargos bajo su responsabilidad están ocupados por personas capaces
de desempeñarlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa
planeación estratégica de RH.
Algunos son genéricos y abarcan toda la organización, mientras que otros son
específicos para determinados niveles o unidades de organización
.

)

Demanda de Nivel de Mercado interno de Mercado externo

producción productividad trabajo de trabajo
Demanda de trabajo Oferta de trabajo

$ à '

Entrenamiento o reentrenamiento.
Planeación de sucesiones internas.
a Promociones dentro de la compañía
a Reclutamiento externo.
a Subcontratación de trabajadores independientes.
a Utilización de personal temporal o de tiempo parcial.
a Utilización de horas extras.
2. à '
* Reducción de salarios.
a Reducción de horarios de trabajo.
a Trabajo compartida.
a Dimensiones voluntarias.
a Desvinculaciones.
# à

* Recontratación de trabajadores desvinculados.
a Transferencias internas o redeployment.
.
Existen varios modelos de planeación de RH. Algunos son genéricos y

abarcan toda la organización, mientras que otros son específicos para
determinados niveles o unidades organizacionales. A continuación se
estudiarán algunos de ellos.
MODELO BASADO EN LA BÚSQUEDA ESTIMADA DEL PRODUCTO

O SERVICIO.
Basado en el concepto según el cual las necesidades de personal son una

variable dependiente de la búsqueda estimada del producto (en el sector
industrial) o del servicio (en el sector no industrial).
La relación entre las dos variables, número de empleados o búsqueda del

producto o servicio, está influida por variaciones en la productividad,
tecnología, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y
disponibilidad de personas en la organización.
.
Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la tecnología

podrá traer una reducción de las necesidades de personal por unidad adicional
de producto o servicio o una reducción del precio del producto o servicio, de
manera que origina un aumento de las ventas y, en consecuencia, aumenta la
necesidad de contratar personal.
Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos históricos y se

orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la organización;
no tiene en cuenta posibles hechos imprevistos como estrategias de los
competidores, situación del mercado de clientes, huelgas, falta de materia
prima, etc.
.
MODELO BASADO EN SEGMENTO DE CARGOS.
Focaliza también el nivel operacional de la organización. Es el modelo de

planeación operacional de personal utilizado por empresas de gran tamaño.
El modelo consiste en:
a. Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de

producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente
las necesidades de personal.
b. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.

determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.
c. Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.
d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la

correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor
estratégico correspondiente.
.
Misión de la organización
Objetivos organizacionales
Requisitos de los recursos humanos
Planeación de los recursos humanos
'

nuevas adecuación innovación reducción de
admisiones al mercado y creatividad personal
.
MODELO DE SUSTITUCIÓN DE CARGOS CLAVE
Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitución u organigramas

de carrera para la planeación de los empleados.
Es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una

vacante futura en la organización.
Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado

acompañada de cierta información parara tomar una decisión. Cada empleado
se clasifica en tres alternativas de promoción:
A: empleado listo para promoción inmediata;

B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual;
C: empleado con sustituto ya preparado.
.
Además el desempeño de cada empleado se evalúa de la siguiente manera:
1. Desempeño excepcional.
2. Desempeño satisfactorio.
3. Desempeño regular.
4. Desempeño deficiente.
Cada rectángulo del organigrama de sustitución presenta el nombre y la unidad

del empleado en el segmento superior y, en el segmento inferior, el nombre
de los posibles sustitutos con sus nombres y edades, antecedidos por la
clasificación de promoción y evaluación del desempeño.
.
Director de RH
Renata Fonseca (36)
A/1 Oswaldo Silva (29)
B/2 Ángela Frías (27)
Gerente de Entrenamiento
Oswaldo Silva (29)
A/1 Fernando Solís (28)

B/2 Ángela Frías (27)
Gerente de Programas Gerente Operacional

Fernando Solís (28) Ángela Frías (27)
A/1 Basilio Díaz (23) A/1 Diana Rivas (25)

B/2 Reinaldo Vega (26) B/2 José Álvarez (22)
Analista de Programador Analista de Instructora

entrenamiento Reinaldo Vega (26) entrenamiento Diana Rivas (25)
Basilio Díaz (23) José Álvarez (22)
A/1 Pedro Auz (21) B/2 Gil López (20) A/2 Jhon Pinto(19) B/3 Juan Saá (18)
.
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# "!" "( )! $ *)*$" "*"))* !" $ !$+$ &,
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Esta posición depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad

de promoción. El desempeño actual se obtiene a través de las evaluaciones
de desempeño, opiniones de los demás gerentes, pares y subordinados.
La posibilidad de promoción futura se basa en el desempeño actual y en los

estimados de éxito futuro en las nuevas oportunidades.
.

ë

ëë.
ëë

ë

Ú

Ú

La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones

y transferencias internas permite la predicción a coarto plazo de las
necesidades de personal de la organización.
Es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable, adecuado

para organizaciones estables y sin planes de expansión, en las cuales la única
preocupación es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.
Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como
política de promoción de la organización, aumento de la rotación o dificultades
de reclutamiento, etc.
Es muy útil en el análisis de las consecuencias del sistema de carreras, cuando

la organización adopta una política coherente en este sentido.
.

ë
ëë ë
Es un modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de insumos

humanos, la planeación de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables:
a. Volumen de producción planeado por la organización.
b. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del
personal.
c. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los
clientes.
d. Planeación e carreras dentro de la organización.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación de RH, tiene en cuenta la
composición variable de la fuerza laboral de la organización ± acompañando
las entradas y salidas de personal G, así como su desplazamiento dentro de la
organización.
En la práctica, el modelo integrado es un modelo sistémico de planeación de

personal que permite un diagnóstico adecuado para tomar decisiones.
.
M

Fuerza Desvinculaciones
Admisiones
laboral
Jubilaciones
Transferencias
de una
de promociones
de otras unidades
Transferencias y
unidad promociones a otras
unidades
organizacional
Reincorporación
de los suspendidos Suspensiones Ausencias
.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS
Es muy común que especialista de RH hagan cálculos matemáticos

relacionados con la fuerza laboral de la organización.
Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas y si el número de

empleados de una organización es 1.000, se supone que 40 mil es el número
de horasGhombre trabajadas en la semana.
El cálculo es elemental y sencillo, el error, también. Las personas no siempre

trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan
al trabajo, pierden días trabajando por enfermedad o cumplir compromisos
personales que sólo pueden ser atendidos en el horario de servicios, sufren
accidentes y deben disfrutar vacaciones cada doce meses.
Por consiguiente, es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y la

rotación de personal para elaborar la planeación de RH.
.

Tener empleados no siempre significa que están trabajando en todos los
momentos del horario de labores.
La ausencia de los empleados provoca ciertas distorsiones del volumen y la

disponibilidad de la fuerza laboral.
Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; e l ausentismo es su principal

consecuencia.
Lo opuesto al ausentismo es la asistencia al trabajo, que se refiere al tiempo

en que el empleado está disponible para trabajar
Ausentismo es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando

los empleados no se presentan al trabajo.
El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea

por falta, retraso o algún otro motivo.
.
El Bureau of National Affairs (BNA) adopta la siguiente fórmula para calcular el

índice de ausentismo:
Número de personas / días

de trabajo perdidos
por ausencias en el mes
Índice de ausentismo = GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
Número medio de empleados
Por Número de días
de trabajo en el mes
La fórmula anterior refleja el número de días de ausencia de los empleados.

Pero, ¿cómo se calculan las ausencias o retrasos de minutos u horas?.
Algunas organizaciones prefieren transformar los días en horas, para incluir

faltas y retrasos:
Total de personas / horas perdidas

Índice de ausentismo = GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
Total de personas / horas de trabajo
.
También existe el índice de ausentismo relativo al personal separado durante

períodos prolongados, que incluye ausencias prolongadas (vacaciones,
enfermedades o ausencias justificadas en los índices de ausentismo).
Para calcular el costo total de las ausencias se incluyen los días de trabajo
perdidos por cualquier motivo (por ejemplo, días de vacaciones, enfermedades,
maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda índole).
También se puede calcular las llamadas presencias parciales, que incluyen

solo aquellas ausencias que los empleados pueden controlar personalmente
(faltas o retrasos por motivos particulares, perfectamente evitables).
El índice de ausentismo puede ser mensual o anual. Por ejemplo, si el índice

de ausentismo mensual es del 3 %, la organización cuenta con el 97% de su
fuerza laboral en ese período.
Las investigaciones muestran que el ausentismo se ve afectado por la

capacidad profesional de los empleados y por su motivación en el trabajo, así
como por factores internos y externos al trabajo.
.

Barreras a la asistencia:
enfermedades y accidentes,
responsabilidades familiares,
problemas de transporte
Prácticas Capacidad
organizacioG percibida de
nales asistencia
Motivación Asistencia
Cultura de para la
ausencia asistencia
Actividades,
valores y
objetivos de
los
empleados
Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al

trabajo mediante prácticas gerenciales y culturas que privilegian la participación, al
mismo tiempo que desarrollan actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables
a la participación.
.

La rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la
entrada de otros para sustituirles en el trabajo.
Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones)

debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de
personas.
La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenece a una

organización.
Existen dos tipos de desvinculación: La desvinculación por iniciativa del

empleado y la desvinculación por iniciativa de la organización.
$

Ocurre cuando un empleado
decide por motivos personales o profesionales terminar la relación de
trabajo con el empleador.
.
La decisión de desvincularse depende de dos percepciones: à

es el
nivel de insatisfacción del empleado del el trabajo; el número de
alternativas atractivas que ve fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral.

*
+ Ocurre
cuando la organización decide despedir empleados, sea para sustituirlos por
otros más adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de selección
inadecuada o para reducir su fuerza laboral.
Los cambios efectuados en el diseño de los cargos producen transferencias,

nuevos puestos, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo y despido
de empleados.
Para reducir el impacto de estos cargos organizacionales, el remedio ha sido el

recorte de horas extras, la congelación de contrataciones, la reducción de la
jornada de trabajo, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje
profesional a través del entrenamiento continuo e intensivo.
.
CAMBIOS EN LOS REQUISITOS DE LA FUERZA LABORAL
Factores condicionantes como el mundo que cambia de modo acelerado, el

impacto del desarrollo tecnológico, las nuevas formas de organización y la
configuración empresarial, los nuevos productos y servicios, y los nuevos
procesos de trabajo, modifican radicalmente los requisitos de la fuerza laboral.
Debido al fuerte cambio, muchos segmentos de la fuerza laboral presentan

deficiencias en las habilidades necesarias para desempeñar las actividades
requeridas en el nuevo siglo y las universidades no están preparando
adecuadamente apenas quienes recién ingresan en la fuerza labora.
Los nuevos graduados están mal preparados en la lectura y carecen de

habilidades de escritura y matemática, y gran parte de ello no saben ni
siquiera manejar un computador.
Estas deficiencias provocan pérdidas significativas para la organización por

trabajos de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes de
trabajo y quejas constantes de los clientes. Estas pérdidas pueden alcanzar
pérdidas multimillonarias cada año.
.
Para remediar este problema y comenzar a corregir esta deficiencia, son

Necesarios enormes recursos de las organizaciones y las agencias
gubernamentales
TALLER (caso para discusión).

RH COMO MOTOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de

habilidades y capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades que
aparecen en el mercado.
Su planeación estratégica se concentra en el desarrollo y la integración de estas

habilidades y capacidades, valorando siempre el talento humano y la capacidad
necesaria para pasar a la acción concreta, lo cual comienza en la primera
línea, que representa el punto de contacto con el cliente. Ahí debe comenzar
la acción.
Un ejemplo de este tipo de planeación estratégica ocurre en: Scandinavian

Airlines System (SAS). cuando asumió la presidencia de la empresa, Jan
Carlzon visitó otros dirigentes de las principales compañías aéreas del mundo
para intercambiar ideas e información.
.
Después de algún tiempo, decepcionado, los clasificó en dos categorías: en la

primera estaban los dirigentes que solo querían hablar de aeronaves, en la
segunda, los que no querían hablar de aviones, sino de negocios, mercados,
clientes y recursos humanos como herramientas para crear un buen servicio.
Cuando comparó el desempeño de las empresas visitadas, se percató que sólo

aquellas de la segunda categoría eran repetidamente rentables.
Descubrió que las empresas aéreas disponen del mismo tipo de aviones,
aeropuertos, rutas y almacenes.
En consecuencia, es difícil diferenciarlas. Carlzon creó un posicionamiento
estratégico diferenciado y difícil de ser alcanzado o imitado por lo competidores,
basado en los recursos humanos y en las actitudes gerenciales de SAS.
El primer paso consistió en buscar una visión estratégica de servicios focalizada

en los clientes, que tuviese gran coherencia interna.
Para realizar los cambios en la organización de la SAS, envió fuera de la empresa

a un grupo de gerentes de alto nivel, con la finalidad de plantear el cambio mientras
sus colegas continuaban administrando las actividades cotidianas de la compañía
aérea.
.
Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modificó la estructura de la

organización de arriba abajo: mejor dicho, la puso al revés y puso toda la
organización de la SAS sobre su cabeza.
El personal de primera línea, que tiene contacto directo con los clientes y que
antes quedaba en la base del organigrama, fue puesto en la cima.
Prestar servicios a los empleados de primera línea que atienden directamente
al cliente, pasó a ser responsabilidad de todas las personas, incluso del
presidente.
La empresa se dividió en varios centros de beneficios, cuyo tamaño variaba
desde una división de la empresa a una ruta aérea específica.
El gerente del centro de beneficios era considerado como un empresario para

decidir el horario y el número de vuelos y podía alquilar aviones y personal de
vuelo de otras divisiones
Carlzon notó que los centros de utilidades aumentaban la responsabilidad y la

autoridad de los gerentes de operaciones de primera línea y exigía el mejoraG
miento del desempeño de los demás colaboradores de la organización para
atender las actividades operacionales de la primera línea
.
Comprobó que las respuestas rápidas de la primera línea exigen líneas de

comunicación más cortas e intensas y menor número de niveles de gerencia.
Recordó los niveles intermediarios entre la alta dirección y los empleados que
atienden directamente a los clientes y dio poder (empowerment), a las personas
aumentado su capacidad personal y asignándoles responsabilidades personaG
les en las decisiones.
El organigrama tradicional de SAS fue reformulado por completo.
Se requirió mucho tiempo para que los miembros de la organización asimilasen

los cambios profundos resultantes del rediseño de SAS.
Se dio plena autonomía a las personas, gracias a la tecnología de la informaG

ción, unida a la total libertad de acción, medidas de desempeño y recompensas
que estimulan soluciones creativas e innovadoras.
Carlzon invirtió las reglas: ahora las personas no sirven a la organización, sino
que ésta pasó a servir a las personas para que pudiesen atender al cliente.
.
Las personas pasaron a ocupar la cúpula de la organización y la estructura

organizacional pasó a servir como retaguardia, para que aquellas resolviesen
eficazmente los problemas de los clientes
La estructura organizacional de SAS se convirtió en una herramienta de trabajo
para que los empleados atendieran a los clientes.
El secreto está en la red de información interna de la compañía: la información

proporciona a cada empleado el conocimiento de sus oportunidades y posibiG
lidades.
La persona que tiene información no puede evitar asumir y ampliar sus

responsabilidades.
SAS ofrece una lección: la ARH debe acompañar los cambios que ocurren en
la organización, pero no debe ir remolcada ni ser la última en llegar.
La ARH debe funcionar como agente de cambios estructurales y el comporG

tamiento en la empresa.
Esa es su misión: servir de principal guía orientadora, ser el motor, la punta de
lanza y el área de vanguardia, la pionera que abre nuevos caminos e indica la
dirección que debe seguirse.
.
Por desgracia, esto no sucede en la mayoría de los casos, donde casi siempre
la ARH sigue a duras penas el rastro de los cambios organizacionales.
Este papel debe modificarse mediante la adopción de nuevas ideas y prácticas

para relacionarse con las personas.
.
GESTIÓN DE PERSONAL
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

,
FUNDAMENTOS, BENEFICIOS Y PRINCIPIOS.
La forma de gestionar las personas en la organización, la relación de ésta con

sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios ha variado
sustancialmente.
Se requiere, cada vez en mayor medida, flexibilidad para recomponer las

operaciones según las necesidades cambiantes del negocio e interés y
compromiso del trabajador con las tareas encomendadas, siempre que la
dirección haya merecido su confianza.
En la actualidad la empresa, para adaptarse a su entorno, define las estrateG

gias necesarias y diseña la estructura organizativa más idónea para poder
cumplir esa estrategia.
.
Operativamente hablando, la empresa desarrolla una estrategia de actuación

que considera adecuada para producir bienes o prestar servicios.
Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa que da

respuesta a la forma de organizar las tareas y funciones dentro de la organización.
Entorno de la empresa
Estrategia
Organización/estructura
Puestos de trabajo Personas
El encuadre de la gestión por competencias

.
La reacción ante los cambios sigue, por tanto, un criterio de ³arriba/abajo´.

Se crean estructuras organizativas adaptadas a los requerimientos de la
estrategia corporativa
A medida que llegamos hasta los puestos de trabajo y a las personas que los
ocupan, se comprueba la creciente dificultad de introducir cambios.
Movilizar a las personas, modificar sus actitudes, cambiar su formación, o el
sistema de recompensas que les motiva, son medidas muy duras que generan
y encuentran resistencia.
De hecho las personas son el aspecto menos gestionado y, por lo tanto, más
inmovilista del modelo empresarial.
à

viene a introducir nuevos conceptos para
flexibilizar la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades
de la organización de la empresa.
En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las

necesidades de talentos humanos, nos e tienen en cuenta los recursos dispoG
nibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios.
.
El modelo de gestión por competencias y ocupaciones facilita la separación

entre la organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo
el equilibrio mediante un elemento común, los perfiles de competencias.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

Son los siguientes:
$ à

Se debe tener en cuenta a los empleados de la compañía como una variable
esencial a la hora de elaborar la estrategia.
El principal condicionante para hacerlo es saber cómo evaluar la aportación

efectiva del ³talento humano´ a la consecución de la misma.
El modelo de gestión por competencias proporciona el método

adecuado para ello, al ligar la definición de los perfiles profesioG
nales a las capacidades clave de cada organización.
.
à

Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban disponer de

otros conceptos que permitiesen agrupar ciertas características de los empleaG
dos, adaptarlas a los procesos productivos y gestionarlas con independencia
de las personas y los puestos.
Se trata de definir una dirección de talento humano en dos ámbitos: el puesto
y el trabajador.
Así, surgió la gestión por competencias como filosofía para motivar las
competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos del
negocio.
Evidentemente, quienes poseen las competencias son los individuos, pero las
organizaciones han de trabajar en la doble vía antes citada: asegurando, por
un lado, que el empleado ejecuta con acierto las funciones asignadas al puesto
que ocupa actualmente, y desarrollando, por otro, a ese empleado, para
mejorar su empleabilidad y aportarle a una carrera profesional..
.
#

Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporación de una nueva estrategia

puede hacer innecesario un puesto concreto.
O modificar su definición, concediendo mayor relevancia a la interacción con otros.
Se produce así, una transición del concepto de puesto al concepto de ocupaG

ción, que entre otras características se definen como la utilización de un
conjunto de competencias.
Las ocupaciones, al igual que las personas, poseen un determinado perfil; es

decir, el perfil que poseen las personas representa el ³perfil disponible´ y el
que requieren las ocupaciones constituyen el ³perfil requerido´.
El ajuste y gestión permanente de estos perfiles constituirá el contenido fundaG

mental de la gestión del talento humano por competencias.
.
& à

"
En un sistema en donde la competitividad aparece como la clave del éxito debe

incentivarse la generación, a corto y largo plazo, de competencias.
en el
Esöpor nivel
ello quedeeste
competencias que su
modelo, en posee la persona,teórica, debe establecer un
concepción
sistema
ö en el de
tipocompensación que se base
y nivel de competencias fundamentalmente:
que emplea en el desarrollo de una ocupación
ö y en los resultados que obtiene con dichas competencias.
º à

!
"
No existe forma de poner en marcha los cuatro principios antes enunciados sino
se ha creado una cultura de movilidad
El principal obstáculo hacia la misma radica en la mente de las personas: el

miedo al futuro, el terror al cambio, la parálisis del conocimiento de lo que se
sabe hacer hoy y se ignora lo que sabremos mañana.
.
Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer

asumir unos valores, unas herramientas y unos principios de gestión
impulsores.
El modelo de gestión por competencias proporciona herramientas objetivas,

tales como la medición del esfuerzo formativo o la gestión por perfiles tipo,
que permiten generar esta cultura de movilidad, al premiar la adquisición de
competencias mediante el desempeño de diversas ocupaciones.
.
UN ENFOQUE ESTRATÉGICO: LAS COMPETENCIAS NUCLEARES

COMO CLAVE.

Actualmente, resulta prioritario que las compañías consideren en conocimiento

como su activo más valioso como la base de su capacidad competitiva.
Según este principio, las empresas pueden intensificar su ventaja estratégica

si recogen el conocimiento disperso en su estructura, en sus empleados, en
sus procesos, en sus interacciones con sus clientes.
Y, sobre todo, si más que recogerlo, nos sistematizan y ponen a la disposición

de sus empleados.
Los nuevos modelos de organización requieren mecanismos sencillos que

aseguren la completa renovación de los elementos integradores del capital
intelectual, en las tres dimensiones comentadas anteriormente. Una
competencia esencial constituye el espíritu de una organización, la razón de
su éxito.
.

ë ë/ë
p

Colectivas
Universalmente aplicables
Inimitables
Duradera
Concepto
Crean ventaja competitiva sólida en productos, servicios, soluciones o procesos
Proceden de las estrategias de negocio
Son la personalidad operativa

.
Según esta teoría las competencias esenciales aportan un atributo diferencial

a las empresas y garantizan el éxito de su estrategia.
Por ejemplo en el sector informático Apple se define como la empresa con su

diseño más innovador del sector.
Pero, para ser apreciada por su trabajo rupturista ha de conseguir que todo lo
que haga sea percibido por los clientes como realmente innovador, desde el
marketing hasta la gestión del os inventarios.
El esquema, a pesar de su capacidad sugestiva, precisa de un intenso trabajo

de convicción estratégico y operativo para ser operativo.
Tal esfuerzo se deriva de la conceptualización de la competencia nuclear.
Las competencias nucleares proporcionan una ventaja duradera en el

mercado, realmente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos,
servicios o modos de hacer de la organización.
.
Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal a de

reunir los siguientes rasgos:
$
Aplicable a todas las unidades áreas y departamentos de una
empresa. Si una competencia nuclear solo aplica un pequeño colectivo, por
muy importante que sea la aportación del mismo a la cuenta de resultados,
no podrá designarse como nuclear del conjunto, sino como una
característica de ese grupo.
Por ejemplo: Un departamento de marketing puede ser muy agresivo; pero si

la empresa desarrolla prácticas de inversión conservadoras, siempre será
percibida como tal por sus clientes y usuarios a pesar de los esfuerzos
publicitarios.
6

Asumida por todos los empleados y directivos como
una característica diferencial y propia de la empresa, intrínseca de la misma.
El entorno actual exige que esa característica también sea identificada como
propia de la empresa por los clientes, los proveedores, las organizaciones
públicas y el universo de los consumidores en general.
Por ejemplo, 3M es una empresa institucionalmente reconocida por su

capacidad de lanzamiento de productos sorprendentes e innovadores. Y todos
sus departamentos lo son.
.
# 6

Una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial
y, como tal, difícilmente imitable por otras organizaciones competidoras.
Para conseguirlo, ha de l ograr alinear capacidad y cualidades, valores y
habilidades.
No basta con asumir a todos los niveles de la empresa que hay que ser de una
determinada forma y que los clientes coincidan en la valoración. El contorno
actual exige que ese posicionamiento sea propio y específico de la empresa.
& Cuando una organización apuesta por una estrategia
materializada en una competencia lo hace por un período estable y dilatado.
De la misma forma, el entorno tendrá que considerar esa estrategia como
propia durante un período suficiente para alcanzar los objetivos propuestos.
Una competencia nuclear por su naturaleza no puede ser volátil, sino

permanente y asimilable a través de su perdurabilidad.
.
XQUÉ APORTAN LAS COMPETENCIAS ESENCIALES?
Las competencias esenciales son el producto de tres factores: la tecnología, la

forma de operar una organización y la capacidad de esa misma empresa para
extraer conclusiones de una vivencia y, en consecuencia, evolucionar.
En el entorno actual los procesos y su mecanización constituyen a base de la

productividad. Pero sin el aprendizaje a nivel equipo no se genera la
competencia esencial sino una forma eficaz de abordar una tarea.
En esencia, las competencias nucleares constituyen una fuente de ventaja

competitiva. Esta ventaja será sólida y se fundamentará en la cartera de
productos y servicios ofrecidos a los clientes y en soluciones a problemas
planteados o procesos de negocio que signifiquen una forma más eficiente de
hacer las cosas.
A partir de estos elementos diferenciadores se derivan las estrategias de

negocios que, una vez materializadas, serán operativas, tangibles y concretas.
.
.
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.
.
Cualidades
del estilo
&
º
.
.
.

.

Gestión Del Talento Humano

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m 

     

Ges contingente y situacional,

La Gestión del Talento Humano se basa en tres aspectos fundamentales:

GESTIÓN DEL TALENTO

Poseen: Elementos capaces Capaces de conducir a la

GESTIÓN DEL PERSONAS O

La gestión del talento humano contribuye a la eficacia de la organización a

1. Ayudar a la organización alcanzar sus objetivos y realizar

2. proporcionar competitividad a la organización.

3. suministrar a la organización empleados bien entrenados y

4. permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

à 6   à  6 à à  

*ReclutaG *Diseño *Remune *Entrena *Disciplina *Bases de

&      Procesos empleados para capacitar e

6  entretenimiento y desarrollo de las personas, programas de

6  bases de datos y sistemas de información gerenciales.

Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si

Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere de un

Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de

Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias

 à  6 à 

Tradicionalmente los órganos de Administración de Recursos Humanos se

La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la

* Leyes y reglamentos * Misión organizacional

*ReclutaG *Diseño *Remuneración *EntrenamienG *Disciplina *Bases de

La vieja tradición de dividir, segmentar y separar es sustituida por una nueva

Los movimientos de reorganización empresarial como la reingeniería y la

Esto también está ocurriendo en la Gestión del Talento Humano.

66à    6 àà 

Aplicación de ()      

Compensación de      

      

Monitoreo de    

CAPITAL INTELECTUAL COMO EL ACTIVO MÁS VALIOSO

En 1494 el monje veneciano Luca Pacioli, publicó el primer libro de

Medio milenio después surge un paradigma que afirma que el esquema de

Sin embargo, en las organizaciones modernas, basadas en conocimientos

El viejo sistema de contabilidad que registra el costo del material y la fuerza

Habilidad organizacional El know±how

El conocimiento del ¿÷  La lealtad del

La moral de las personas La cultura corporativa Comportamiento de los

Activo más valioso

Investigación y Activos inteligentes

Este es solo la   

El desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto

En un ambiente de hipercompetitividad sólo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces

Estas ventajas no son permanentes y deben construirse continuamente

Desde este punto de vista, la única ventaja competitiva y autosostenible son

Cada vez el conocimiento constituye el punto de apoyo para la supervivencia

Crear futuro para la Principal misión de Consecución de Capacitación

En este caso, los propietarios del conocimiento se van, si están insatisfechos, de

Como miembro de la sociedad, me comprometo a:

ËMantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.

ËIncentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración TH.

ËApoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la

aMejorar la comprensión del público, respecto del papel de la administración RC.

Este código de ética de los miembros de una sociedad se adopta para

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN UN AMBIENTE DINÁMICO

Su principal desafío es tratar con personas; en consecuencia debe cambiar su

m

à 6 à 6 à à

ReclutaG Diseño Remune Entrena Disciplina Bases de

& Procesos empleados para capacitar e

6 entretenimiento y desarrollo de las personas, programas de

6 bases de datos y sistemas de información gerenciales.

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ReclutaG Diseño Remuneración EntrenamienG Disciplina Bases de

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Aplicación de ()

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El conocimiento del ¿÷ La lealtad del

Este es solo la

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Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.

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