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En la época tan cambiante y acelerada, de tanta
competitividad, de avances tecnológicos, de caos,
etc., es cada vez más frecuente escuchar noticias de
despidos masivos de grandes organizaciones
transnacionales, pero el tema también está siendo
aplicado a empresas nacionales o locales de cualquier
tamaño y naturalmente el sector gubernamental no
está exento, esta acción la han denominado
Downsizing.
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þa necesidad de aplicar un Downsizing a una

organización, puede tener diversos orígenes; desde una
inadecuada dirección, hasta los impactos por el mundo
cambiante y competitivo, sin importar cual se el motivo,
es un hecho de que dicha organización fue atravesando
situaciones que la han llevado hasta donde se encuentra
hoy, con una ³nómina muy gorda´ u ³obesa estructura
organizacional´ que es necesario adelgazar en un corto
tiempo para poder sobrevivir, ya que se han detectado
serios problemas en la salud de la organización (bajas
ventas, altos costos y gastos, endeudamiento, etc.).
 V



orma de reorganización o reestructuración de las

empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría
de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y
el establecimiento adecuado de la planta de personal
para mantener la competitividad.
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De Down = bajar, disminuir; Sizing = tamaño

se entiende como la sustitución total o parcial

del personal de una empresa
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Se responde al cambio, a veces, sin un estudio

acucioso de la situación. þos problemas que se derivan
de esta posición suelen ser predecibles: reducción de
la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daños son costosos y alto impacto
negativo en la eficiencia de la empresa.
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Es un proceso de anticipación y preparación para

eventuales cambios en el entorno, este tipo de
opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.
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w6tilización de un marco sistemático de trabajo y una

metodología adecuada.
wDeterminación acerca de si el downsizing va a dirigirse
hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos
de la empresa.
wDefinición del marco y condiciones en las que se va a
llevar a cabo el downsizing.
wEstablecimiento de las herramientas que se emplearán.
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wDesarrollo de un plan de administración del

cambio.
wDefinición de un plan para mantener y mejorar el
desempeño durante y después del downsizing.
wConsiderar a quienes afectará el proceso de
downsizing.
wDeterminar la profundidad del ajuste y el tiempo
disponible para ello.
wDeterminación de los puestos y tareas a eliminar,
fusionar o redefinir.
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D Disminución de costos al reducir algunos

departamentos que integraban la empresa y que
ya no son necesarios.

D Organizaciones más flexibles y ligeras.

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D Õesizing

Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge

a consecuencia de una política de downsizing que ha
producido un déficit de productividad o incremento de
resultados negativos. Aparece como un gran avance
pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la
productividad y la eficiencia
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DÕightsizing:

³Medición correcta´, es un enfoque que privilegia la

calidad estratégica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la creación e innovación
en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.
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wroblemas de funcionalidad cuando su

implantación no está suficientemente
proyectada y planificada

wIncremento de costos de adiestramiento y

actualización.
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þa reestructuración, entendida como cambio, puede afectar a la

estrategia y/o a la estructura organizativa y económico-financiera.

Sobre downsizing, no existe una única definición aceptada por

todos los estudiosos, así cuando se define de forma restrictiva, se
utiliza para referirse a despidos. or el contrario, cuando se define
en sentido amplio se alude a las diversas formas de reducir el
personal tales como, además de despidos, prejubilaciones y bajas
incentivadas.
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þa reducción de plantilla de una empresa puede ser un acto

moralmente irreprochable. ero deja de ser ético cuando se llega a
esa situación por negligencia o falta de fortaleza en buscar y
aplicar soluciones más imaginativas.

Õeducir tamaño no siempre es la única ni la mejor alternativa que

puede encontrarse. Hay otros modos para evitar la pérdida de
empleo; por ejemplo, buscar nuevos mercados o innovar
productos.
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Îampoco es aceptable llevar a cabo reducciones de modo

desconsiderado con las personas, o sin tener en cuenta las futuras
deficiencias de la organización ocasionadas por la reducción. No
hay que perder de vista que la reducción de tamaño implica unas
reacciones sociales que afectan a los resultados económicos.

Cada vez está más claro que el recorte de costes laborales no

siempre es sinónimo de una mayor competitividad y rentabilidad a
largo plazo.
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Existen empresas que, al reducir el tamaño, reducen también

la eficacia. En realidad, el valor de las empresas no sólo es lo
que muestra la contabilidad; las empresas tienen un "capital
humano" que puede ser destruido con los despidos.

þa reducción de talento intelectual, de experiencia, de memoria

del pasado, es una pérdida de valor para toda la empresa,
obviamente, también para el accionista.

En ocasiones se despiden personas cuya efectividad no se

descubre bien hasta que faltan. Y el servicio puede hacerse tan
deficiente que conlleve pérdida de clientes u otros perjuicios
 V



þos efectos del downsizing sobre los supervivientes son

importantes, incluyendo aumento del estrés por la duda acerca
de su futuro, reducción de oportunidades en la carrera
profesional y disminución de la lealtad con la empresa Îambién
el crecimiento futuro pueda quedar en entredicho por la
reducción de tamaño de la empresa.

Disminuir costes hoy puede impedir lograr mayores ingresos

mañana.
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Sin embargo, a
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þa realidad ha demostrado que el downsizing es un concepto

muy provechoso tanto para las grandes organizaciones como
para las YMES.

ero también es cierto que cada organización aplica el

downsizing como cree conveniente y lo adapta a sus
circunstancias concretas, lo que determina el éxito o fracaso de
su puesta en práctica.
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AEl uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un

enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.

ADeterminar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si

se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en
los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)

AÕevisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así

como las herramientas que se emplearán para realizarlo.

ADesarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara ±

especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad
organizacional± y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
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ADefinir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

durante y después del downsizing.

AConsiderar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector público).

AGenerar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos

distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y
desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

AIdentificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o

mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los
requerimientos del nuevo personal?
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ADefinir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional

durante y después del downsizing.

AConsiderar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los

empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector público).

AGenerar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos

distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y
desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

AIdentificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o

mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los
requerimientos del nuevo personal?
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¿Qué actitud tomar frente a la reducción de personal en

mi empresa?

¿Cómo prepararme para lo que puede venir?

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Cuando su empleador decidió volver a reducir el personal, a un agente de

ventas le dieron cinco minutos para decir "sí" o "no" a la oferta de duplicar
su carga de trabajo y mantener el empleo.

no veía demasiadas alternativas... sólo una situación abrumadora. De

manera que, de mala gana contestó que sí.

No se siente agradecido en lo más mínimo por la oportunidad de seguir en

su empleo. or el contrario, está frustrado, enojado y resentido por verse
obligado a trabajar el doble por la misma cantidad de dinero.

Esta perspectiva puede ser desastrosa para su motivación. Cualquier

gerente enérgico y entusiasta puede transformarse en el típico empleado
abúlico que se presenta a cobrar el sueldo pero no tiene ganas de trabajar.
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þos sobrevivientes de la reducción de personal en una organización, a

menudo se sienten deprimidos, paranoicos, enojados, estupefactos y
traicionados. Si se agrega menor compromiso, emprendimiento y
espontaneidad, se llega a lo que se denomina "enfermedad del
sobreviviente de los despidos", un estado paralizante causado por el
profundo cambio en el contrato laboral-psicológico entre los individuos y
las organizaciones.

odrá usted dirigir su dedo acusador a su empleador, pero no le servirá de

mucho. þa mayoría de los despidos son una consecuencia inevitable de las
nuevas fuerzas sociales y económicas, no de la maldad o de la
incompetencia de una organización.
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Después de un downsizing, el ambiente se torna en lo que parecen ser

arenas movedizas emocionales. Hay una verdadera pérdida de control, como
si todo lo que ocurre se nos escapara de las manos.

Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil

para las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el
mensaje abrumador indica que no hay control.
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þo primero que usted debe hacer es una inspección de sus sentimientos.

¿Cómo puede hacerlo?
Es difícil alcanzar el movimiento sinérgico cuando hay reducción de
personal. 6na vez que usted sepa esto, su meta consistirá en reconstruir
relaciones dañadas y forjar nuevas alianzas con personas de la
organización que usted estime y en quienes confíe.
þa gente que uno respeta puede ser fuente de energía para la motivación.

Si bien usted puede sentirse obligado a evitar la mención de los despidos

al conversar con sus colegas, la honestidad emocional puede ser
sumamente favorable en un ámbito lleno de preocupación. Además, los
temores y sentimientos no expresados tienden a adquirir poder e
importancia, saboteando así las relaciones y paralizando la productividad.
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Si usted es gerente, puede ayudar a interrumpir ese ciclo; a su

empresa no le costará un centavo. Sólo aliente a su gente a que
exprese abiertamente sus sentimientos y temores. ero no reaccione
en forma negativa a lo que digan. Asimismo, hágales saber que lo
que están experimentando es totalmente normal dadas las
circunstancias.
Aunque usted no sea un ejecutivo, puede mejorar su situación
alentando a su jefe a que haga abrir las líneas de comunicación y
sentimientos. En vez de ponerse a esperar como un chico atado de
pies y manos a ver qué más se le ocurre hacer a su enloquecida
empresa, ¿por qué no buscar su propia voz y su propio mensaje en
medio de la confusión?
 V



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Siempre existen otras opciones. 6sted quizás podría ayudar a su

empleador a que descubra mejores soluciones.

Õecuerde: usted es adulto y profesional þo contrataron porque su

empleador consideró que usted tenía la habilidad y el deseo necesarios
como para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. De manera
que no se comporte como un niño que no tiene a dónde ir ni con quién
jugar.

  
 
. Abandone su papel de Cenicienta y empiece a

pensar en el desarrollo de su carrera.
  
  . Calcule exactamente qué es lo que usted puede
controlar y qué es lo que no puede. Asuma la responsabilidad del
manejo de su tiempo y actividades.
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Algunas veces, romper los lazos de la dependencia organizativa significa

despedirse de un lugar en el que usted ya no desea trabajar.

Saber cómo y cuando salirse de una situación de empleo constituye una

importante habilidad vocacional. Si bien usted no debe plantar su
bandera en aquellos temas y problemas que, en realidad, no lo
molestan, sí debe tener el sentido común suficiente como para decir:
"Me niego a que la vida (o mi empleador) me haga esto" cuando sea
necesario.

Si no puede encontrar la paz con los nuevos términos de su empleo,

debe encontrar la manera de despedirse. Haga lo que haga, no se haga
la víctima. No hay placer en esa tesitura, no ofrece oportunidades para
el futuro. Mejor levántese y ande. Valdrá la pena el esfuerzo.
 V



 . Asumir que el empleo es parte de una realidad donde "nada es para

siempre" y donde lo único permanente es el cambio.

2. rente a la crisis mantenga elevada su autoestima y no se culpe por

situaciones que exceden su control y responsabilidad.

3. No tenga temor de expresar sus sentimientos y temores ante

superiores y colegas. El desahogo emocional le ayudará a superar el mal
momento.

4. Õecomponga las relaciones dañadas dentro de la empresa y busque

forjar nuevas alianzas con personas que respete y en las que confíe.

5. iense en usted mismo como el CEO de su propia carrera profesional

y analice sus alternativas fuera de la empresa.