PLAN DE MERCADEO

PARA
NUEVOS Y ACTUALES
PRODUCTOS O
SERVICIOS
 OBJETIVO DEL PLAN DE
MERCADEO
Concretar un
proyecto para
que la compañía
sea más
rentable.
 DEFINICION
Plan de mercadeo es un proyecto
financiero con explicaciones
claras de los ingresos y los
egresos, sustentado con análisis
estratégico y definiciones para
cada una de las variables del
marketing mix.
LO QUE NO DEBE FALTAR EN
UN PLAN DE MERCADEO
• Formulación Estratégica
• Cuantificación Mercado
• Análisis Financiero
• Fundamento Estratégico
del Marketing Mix
• Presupuestos y relación
con la competencia
DEFINICION DE LOS ELEMENTOS

$
DEL PLAN DE MERCADEO

9 pasos
Paso # 1
Diagnóstico
Estratégico
 Análisis
del entorno
 ELEMENTOS INFLUENTES
FACTORES FACTORES
ECONOMICOS POLITICOS

FACTORES FACTORES
GEOGRAFICOS
EMPRESA SOCIALES

FACTORES
TECNOLOGICOS
 Estudio de los Indices
Macroeconómicos pertinentes
FUNDAMENTALMENTE LOS QUE PUEDAN CREAR O
DESTRUIR VALOR PARA EL PROYECTO. Ejemplo:
• Tasa de Inflación
• Tasa de Devaluación
• Tasa de Desempleo
• Crecimiento del P.B.I.
• Desarrollo de la Globalización
• Participación Regional
• Índices de consumo
Calificación de la
atractividad del
proyecto
 EXAMEN DEL SECTOR
DOS TIPOS DE ANÀLISIS
1.- Visiòn global del Sector
Revisión de los elementos claves para
comprender el potencial del sector.
2. Análisis Competitivo
Examen profundo de todas las alternativas
competitivas y su implicación en la
rentabilidad futura del proyecto y en las
posibilidades estratégicas.
 Visión Global del Sector
• Pertinencia Corporativa
• Escoger categoría y cuantificar
• Etapa del ciclo de vida y tendencias.
• Potencial de desarrollo
• Segmentos y satisfacción de los
consumidores
• Oportunidades
Análisis competitivo
ANALISIS DE CONJUNTO
• Potencial de rentabilidad
ANALISIS INDIVIDUAL RELATIVO
• Matriz de Fortaleza Estratégica
 Potencial de rentabilidad
EL PODER COLECTIVO DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS DETERMINA EL POTENCIAL DE
RENTABILIDAD DE UN SECTOR

Poder Intenso: Todas las empresas

con utilidad baja.
Poder Suave: Alta posibilidad de
buen rendimiento.
 HERRAMIENTA DEL ANALISIS COMPETITIVO
Cinco fuentes de competencia que actùan
contra la rentabilidad del sector

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de nuevos
ingresos

PROVEE- Poder de COMPETENCIA Poder de COMPRA-

DORES
DORES negociaciòn ACTUAL negociaciòn

Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
PRODUCTOS O
SERVICIOS MICHAEL PORTER
JESUS ANTONIO POVEDA
SUSTITUTOS
 1.- Competidores Actuales
LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE CUANDO
AUMENTA LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA SI HAY:

• Muchos Competidores de igual tamaño y poder .

• Lento crecimiento del sector
• Gran proporciòn de costos fijos
• Poca diferenciaciòn de productos
• Bajos costos para cliente por cambio de empresa
• Altas barreras de salida
 Acciones para caso de
Alta Rivalidad
• Intentar diferenciar más los productos
• Concentrar esfuerzos en segmentos más
rentables.
• Enfocarse en segmentos que suponen
costos fijos más bajos.
• Evitar confrontaciones con competidores
que tienen altas barreras de salida.
• Evitar guerras de precios
 2.- Competidores Potenciales
LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR ES MAYOR, CUANDO EXISTEN ALTAS
BARRERAS DE ENTRADA PARA COMPETIDORES POTENCIALES

• Economìas de escala
– Grandes recursos en producción o investigación
– Fortalezas en Marketing o cultura del servicio
– Fortalezas financieras o de ventas
• Ventajas de Costo independientes del tamaño
– Tecnología
– Curva de Aprendizaje
– Acceso a fuentes de abastecimiento
– Patentes
• Diferenciación de producto (Marcas Poderosas)
 Más barreras de entrada
• Necesidades de gran capital de lenta
recuperación
– Investigación y Desarrollo
– Mercadeo y Publicidad
– Capital de Trabajo
• Altos Costos de cambio de proveedor
• Difícil acceso a los canales de distribuciòn
• Ubicaciones favorables
• Política gubernamental
– Normas y controles
– Permisos y Licencias
– Política ambiental
 3.- Proveedores
LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE SI EL PODER DE
NEGOCIACION DE PROVEEDORES ES GRANDE. SUCEDE SI :
• Está dominado por pocas empresas y está más
concentrado que el sector al cual vende
• El sector no es importante para el proveedor
• Existe alta diferenciación de producto
• Hay altos costos de cambio de proveedor
– Formulación especial
– Activos especializados para manejo del producto
– Producción del cliente conectada con el proveedor
• Hay riesgo de integración vertical hacia adelante
• Tienen mucha información sobre el sector
 4.- Clientes
LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE SI EL PODER DE
NEGOCIACION DE LOS CLIENTES ES GRANDE. SUCEDE CUANDO:
• Los clientes son un grupo concentrado o hacen
compras en grandes volúmenes
• El producto no es diferenciado
• Existe gran cantidad de productos sustitutivos
• Los materiales comprados al sector
representan una parte importante de los costos
de los clientes
• La rentabilidad del cliente es baja
• El producto del sector no influye mucho en la
calidad de los productos o servicios del cliente
• Hay una amenaza seria de integración hacia
atrás
 Acciones estratégicas
• Encontrar proveedores o clientes con poca
capacidad para influir adversamente
• Una empresa puede vender con
rentabilidad a clientes poderosos si puede
producir a costos bajos o su producto es
diferenciado
• Si no es así la empresa fracasará
• Su única alternativa: vender a clientes
menos poderosos
 5.- Productos Sustitutivos
LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR DISMINUYE CUANDO
EXISTEN SUSTITUTOS

• Limitan las posibilidades del sector porque

establecen techo para el precio.
• Cuanto menos valore el comprador la
relación calidad/precio más firme es el límite
a los beneficios del sector
• Sustitutos que requieren mayor atención:
– Los más próximos en la relación calidad/precio
– Los fabricados por sectores con altos beneficios
 Calificación de la
atractividad del
proyecto:

METODO SHELL-MCKINSEY-G.E.

JESUS ANTONIO POVEDA J.

 GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO
• Tamaño total del mercado
• Crecimiento anual en %
• Margen de utilidad histórico
• Potencial de Rentabilidad (5 fuerzas)
• Requerimientos Tecnológicos
• Requerimientos de Capital
• Requerimientos de Mercadeo
• Requerimientos de Distribución
 ATRIBUTOS DE LA COMPAÑÍA
• Recursos de Capital
• Capacidad Tecnológica (I & D)
• Capacidad productiva
• Ventaja en Costos unitarios
• Capacidad de Mercadeo
• Canales de distribución
• Eficiencia en la promoción
 METODO PARA UTILIZAR LA MATRIZ
• Los índices en los ejes van de 0 a 5
• Cada elemento tiene una ponderación (peso)
de su importancia dentro de su grupo.
• A cada elemento se califica de 0 a 5 en
escala ascendente.
• Se multiplican los dos factores anteriores
para cada elemento y se suman, obteniendo
así el índice para cada eje.
• Los números en cada cuadrante señalan una
estrategia para cada uno.
 METODO SHELL-MCKINSEY-G.E.
GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA

FUERTE MEDIA DEBIL

ATRACTIVO DEL MERCADO

ALTO

1 2 33
MEDIO

4 5 6

7 8 9
BAJO

Construir fuerte
Reexaminar No invertir
posición
 Definición
de los
objetivos estratégicos
 La matriz DOFA como herramienta de
planificación estratégica
1.- Procedimiento para generar los
fundamentos estratégicos del plan de
acción.
2.- El poder de la matriz DOFA se relaciona
con tres enfoques que se deben
mantener a toda costa:
a) Relevancia de los Factores
b) Simplicidad del análisis
c) Lógica del proceso
 Análisis externo
Basados en los estudios de la
categoría elegida y en los
resultados de la investigación de
mercados, buscamos las
oportunidades y amenazas para
definir nuestra estrategia.
 EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
1.- Obtener información sobre factores externos
que afecten el proyecto.
2.- El grupo estratégico analiza la influencia de
cada factor ( +, - ) y califica su impacto ( Alto,
Medio, Bajo)
3.- Los factores positivos son las oportunidades
Los factores negativos son las amenazas
La calificación mide la importancia
4.- Se escogen los 5 factores negativos y los 5
positivos con mayor impacto.
 EVALUACION INTERNA

Analiza las principales funciones de la

empresa ( Directiva, Mercadeo,
Financiera, Tecnológica y Humana),
buscando los atributos que las
caractericen en relación con el
mercado.
 EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
1. Se escoge un “ATRIBUTO” por vez
2. Se evalúa en relación a la competencia.
3. Definimos en qué estamos bien (+) o mal (-) y
en que grado ( Alto, Medio, Bajo ).
4. Factores calificados con + son fortalezas
5. Factores calificados con - son debilidades
6. El grado mide la importancia.
7. Se escogen las 5 fortalezas y las 5 debilidades
más importantes.
 MATRIZ DOFA
FO R T A L E ZA S D E B IL ID A D E S
1 1
2 2
3 3
O PO R T U N ID A D E SA C C IO N E S A C C IO N E S
1
2 F.O D .O .
3
A M E N A ZA S A C C IO N E S A C C IO N E S
1
2 F.A . D .A .
3
JESUS ANTONIO POVEDA
 Las Acciones Fundamentales
Son el resultado final del ejercicio y como tal
exigen un trabajo analítico muy importante
porque se convertirán en el PLAN DE ACCION
del proyecto.
Deben ser:
1.- Acciones específicas
2.- Estar redactadas como tal
3.- Ser “FUNDAMENTALES”
 INTERPRETACIONES DE LAS ACCIONES
F.O. Qué hacer para aprovechar las
oportunidades con las fortalezas.
D.O. Cómo corregir las debilidades para
aprovechar las oportunidades.
F.A. Como contrarrestar los efectos de las
amenazas con las fortalezas.
D.A. Cómo corregir debilidades para no ser
afectada por las amenazas.
 FACTORES CLAVES DE EXITO
Definición: Acciones fundamentales
de las cuales depende el éxito o el
fracaso del proyecto.
Objetivo: De las acciones definidas
en el paso anterior, escoger las críticas
con el fin de que sirvan de base a los
objetivos ESTRATÉGICOS DEL PROYECTO.
 Atributos de los F.C.E.
• Son requisitos de éxito del sector
• Exigencias nacidas de la Estrategia
• Factores clave de los competidores
• Controlables por la empresa
• De naturaleza operativa
• Definen opciones estratégicas
• Influyen sobre los resultados financieros
 Objetivos Estratégicos
A cada factor clave de éxito se le
asigna una meta en términosque
cumplan con las características de
indicadores, dentro de un esquema
definido de tiempo
 Paso # 2
Cuantificación del
sector
 El negocio seleccionado debe:
• Encajar dentro del esquema donde la
empresa tiene una ventaja diferencial
sostenible.
• Pertenecer a un sector atractivo
• Tener potencial para lograr en el sector
una posición importante.
• Poder contar con las capacidades y
recursos estratégicos de la empresa
• Permitir crecimiento en mercados
relacionados
 Etapas del análisis
1.- Delimitar el Sector
a) Por categoría
b) Por área geográfica
2.- Dimensionar el mercado y
proyectar su crecimiento
3.- Identificar los segmentos
Herramientas
• Estudios de Mercado
– Farmaceútico
– Sectores especiales
– Productos de Consumo
• Inferencia de Consumo
JESUS ANTONIO POVEDA
 Para Nuevos Productos
Si el sector estratégico escogido es
nuevo para la organización, es
necesario hacer un ESTUDIO
BASICO de hábitos usos y
actitudes para conocer los
consumidores y dimensionar la
fuerza de la competencia.
JESUS ANTONIO POVEDA
 Inferencia de Consumo
DEFINICIONES
• Techo del mercado
• Mercado Total
• Mercado Potencial
• Mercado Objetivo
• Mercado Meta
JESUS ANTONIO POVEDA
 Techo del mercado
Cifra ideal que muestra el máximo consumo
en un territorio, sin limitaciones de
potencial de compra y usando el máximo
razonable de producto.
Nos da una cifra límite superior.
TECHO = Población X Consumo per Cápita/vez
X Veces/día X días/año X Usuarios
Potenciales (%)
JESUS ANTONIO POVEDA
 Mercado Total
Es el Techo del mercado reducido por el
poder de compra y la limitación de uso,
de acuerdo con los hábitos reales de
consumo.
Equivale a la suma de lo que venden
todas las marcas en todos los
segmentos
 Tamaño del mercado y tendencias

2002 2003 2004 2005 2006

Volumen del mercado

Crecimiento/año

Valor unitario

Valor del Mercado

Consumo/cápita
Segmentación del Mercado
Identificación de grupos
homogéneos de
consumidores
caracterizados por la
búsqueda del mismo
tipo de satisfacciones
dentro de un sector
determinado
 Participación de los diferentes
segmentos (porcentajes)
SEGMENTOS 2002 2003 2004 2005 2006
1
2
3
4
5
6
 Paso # 3
Definición de
Objetivos
 ELEMENTOS

A.- Volumen de
Ventas
B.- Margen Bruto
C.- Utilidad
operacional
 A.- VOLUMEN DE VENTAS

Cálculo de la
primera cifra
del Estado de
Ganancias y
Pérdidas
 Mercado Potencial
Es el segmento del mercado al
cual nos vamos a dirigir.
Está integrado por todas las
marcas que se dirigen al mismo
grupo objetivo y satisfacen la
misma necesidad.
JESUS ANTONIO POVEDA
 Participación de Marcas en el
segmento escogido (porcentajes)
2002 2003 2004 2005 2006
Marca A
Marca B
Marca C
Marca D
Marca E
 Mercado Objetivo
Es la participación real o pretendida* de nuestra
marca en el segmento escogido del mercado
en un mediano plazo.
Depende de la aceptación que nuestra
estrategia de mercadeo haya generado o la
aceptación que estimamos se vaya a lograr*.
Asume plena distribución geográfica y
cobertura total de canales.
*Estimado en el caso de nuevos productos
 Participación de Marcas en el
segmento escogido (porcentajes)
2002 2003 2004 2005 2006
Marca A
Marca B
Marca C
Marca D
Marca E
Nueva marca
 Mercado Meta
Es la parte del mercado objetivo que
vamos a lograr en el corto plazo.
Está afectado por la distribución
geográfica real que vamos a lograr
y por los canales inicialmente
escogidos.
Es nuestro pronóstico oficial de
ventas
 B.- MANEJO DEL MARGEN BRUTO

Se realiza a través de un
manejo apropiado de
políticas y estrategia de
precios y de los costos, los
cuales dependen de la
formulación estratégica
del producto.
EL PRECIO UNITARIO

Utilización de la
cifra apropiada
para el Estado
de Ganancias y
Pérdidas
 C.- EL MARGEN OPERACIONAL

Depende de los soportes en Mercadeo y

Ventas, los cuales tienen que ver con
los objetivos de la marca, la inversión
de la competencia y la estructura del
sistema de Ventas.
Es la responsabilidad directa de
Mercadeo
Ingreso Neto de Ventas 100
Costos directos 40
Materia Prima 20
ESQUEMA
Material de Empaque 5
Mano de Obra directa 15__ COMPLETO
MARGEN BRUTO 60 DEL P&G
Gastos de Marketing y Ventas 30 DE UN
MARGEN OPERACIONAL 30
PRODUCTO
Gastos Generales 1O
Administrativos 8
Financieros 2 __
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20
Impuestos _8
UTILIDAD NETA 12
 Paso # 4
Corazón de la
Estrategia
ELIJA SU CONSUMIDOR OBJETIVO
Seleccione
estratégicamente el
segmento del
mercado al cual se va
a dirigir. Debe definir
el perfil del cliente
incluyendo un perfil
de personalidad
Su VCS “Ventaja Competitiva
Sostenible”
Defina por qué sus
prospectos van a
comprarle a Ud. y
no a la
competencia
Posicionamiento objetivo
Especifique el lugar
que debe ocupar su
marca en la mente del
cliente potencial para
que tome la decisión
de comprarla en lugar
de la competencia.
 Coherencia del Marketing Mix

CORAZON DE CANALES
PRODUCTO LA ESTRATEGIA DE DISTRI-
BUCION

PRECIO PUBLICIDAD
 Paso # 5
Estrategia de
Producto
 Contenido:
1.- Formulación de
Producto
2.- Diseño de
Identidad de
Marca
3.- Desarrollo de
Empaque
 Paso # 6
Estrategia de
Precio
 Especifique la estrategia
• Consistencia con el posicionamiento
• Táctica en la fase de lanzamiento:
– Descreme o Penetración?
• Se aplica diferenciación de precios ?
– Por Cliente?
– Por Producto?
– Por tiempo o lugar?
• Verifique su posición V.S. la
competencia
• Que hará la competencia?
 Paso # 7
Estrategia de
Comunicación
 PRINCIPALES CLASES DE
OBJETIVOS PUBLICITARIOS
1.- Objetivos de
comunicación
2.- Objetivos de
alcance
 OBJETIVOS DE LA
COMUNICACION
Se relacionan con los tres niveles
de respuesta del mercado, los
cuales son secuenciales :
• Respuesta cognitiva
• Respuesta afectiva
• Respuesta comportamental
 OBJETIVOS DE ALCANCE

1.- Cantidad de consumidores del

grupo objetivo alcanzados con el
mensaje.
2.- Frecuencia promedio lograda
para impactar a ese grupo objetivo.
 Patrones de comparación
• Inversión de la categoría
• Participación de la inversión v.s.
Participación de mercado por marcas
• Share of voice
• Inversión porcentual en medios por
marca
 Paso # 8
Estrategia de
Promoción
 Descripción por grupos
objetivo y presupuesto
1.- Consumidor final
2.- Canales de Distribución
3.- Incentivos para ventas
4.- Grupos de Influencia
 Paso # 9
Estrategia de
Distribución
 Clase de distribución
• Intensiva, selectiva, exclusiva?
Estructura
• Canales y su participación
Remuneración
• Márgenes en relación con
competencia
Cobertura Geográfica
• Regiones y su participación
 Que pasa si el estimado de
ventas no es suficiente?

Tenemos que revisar los mercados y

considerar las diferentes
alternativas estratégicas para
incrementarlos.
 Como ampliar el Techo del
Mercado?
• Ampliando la cobertura
territorial.
• Influyendo sobre el grado de uso
del producto (consumo per
cápita/vez).
• Aumentando los usuarios
potenciales.
Como incrementar el mercado
Total?
1.- Mejorando la capacidad de compra:
a.- Disminuyendo precios.
b.- Desarrollando versiones más
económicas del producto.
C.- Creando presentaciones de menor
precio.
2.- Actuando sobre Modificación de hábitos
de consumo (frecuencia de uso)
 Como aumentar el mercado
Potencial ?
Revisando el segmento elegido a la
luz de las expectativas del
consumidor y al nivel de
satisfacción obtenido por las
propuestas de la competencia,
teniendo en cuenta que sea la mejor
oportunidad para lo que nuestra
compañía puede ofrecer.
Como incrementar el mercado
objetivo ?

La participación de mercado se
incrementa mejorando la mezcla de
mercadeo para lograr una mejor
aceptación del producto dentro del
grupo objetivo escogido, a través de :
 Como incrementar el mercado
objetivo ?
1.- Disminuir precios consistentemente
a.- Bajar costos con eficiencia
operacional
b.- Aceptar menor utilidad unitaria.
2.- Mejorar la relación Costo/Beneficio
para el consumidor, mediante:
a.- Mejor diseño
b.- Producto más funcional
Como ampliar el mercado Meta ?

• Aumentando la cobertura
regional.
• Incrementando el cubrimiento
del número de canales.
GRACIAS