2 - Rappresentazione Strategica Del Mercato

(2)
Rappresentazione strategica del mercato
1
CONTENUTI
• conoscenza di mercato e market understanding

• la sequenza segmentation-targeting-positioning
• strumenti di marketing strategico: la pianificazione
• marketing manageriale e marketing imprenditoriale
• nuovi archetipi: finer segmentation, comunità,
tribù, personas, frammenti, autoselezione, journey
• euristiche e marketing strategico
2
Conoscenza di mercato e market
understanding
• La produzione di conoscenza di mercato per il
decisore e più in generale per l’organizzazione è
obiettivo essenziale della attività di marketing
strategico
• Ma cosa si intende per conoscenza di mercato? Non si
tratta solo della produzione e dell’utilizzo di dati, di
informazioni analitiche, in quanto nella conoscenza
concorrono altri elementi (obiettivi, impegno,
attitudini riguardo al futuro ecc.)
• La conoscenza si rapporta a vari aspetti:
– interazioni con gli altri attori
– giudizi e scelte individuali
– tipologia di conoscenza nelle organizzazioni
– caratteri dei mercati sui quali si conosce
3
understanding
Knowledge is a weapon. I intend to be formidably armed.”
― Terry Goodkind
• La conoscenza assume varie forme, non essendo

conoscenza solo il sapere scientifico, ma anche il
sapere narrativo (Lyotard, 1981).
• La conoscenza sarebbe infatti “un insieme di enunciati
che denotano o descrivono degli oggetti, mentre la
scienza sarebbe un sottoinsieme della conoscenza,
costituito da un insieme di enunciati denotativi ai quali
si applicano alcune condizioni di accettabilità” (Gherardi
2000)
4
understanding
• Per Czarniawska (1999) la narrazione si propone

contemporaneamente come un modo di conoscere e
come un modo di comunicare; si comprende quindi
la sua importanza per il marketing.
• La stessa autrice sottolinea come “il lettore di un
racconto ben narrato afferra la situazione dal punto di
vista dei diversi attori del dramma, vivendo le loro
azioni e il racconto come indeterminati e aperti, persino
se il testo o il racconto hanno una struttura e un finale
stabiliti” (Czarniawska, 1999, p. 234)
5
understanding
• La conoscenza di mercato si colloca in un contesto

imprenditoriale e manageriale come elemento funzionale
alla decisione e, più in generale, al comportamento
• La decisione non è necessariamente un evento che si
produce nel discreto, in un momento o in un lasso di
tempo definito, ma può essere vista come qualcosa di
continuamente in opera
• Infatti la decisione non sta semplicemente a valle della
conoscenza, in un rapporto lineare dalla conoscenza
alla decisione, ma si produce in un contesto assesso
circolare di continua ridefinizione tra sviluppo di
conoscenza e assetto della decisione
6
understanding
Conoscenza di Decisione di
mercato marketing
Conoscenza di Decisione di
mercato marketing
7
understanding
• Il rapporto tra interazione e conoscenza è rilevante se è
vero che l’interazione tra due attori si accompagna a
processi di apprendimento e quindi ha effetto sulla
conoscenza di cui dispongono in una certa situazione
• La conoscenza nell’interazione è elemento di una concezione
ben precisa del mercato, dove quest’ultimo non viene
definito a partire da merceologie e meccanismi di prezzo ma
a partire dalle relazioni e dalle reti nelle quali le interazioni
sono elemento costitutivo e necessario (Snehota 2004).
• Il superamento dell’approccio di transazione ed il passaggio
ad un approccio di tipo relazionale negli studi di marketing
propone nuove prospettive nella concezione stessa della
conoscenza prodotta attraverso i processi di learning e
teaching nelle interazioni.
8
understanding
• L’interazione stessa è nella sua essenza legata ad una
evoluzione della conoscenza impiegata nei rapporti con gli
altri attori. Rispetto alla transazione, nell’interazione gli
attori si aprono agli effetti di un apprendimento in itinere,
assumendo una logica di tipo adaptive behavior and
cognition (Gigerenzer 2007).
• È esperienza comune il fare ricorso alla conoscenza per
formare giudizi o formulare scelte da parte dei singoli attori.
• Per quanto siano presenti specificità connesse all’ambito di
produzione e di applicazione, la conoscenza nell’interazione
è comunque sottostante alle valutazioni ed alle riflessioni più
generali sulla conoscenza nei sistemi sociali (Paoli 2009).
9
understanding
• Su un piano astratto, la conoscenza degli attori
nell’interazione può essere considerata da differenti
prospettive:
– approccio positivista
– approccio realista critico
– approccio del costruttivismo sociale
– approccio del costruttivismo radicale
10
understanding
• Nell’interazione l’attore si avvale della sua capacità di
modellizzazione (Edelman 1992) e ne traduce
linguisticamente gli effetti in termini di rappresentazione del
mercato, quest’ultima intesa come produzione di
un’immagine necessariamente semplificata a disposizione
dei decisori aziendali per la formazione dei giudizi e la
definizione delle scelte di fondo relative al mercato,
comunque esso sia definito (Marzili 1979).
• La conoscenza dell’attore nell’interazione non si limita però a
comprendere gli effetti di tale capacità, ma risente
direttamente degli elementi che si producono
nell’interazione, e che a loro volta interagiscono con il
sistema di modelli di cui l’attore è dotato.
11
understanding
• L’attore che necessita di conoscenza per
formare giudizi e scelte nell’interazione
sperimenta limiti di varia natura:
– nella informazione accessibile sul momento;
– nella capacità di elaborazione;
– nel tempo disponibile.
• Gli episodi di interazione con altri attori
(imprese, singoli operatori, enti) non sono
sempre facili da pianificare, presentano
elementi di incertezza e possono generare esiti
inattesi, anche se non necessariamente questo è
da vedere negativamente.
12
understanding
• Nell’interazione solo la conoscenza che può
essere effettivamente accessibile assume rilievo,
nel senso che diventa conoscenza efficace in
quanto informa l’azione (Kirzner 1979).
• Mentre è diffusa l’idea che la conoscenza
debba informare il comportamento, l’attore
può sperimentare il percorso opposto, per cui è
il comportamento ad informare la
conoscenza in uso nell’interazione
(knowledge-in-use).
• Questo ribaltamento non riguarda solo episodi di
interazione specifici ma può costituire un
elemento che condiziona stabilmente il rapporto
tra conoscenza e interazione
13
understanding
La knowledge in use presenta connotati corrispondenti ad
una visione della conoscenza per molti aspetti diversa da
quella prevalente nella letteratura manageriale, nella
quale si tratta la conoscenza principalmente come insieme
di interpretazioni e rappresentazioni oggettive ed
empiricamente fondate che possono essere trasferite e
messe in uso in differenti contesti. Questa visione della
conoscenza è associata ad una concezione delle imprese
come entità kowledge-based, capaci di realizzare
vantaggio competitivo attraverso l’acquisizione e l’utilizzo
di una conoscenza di frontiera e quindi competitiva (Grant
1996). Di conseguenza la conoscenza, in quanto
“immagazzinabile” e “trasferibile”, diventa un asset che
può essere accumulato e messo a frutto nelle aziende,
secondo una idea rafforzata dal fatto che l’attuale
economia risulta sempre più basata su meccanismi di
utilizzo della conoscenza stessa (Rullani 2004).
14
understanding
• Sul rapporto tra conoscenza, conoscenza in uso
e interazione si possono formulare varie ipotesi.
• Una prima coppia di ipotesi riguarda il rapporto
tra “conoscenza” e “conoscenza nella
interazione”:
– Hp 1 – la conoscenza disponibile è ridotta dalle
condizioni dell’interazione perché in essa si generano
limiti (di tempo, di informazione, di capacità di
elaborazione) che riducono la conoscenza in uso
rispetto a quella che potrebbe essere disponibile in
altre condizioni;
– Hp 2 - la conoscenza in uso è prodotta dall’interazione,
perché è in essa che la conoscenza assume la forma
nella quale può essere effettivamente efficace per
l’azione.
15
understanding
• Altre ipotesi riguardano il rapporto tra
“interazione” e “conoscenza nell’interazione”:
– una prima ipotesi è che l’interazione sia indirizzata
nella sua evoluzione dalla conoscenza in uso da parte
degli attori;
– una seconda ipotesi è che sia soprattutto l’interazione
che alimenta la conoscenza in uso, in quanto
caratterizzata da processi di apprendimento e
insegnamento.
Alla luce della ricerca empirica condotta nella
letteratura che segue l’Industrial Marketing and
Purchasing (IMP) approach queste ipotesi possono
verificarsi in condizioni specifiche, suggerendo che
tutte possano trovare conferma in differenti episodi di
interazione.
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understanding
Questa visione del rapporto tra conoscenza e interazione
mette in discussione una visione per la quale la
conoscenza è intesa come verità certa e raggiungibile
(Paoli 2009). Questa visione corrisponde ad una “vecchia
immagine … che è tuttora alle radici del buon senso
comune di molti individui in molte categorie sociali,
scienziati, tecnologi, intellettuali, ma anche moltissimi
economisti, manager d’impresa, decisori pubblici e
consumatori-utilizzatori” (Paoli 2009, 24).
17
understanding
• La knowledge-in-use cambia tra un’interazione e un’altra
e nel termpo (La Rocca e Snehota 2011), risultando
essere quindi una conoscenza “situata” (Greeno
1993).
• Nella visione dominante nel management, la conoscenza
degli attori aziendali è presente a prescindere dal fatto
che sia attiva un’interazione.
• L’interazione si sviluppa però attraverso episodi che si
realizzano in momenti e luoghi ben precisi. Questo non è
elemento marginale, in quanto il contesto può avere una
funzione chiave nel processo di richiamo, selezione ed
attivazione della conoscenza.
• Il fatto che l’interazione avvenga in un determinato
momento ed in un determinato luogo nel contesto, in una
particolare relazione e con le sue specificità, ha effetto
sulla conoscenza in uso.
18
understanding
• La conoscenza in uso (knowledge-in-use) è quella attivata
dagli attori nella interazione nella formazione dei giudizi e
delle scelte. Queste possono emergere oppure risultare
necessarie o essere richieste senza avere il tempo di
accedere ai repertori di informazione, oppure senza avere
oltre che il tempo anche la capacità di calcolo disponibile per
effettuare elaborazioni complesse.
• Per La Rocca e Snehota (2011, p. 89) la conoscenza utilizzata
nell’interazione sia comunque una porzione limitata, un
sottoinsieme di un altro insieme di conoscenza che è
potenzialmente rilevante per orientare i comportamenti
degli attori nell’interazione.
19
understanding
• La conoscenza in uso è specifica alla relazione, nel senso
che la conoscenza riguardante un attore è specifica alla
controparte che la usa, per cui lo stesso attore potrà essere
oggetto di diverse rappresentazioni da parte di attori diversi
con cui può interagire, e che è soggetta ad una evoluzione, in
quanto comunque mutevole nel tempo (Guercini 2003).
• Il carattere fluido della conoscenza nelle interazioni mette
anche in discussione alcuni concetti maturati dalla stessa
letteratura prodotta dall’IMP Group, come il concetto stesso
di network pictures, aspetto questo che è stato
esplicitamente rilevato (La Rocca e Snehota 2011, p. 90),
proprio in relazione al carattere “fluido” della conoscenza
nell’interazione, e del fatto che il punto di vista espresso
dall’attore potrebbe risentire del divenire della situazione.
20
understanding
• La knowledge-in-use cambia tra un’interazione e un’altra
e nel termpo (La Rocca e Snehota 2011), risultando
essere quindi una conoscenza “situata” (Greeno
1993).
• Nella visione dominante nel management, la conoscenza
degli attori aziendali è presente a prescindere dal fatto
che sia attiva un’interazione.
• L’interazione si sviluppa però attraverso episodi che si
realizzano in momenti e luoghi ben precisi. Questo non è
elemento marginale, in quanto il contesto può avere una
funzione chiave nel processo di richiamo, selezione ed
attivazione della conoscenza.
• Il fatto che l’interazione avvenga in un determinato
momento ed in un determinato luogo nel contesto, in una
particolare relazione e con le sue specificità, ha effetto
sulla conoscenza in uso.
21
understanding
• La formazione e l’impiego di conoscenza e il processo di
interazione tra attori nei business network sono fenomeni
tra di loro fortemente connessi.
• Tali connessioni possono dare luogo a tipi di conoscenza
situata negli episodi dell’interazione, in quanto ad essa
specifica. In questo capitolo si è richiamata una visione della
conoscenza diversa da quella dominante nel management
strategico, dove essa viene vista come asset immagazzinabile
e valorizzabile attraverso il trasferimento dal rapporto con un
attore a quello con un altro attore.
• Questa visione può risultare efficace ma non corrisponde
alla natura della conoscenza in uso (knowledge in use),
trovando limiti nelle condizioni di specificità e nel carattere
situato della conoscenza.
22
understanding
Se la conoscenza è situata, basata sulla adozione di regole
che possono essere specifiche a particolari interazioni, la
possibilità di trasferire la conoscenza da una interazione ad
un’altra può passare attraverso la replica di regole
(heuristics) adottate per la formazione di giudizi e scelte,
dipendendo dal grado di convergenza e di specificità che tali
regole possono avere nell’interazione e nel network. Quando
tali regole sono fortemente specifiche e poco convergenti,
per ogni attore la conoscenza in uso cambia più
marcatamente da momento a momento e da interazione a
interazione, trovando differente applicazione
nell’interazione con un attore rispetto a quella con un altro
attore.
23
Cenni agli schemi di decisione nel
cognitivismo
Modi diversi di analizzare il comportamento del decisore

derivano di conseguenza dai diversi schemi adottabili per
descrivere il processo decisionale
Per il decisore di consumo nel campo cognitivista sono stati

distinti tre tipi di schemi (Nicosia 1966, 17-21):
(1) schemi di tipo “semplice”;

(2) schemi “in forma ridotta”
(3) schemi “strutturali”.
24
cognitivismo
Lo schema “semplice” si caratterizza per l’individuazione di

un’unica determinante del comportamento cui riferirsi per
descrivere una decisione del consumatore; in questo caso si
riconoscerà una variabile indipendente (lo stimolo) ed una
variabile dipendente (la risposta), secondo una
rappresentazione grafica (o “flow chart”) che potrebbe
essere data dall’espressione “x→y”
25
cognitivismo
Lo schema “semplice”: rappresentazione grafica
x y
26
cognitivismo
La necessità di ricorrere a più variabili porta alla adozione

degli schemi del tipo “in forma ridotta”, oppure degli
schemi abbiamo definito come del tipo “strutturale”. Il
primo tipo di schemi rappresenta sostanzialmente
un’estensione di uno schema di tipo semplice, costituendo il
tentativo di procedere da parte del ricercatore ad una
descrizione della decisione attraverso più determinanti di
comportamento (variabili indipendenti) senza compiere
sforzi per descrivere le relazioni funzionali tra queste
determinanti, vedendo conseguentemente la variabile
dipendente (la risposta) come funzione di una pluralità di
stimoli.
27
cognitivismo
Lo schema “in forma ridotta”: rappresentazione grafica
z y
28
cognitivismo
Nel caso infine dello schema del tipo “strutturale”, sono

presenti due liste di variabili: (a) una lista che riassume il
contenuto o morfologia del processo; (b) una lista di
relazioni funzionali attraverso le quali le variabili della prima
lista si influenzano tra di loro. In tali schemi infatti si tiene
presente che il valore di ciascuna variabile allo stesso tempo
è elemento determinato e determinante il valore di tutte le
altre, indirettamente o direttamente, per cui nessuna di
esse è esclusivamente dipendente o indipendente sulla base
dello schema.
29
cognitivismo
Lo schema “strutturale”: una possibile rappresentazione

grafica
y x
u z
30
La sequenza segmentation-targeting-
positioning
Questa sequenza consente di risolvere una serie di esigenze

chiave per il marketing strategico quali:
• Scegliere quale/i clienti servire/rendere obiettivo delle
proprie iniziative
• Identificare e analizzare (primo passaggio) →
segmentazione
• Valutare e selezionare (secondo passaggio) →
definizione del target
• Decidere come servire questi clienti
• Differenziazione del prodotto e …
• … Combinazione di azioni per incontrare bisogni e
desideri (terzo passaggio) → posizionamento
31
positioning
Il tema è definito anche come “processo STP” (Kotler, 2009)
32
positioning
Il processo STP” è sostanzialmente “culture free” (Kotler, 2009)
33
positioning
Elementi essenziali del processo STP (Kotler, 2009)
34
positioning
La strategia di marketing si realizza attraverso la sequenza

marketing contenuti base della alternative al
strategico strategia segmento
SEGMENTATION Identifying Community
Personas
Analyzing Fragments
etc.
Buyers in a
TARGETING Evaluating product-market
with similar
Selecting responses
characteristics
POSITIONING Combination
of actions to
meet needs
and wants
35
Una alternativa alla S-T-P: l’effettuazione
Dalla «causation» alla «effectuation» (Sarasvathy, 2001, p. 246)

Un tipico processo S-T-P Il processo S-T-P può essere visto
come un tipico processo di
«causazione»: si parte dalla
individuazione di un effetto che si
vuole ottenere e si individuano i mezzi
per ottenerlo. In questo caso, il
processo di marketing strategico parte
dalla risposta a questa domanda:
«quale obiettivo vogliamo ottenere».
E’ indicato quando ci sono idee chiare

sugli obiettivi e i mezzi accessibili non
sono sottoposti a limiti particolari
36
Comprendere il passaggio dalla «causation» alla «effectuation»:

Il caso del cuoco di Sarasvathy:
Se questo è il menù che Se questi sono gli

voglio realizzare, quali ingredienti che ho in
ingredienti devo comprare? dispensa, quale menù
posso offrire?
CAUSATION EFFECTUATION
37
Ancora confrontando «causation» e «effectuation» (Sarasvathy,

2001, pp. 249-250)
CAUSATION EFFECTUATION
38
Definizioni di «causation» e «effectuation» (Sarasvathy, 2001, pp.

245)
39
Strumenti di marketing strategico: la
pianificazione
 Piano di marketing come parte della pianificazione strategica
aziendale – comprende piano del prodotto e piano dell’ente
 Previsione di vendita come contributo del marketing
strategico (non solo della ricerca di marketing) alla
pianificazione aziendale
 Pianificazione in aree specifiche del marketing strategico:
pianificazione di targeting e positioning; pianificazione di
comunicazione.
 Integrare nel piano aspetti deliberati e aspetti emergenti della
strategia di marketing (Mintzberg)
41
Strumenti di marketing strategico
• Non sempre c’è una corrispondenza esatta tra

aree di analisi strategica e strumenti da utilizzare
per esplorare tale area; alcuni hanno una valenza
più generale, altri hanno una portata più
specifica
• Fra i primi ricordiamo le ricerche di marketing ed
il sistema informativo di marketing che l’azienda
costruisce a supporto delle principali decisioni di
marketing
42
Strumenti di marketing strategico
• Le ricerche di marketing costituiscono una delle
componenti preposte alla rilevazione dei dati primari
esterni del SIM. L’obiettivo a cui devono essere orientate
è di accrescere l’efficacia e ridurre il rischio dei processi
decisionali. In base al ruolo che svolgono nei processi
decisionali si può distinguere (Cozzi, Ferrero 2004):
A. Ricerche problem finding: finalizzate a percepire l’esistenza di
problemi o opportunità, a definirne le caratteristiche a
identificare alternative di azione
B. Ricerche problem solving: utilizzate per analizzare l’efficacia
delle alternative d’azione ipotizzate ed assumere le decisioni
C. Ricerche di controllo: rivolte a verificare e monitorare le
conseguenze delle iniziative assunte
43
Il processo di pianificazione
• Kotler mette in evidenza come il sistema di marketing per
funzionare ha bisogno di impostare una complessa attività
pianificata (Kotler 1976)
ANALISI 1 Opportunità mercatistiche
2 Obiettivi
PIANIFICAZIONE 3 Strategia di mercato
4 Piano commerciale
5 Revisione delle attività commerciali

CONTROLLO
6 Controllo di marketing
44
ALCUNI ESEMPI DI
LE AREE DI ANALISI
STRUMENTAZIONE
MACROAMBIENTE PIANO DI MKTG
DINAMICHE DEI BISOGNI SIM E RICERCHE DI MKTG
PRODOTTI MERCATO CICLO DI VITA PRODOTTO
SPECIFICI SEGMENTI MODELLO 5 FORZE COMP.
MAPPE POSIZIONAMENTO
POSIZIONAMENTO
ANALISI SWOT
BRANDING
PRODOTTO COME PANIERE DI

INNOVAZIONE DI PRODOTTO
ATTRIBUTI
CONCORRENZA MATRICI DI PORTAFOGLIO
RELAZIONE CICLO DI VITA RELAZIONE
45
Piani di marketing
• Il piano di marketing può assumere diverse forme,
secondo una tipologia di piani; inoltre il piano di
marketing presenta elementi quasi sempre presenti
• La tipologia di piani comprende:
• piano di marketing dell’ente
• piano di marketing del prodotto/servizio
• Gli elementi generalmente presenti comprendono:
• studio del mercato (analisi della domanda,
potenziale di mercato della concorrenza,
individuazione attori influenzatori …)
• formalizzazione della sequenza segmentazione-
targeting-posizionamento
46
Piani di marketing
• La pianificazione di marketing strategico può richiedere la
soluzione di problematiche anche complesse ma
fondamentali per la più generale pianificazione d’impresa,
quali:
• valutazione del potenziale di mercato di una
nuova tecnologia o di un nuovo prodotto
• previsione di vendita di prodotti esistenti, anche per
il lungo termine e per specifici mercati e segmenti
• pianificazione della domanda per la disposizione
delle commesse di produzione e dei flussi di
distribuzione (demand planning management)
• piani per singola area (media/advertising, vendite
ecc.)
47
Piani di marketing
48
Piano di marketing dell’ente
• Analisi dell’ambiente (domanda diretta, domanda
intermedia, concorrenza nel settore, concorrenza
allargata, influentials e influencers)
• Valutazione di risorse e obiettivi, problemi e opportunità
(obiettivi di vendita, compresa la definizione del mercato
obiettivo e degli obiettivi di marketing)
• Posizionamento e strategie di marketing (definizione
e principali processi posti in essere – matching, mapping,
relazione emotiva)
• Politiche di marketing (leve della comunicazione,
distribuzione, prodotto/marca/packaging, prezzi) e
budgeting
49
Piani di marketing
• Per posizionamento si intende la creazione di un’immagine
del prodotto nella mente dei consumatori a cui si
rivolgono
• Il posizionamento tramite matching consente di
verificare la qualità uniche ed intrinseche del prodotto e i
suoi vantaggi sulla concorrenza, adattandosi ai bisogni e
alle caratteristiche del mercato obiettivo (Hiebing and
Cooper, 1997)
• Posizionamento tramite mapping consiste nella
visualizzazione di una mappa quali sono gli attributi chiave
del prodotto ritenuti importanti dal mercato- obiettivo e
classificare prodotti di tutti i principali concorrenti su cui il
mercato ha avuto una visione 50
Un modello di piano per le imprese di servzi
1
COMPANY ANALISYS PROFILO IMPRESA
2
CUSTOMER ANALISYS PROFILO CLIENTE
3
PIANO DEL PRODOTTO
SERVICE ANALISYS
1. Piano degli attributi
2. Piano delle ricerche
3. Piano della comunicazione
4. Piano della distribuzione
5. Piano delle vendite
51
Company analysis
PROFILO IMPRESA
In questa sezione del piano vengono identificati:

1. Descrizione dell’impresa (storia e tappe fondamentali)
2. La missione
3. Gli obiettivi (sia finanziari che non finanziari)
4. I punti di forza e le competenze distintive che possono
garantire un vantaggio competitivo sostenibile
52
Company analysis (esempio)
53
Customer analysis
PROFILO CLIENTI
In questa sezione del piano vengono identificati:

1. Le dinamiche di cambiamento nella domanda del
servizio/servizi offerti
2. Le caratteristiche della clientela dell’impresa attraverso
una analisi di segmentazione
3. L’identificazione dei principali competitor per i segmenti
individuati
54
Customer analysis (esempio)
55
Service analysis: il piano del prodotto

56

57
Piano degli attributi: l’offerta di servizi
incrementata
La gestione dell’offerta di un servizio implica tre fasi:
- Sviluppare il concetto di servizio: le intenzioni

dell’azienda.
- Sviluppare un pacchetto di servizi di base: comprende

l’insieme di servizi necessari per soddisfare i clienti.
- Sviluppare un’offerta di servizi incrementata: sono inclusi

il processo del servizio e le interazioni tra l’azienda e i suoi
clienti
58
Piano degli attributi: il pacchetto di servizi di base
E’ necessario distinguere tre gruppi di servizi:

- Servizio essenziale (core): è la ragione stessa per cui
l’impresa è sul mercato
- Servizi di facilitazione (facilitating): facilitano l’uso del
servizio essenziale, che senza di essi non può essere
fornito
- Servizi ausiliari (supporting): non facilitano il consumo o
la fruizione del servizio essenziale ma sono aggiunti per
accrescere il valore e o per differenziare il servizio da
quello dei concorrenti
Questo pacchetto identifica quello che i clienti ricevono
59
incrementata
Per considerare anche come il servizio viene erogato, il pacchetto di
servizi di base deve quindi essere sviluppato in un modello più completo,
chiamato offerta di servizio incrementata.
Tre elementi fondamentali costituiscono il processo:
1. Accessibilità del servizio

2. Interazione con l’azienda che offre il servizio
3. Partecipazione del consumatore
60
incrementata
OFFERTA DI SERVIZI INCREMETATA
ACCESSIBILITA’ INTERAZIONE PARTECIPAZIONE
1. Accessibilità del luogo 1. Comunicazione

1. La disponibilità del
2. Facilità d’uso per i interattiva tra
cliente a collaborare nel
clienti delle risorse impiegati e clienti
processo di erogazione
fisiche 2. Interazione con
del servizio
3. Contributo varie risorse fisiche e
all’accessibilità da tecniche dell’azienda
parte del personale di 3. Interazione con i
contatto vari sistemi
4. Facilità di 4. Interazione con altri
partecipazione dei clienti coinvolti nel
clienti processo
61
L’offerta del servizio incrementata
Il concetto di servizio
Servizio di base
Accessibilità del
servizio Interazioni
S. Facilitazione S. ausiliari
Partecipazione del consumatore
62
Processo di produzione/consumo del servizio
[fase 1]
Processo Pacchetto Contatto Risorse da identificare
di consumo di servizi con il cliente
Visibile Non visibile
Fase di Ausiliari Momenti di Sistemi Sistemi

adesione Facilitazione contatto o Personale Personale
incontri con il Risorse Risorse
cliente fisiche fisiche
Fase di Base Momenti di Sistemi Sistemi

consumo Ausiliari contatto o Personale Personale
intensivo Facilitazione incontri con il Risorse Risorse
Fase di Ausiliari Momenti di Sistemi Sistemi

distacco Facilitazione contatto o Personale Personale
incontri con il Risorse Risorse
63
[esempio del ristorante]
Processo Pacchetto Contatto Risorse da identificare
Visibile Non visibile
Fase di Prenotazione Incontro con il Sistema di Sistema di

del tavolo (F) sistema di prenotazione, prenotazione,
adesione Guardaroba (F) prenotazione,il guardaroba, guardaroba
Parcheggio parcheggiatore, guardarobiere,
assistito (A) con il parcheggiatore
guardarobiere, …
Fase di Incontro con il Tavolo, posate, Cucina, sistema
Pasto (B)
menu … di preparazione
consumo Apparecchiatura (F)cameriere, altri
cibi…
intensivo Servizio al tavolo clienti,…
(F)
Musica (A)
Fase di Pagamento Incontro con i Sistema di Sistema di

conto (F) cameriere, pagamento,… pagamento
distacco
Guardaroba (F) guardarobiere… personalizzato
Parcheggio
assistito (A)
64
[fase 2]
Processo Pacchetto Contatto Risorse

V N.V.
Accessibilità
Fase di
Interazione
adesione
Partecipazione
Accessibilità
Fase di Interazione
consumo
Partecipazione
intensivo
Accessibilità
Fase di Interazione
distacco Partecipazione
65

66
Piano ricerche: sistema informativo per il
lancio nuovo servizio e gestione servizio
• Il piano delle ricerche può essere definito come la combinazione dei vari tipi
di ricerca necessari per rispondere ad obiettivi conoscitivi
• Lo specifico portafoglio adottato da una determinata azienda deve risultare in

linea con le risorse di cui dispone e affrontare le aree chiave necessarie per
capire i suoi clienti specifici.
67
Programma ricerche (1)
Tipo e natura
della ricerca Obiettivi Informazioni sulle ricerche
Esborsi Frequenza Durata
Sollecitazione • Identificare/seguire i clienti

insoddisfatti
delle lamentele • Identificare i punti critici
(Qualitativa) nell’erogazione
Analisi degli • Identificare i p.d.f e p.d.d. nel
contatto con i clienti
incidenti critici • Identificare le pratiche ottimali
(Qualitativa) • Richieste dei clienti come
input di ricerca
Analisi delle • Identificare le richieste
come input di ricerca
richieste
(Qualitativa)
Indagini sulla • .Monitorare performance
relazione del servizio
• Valutare performance
con il cliente
rispetto ai concorrenti
(Quantitativa • Indagini sulla qualità
)
Incontri con i • Ottenere conoscenze sui
Marketing delle imprese dei servizi -
dipendenti dipendenti Seminari
68
•
Programma ricerche (2)
Tipo e natura
Informazioni sulle ricerche
della ricerca Obiettivi
Esborsi Frequenza Durata
Indagini spot • Misurare l’efficacia di

cambiamenti nell’erogazione
(Quantitative)
del servizio
• Input per il miglioramento
Panel di clienti • Monitorare
processo le aspettative dei
clienti
(Qualitativa) • Offrire ai clienti la possibilità di
comunicare e proporre idee
Analisi dei • .Identificare le ragioni che
clienti persi hanno portato ad una
defezione
(Qualitativa)
Database • Identificare le richieste dei
singoli clienti usando
marketing
l’informatica e le
(Quantitativa informazioni contenute nei
)Mystery • datbase
Invio di “fasi clienti” nel
shopping luogo dell’erogazione del
servizio per valutare le imprese dei servizi -
Marketing delle
(Quantitative) performance Seminari
69
Piano ricerche: un esempio di utilizzo delle
informazioni
Performance
Bassa Alta
A Caratteristiche da mantenere B Caratteristiche da de-
enfatizzare
Bassa
Importanza
C Caratteristiche da migliorare D Caratteristiche da mantenere
Alta
70
Piano ricerche: un esempio di questionario di
un Town Center Manager
IV - SODDISFAZIONE
Esprima il livello di soddisfazione intorno ai seguenti elementi del centro storico di riferimento: (1= molto ridotta; 2=ridotta; 3=
media; 4= consistente; 5= molto consistente)
Centro storico
Qualità del tessuto economico 1 2 3 4 5
Ambiente urbano (cura e pregio delle aree pubbliche) 1 2 3 4 5
Dotazione infrastrutturale 1 2 3 4 5
Servizi erogati dalla Amministrazione Comunale (in particolare delle facilitazioni per il parcheggio concesse all’esercente) 1 2 3 4 5
Servizi erogati dalla Amministrazione Comunale (in particolare degli incentivi per l’ammodernamento del punto vendita) 1 2 3 4 5
Servizi erogati dalla Amministrazione Comunale (in particolare della viabilità urbana e del rispetto delle norme stradali) 1 2 3 4 5
Altre iniziative di investimento pubblico e privato per la rivitalizzazione commerciale e sociale (es.: Teatro, Carnevale ) 1 2 3 4 5
Costo della vita 1 2 3 4 5
Qualità della vita 1 2 3 4 5
Occasioni di shopping 1 2 3 4 5
Luoghi di ritrovo e socializzazione 1 2 3 4 5
Eventi culturali/spettacoli e manifestazioni 1 2 3 4 5
71

72
Piano comunicazione: la comunicazione
integrata del servizio
• Elementi della comunicazione integrata:
– comunicazione personale
– comunicazione in serie
– comunicazione diretta
– comunicazione interattiva
– assenza di comunicazione
– comunicazione orale (passaparola)
73
La comunicazione pianificata e non pianificata
Pianificata Non pianificata
Comunicazione Buoni consigli Abiti trasandati
personale
Comunicazione in Pubblicità diretta al Lettera di accompagnamento
serie (impersonale) pubblico alla fattura poco gentile
Opuscoli informativi
Comunicazione Tono giusto Informazioni irrilevanti

diretta Contenuto della lettera
personalizzato
Comunicazione Buone maniere Arroganza
interattiva Uffici accoglienti Uffici mal tenuti
Sistemi efficienti
Assenza di “Non diamo Si trascura di dare
comunicazione informazioni inesatte” informazioni (ad esempio su
ritardi e coincidenze)
74
Esempio di comunicazione pubblicitaria: un
confronto tra Audi e DHL
75
Pianificazione di marketing del territorio
Fase 6B. Piano del prodotto territoriale
Fase 6.5B. Piano della comunicazione
di prodotto
Obiettivi:
Evidenziare le caratteristiche del prodotto ritenute idonee a soddisfare le esigenze dei soggetti
radicati e non sul territorio, attraverso messaggi che valorizzino i fattori positivi distintivi e che
compensino gli elementi di debolezza
Costi stimati
Costi stimati 2001 Costi stimati 2002 Costi stimati 2003 TOTALI
Azioni
Filmati e video pubblicitari

(individuazione di testimonial)
Predisposizione ed aggiornamento
di una pagina sul sito Web dell’ente
Predisposizione di grandi cartelloni
con uno slogan ad effetto
Predisposizione di brochure da
distribuire sia nel territorio che fuori
Azioni di direct marketing su
soggetti interessati all’offerta
dell’area:
- telemarketing
- direct mail
Organizzazione di grandi eventi
(manifestazioni)
Incontri fuori dal territorio per
creare partnership
Marketing delle imprese dei servizi -
76
TOTALI Seminari

77
Piano della distribuzione: i canali per l’erogazione del
servizio
• I canali attraverso cui erogare i servizi:

– Canale diretto (spazio fisico di proprietà)
– Tramite intermediari:
1. Franchising (dettaglio e concessionari)
2. Gli agenti ed i broker
– Canale elettronico (Internet, Televisione, Telefono,
Notiziari/Musica/Film interattivi, Videoconferenze)
78
Piano della distribuzione: i canali per l’erogazione del servizio
IMPRESA
Agent E-Agent E-tools
CLIENTE
CANALE DIRETTO TRAMITE ALTRI

ATTORI
FISICO Spazio fisico di proprietà Intermediario
(es. Punto vendita) (es. Agenzia di Viaggio)
Canale elettronico di Intermediario in rete

ELETTRONICO
proprietà (Marketplace turistico)
(es. Sito Internet) 79
Esempio libreria: canale diretto e canale
elettronico
80
I CANALI DI DISTRIBUZIONE IN UNA COMPAGNIA AEREA
SPAZIO
FISICO
Self Kiosks
Sito dell’impresa
GSM-WAP
Cliente
CALL
CENTER
ATM
Portali
81

82
Piano delle vendite
• Nel piano delle vendite occorrono stabilire i fabbisogni
con riferimento a:
- obiettivi di vendite per canale di distribuzione del
servizio;
- obiettivi di copertura del mercato;
- profili e consistenza del personale (front office e
back office);
- supporto fisico;
- sistemi.
83
Piano delle vendite
Qdm Copertura Capacità produttiva

Obiettivi di vendita
per canale C1
C2
Qualifica Numero
Organizzazione
Front
attività di vendita office
Back
office
Descrizione Quantità
Supporto fisico S1
S2
84
Pianificazione di marketing del territorio
Fase 6B. Piano del prodotto territoriale
Fase 6.4B. Piano della forza vendita
Obiettivi:
Individuare il fabbisogno ed il costo delle risorse umane per la vendita
Tempo Anno 2001 Anno 2002
Azioni Totale
biennale
Organico Organico Fabbisogno Assunzioni Organico Organico Fabbisogno Assunzioni dei costi
Costi Costi
esistente 1/1 ottimale 2001 o surplus o trasferimenti esistente 1/1 ottimale 2001 o surplus o trasferimenti
Ufficio permanente
- Dirigenti
- Quadri
- Impiegati
Potenziamento
organico fuori sede
TOTALI
Costi Costi
Attività di politica del

personale:
- promozioni/
avanzamenti
di qualifica
- premi
- aggiornamento
- formazione
TOTALE COSTI
85
Attributi di un buon piano di marketing
FASE 1
Company analysis
FASE 2
Customer Analysis
• Alcuni attributi:
– Coerenza con i profili assegnati
FASE 3 – Chiarezza, completezza, sinteticità
Piano del prodotto
dell’elaborato
– Aspetto grafico
FASE 3.1 Piano degli
attributi del servizio – Verosimiglianza
– Stile dello scritto
FASE 3.2 Piano delle
ricerche
– Originalità
– Chiarezza espositiva in sede di presentazione
FASE 3.3 Piano della
comunicazione di
prodotto
FASE 3.4 Piano della

distribuzione
FASE 3.5 Piano delle

vendita
86
Marketing manageriale e marketing
imprenditoriale – il decisore di marketing
le decisioni di marketing assumono rilievo non solo in

rapporto alle caratteristiche del consumatore o comunque
del mercato di riferimento (clienti, concorrenti), ma anche
per il profilo del decisore di marketing
i decisori di marketing possono essere ricondotti a due

ruoli:
• quello manageriale e
• quello imprenditoriale
87
per quanto riguarda il primo aspetto, relativo ai “modelli

di struttura cognitiva”, si può sostenere che per alcuni
aspetti il decisore di marketing risulta parte di un
“sistema di globalizzazione”, per altri il suo profilo
dipende in ampia parte dal legame con il contesto
culturale di origine
ne consegue che alcune parti del pensare imprenditoriale

possono certamente essere “universali”, ma se è vero che
elementi di comunanza nelle cognizioni imprenditoriali
possono essere attesi tra paesi, anche differenze
specifiche al paese sono altrettanto riscontrabili
88
le cognizioni del decisore possono riguardare:
– progettazione/pianificazione (arrangements)
– volontà/impegno (willingness)
– abilità/struttura della conoscenza (ability)
per arrangements cognitions si intendono le mappe

mentali circa i contatti, le relazioni, le risorse ed assets
necessarie per condurre una attività corrispondente ai
ruoli manageriale o imprenditoriale
89
per willingness cognitions si intendono le mappe

mentali che danno supporto all’impegno (commitment)
nell’intraprendere i rispettivi ruoli (manageriale versus
imprenditoriale) e la ricettività all’idea di avviare una
impresa
le ability cognitions consistono invece nelle strutture di

conoscenza o scripts (schemi cognitivi) disponibili per gli
individui per supportare le loro capacità, abilità,
conoscenze, norme e attitudini richieste nella assunzione
nel proprio ruolo (manageriale versus imprenditoriale)
90
Gli archetipi attesi della cognizione imprenditoriale rispetto

ai tre elementi individuati
Fare (I)
Ability più bassa Ability più alta

Alto (1) Cognizioni (2) Cognizioni
Fare (II) arrangements e pericolose professionali
alto willingness
Alto arrangements (3) Cognizioni di (4) Cognizioni
e basso willingness sola pianific.ne conservatrici
Basso (5) Cognizioni di (6) Cognizioni di
arrangements e
Entrata solo impegno incubazione
alto willingness
Basso
(7) Cognizioni (8) Cognizioni
arrangements e
basso willingness non aziendali solo di abilità
91
nella prospettiva antropologica, la cultura rappresenta una
conoscenza mentale collettiva sviluppata ed espressa
attraverso la comunicazione da un gruppo di persone
esposte ad un contesto simile (Geertz 1973)
questa conoscenza mentale collettiva si collega al modo in

cui le società organizzano la conoscenza ed il
comportamento sociale
nell’ottica di marketing interculturale, la conoscenza di

mercato e gli archetipi ad essa riferibili assumono
una forte valenza in questo ambito, e su questa ci
concentriamo
92
imprenditoriale – efficacia e decisore
Il concetto di efficacia cui dovrebbe essere orientato il

decisore può assumere significati diversi in contesti culturali
differenti.
Si possono distinguere almeno due concetti di efficacia

(Jullien 2005):
• efficacia come grado di attuazione di quanto
modellizzato (“modello-attuazione”, ovvero schema
della modellizzazione)
• efficacia come grado di reattività alle circostanze
(“fiuto delle circostanze e lasciarsi portare da esse”,
ovvero schema dell’opportunismo)

93
imprenditoriale
La distinzione tra marketing imprenditoriale e marketing

manageriale non comporta che le risorse
riconducibili ai due contesti non possano essere
presenti in realtà imprenditoriali più evolute
94
Marketing manageriale
i decisori di marketing risultano affrontare in modo diverso il

tema della conoscenza di mercato; in particolare al ruolo
manageriale si associano problematiche e modalità di
confronto con questo tema diverse da quelle che
caratterizzano il ruolo imprenditoriale
la conoscenza di prodotti e servizi, mercati e competitori,

attività industriali e tendenze circa mercati emergenti e
clienti, può rappresentare elemento della cultura personale
prima ancora che di quella aziendale; nel campo
manageriale, esiste comunque un campo di applicazione di
conoscenze specialistiche diffuse in un ambito spesso
globale
95
la conoscenza di mercato può quindi essere spiegata

attraverso categorie generali come quelle di:
(a) immagine
(b) modello
(c) rappresentazione
il concetto di (a) immagine viene espresso nella teoria d’impresa

(Penrose 1958, 17-18) e si rifà a sviluppi economici formulati negli
anni cinquanta e definiti come “theory of the image” (Boulding 1956),
secondo i quali le condizioni ambientali sono prese in esame come
“immagine” che si genera nella mente del decisore (Anthony et al.
1993, 43)
96
il concetto di (b) modello trova corrispondenza nella capacità di

categorizzazione percettiva e concettuale che impronta la
memorizzazione della conoscenza; nella “teoria della selezione dei
gruppi neurali” (TSGN), viene formulata una distinzione tra “memoria
biologica” che caratterizza un essere vivente e “memoria informatica”
che caratterizza un calcolatore, in quanto la prima è capace di un
processo di continua ricategorizzazione (Edelman 1992); a differenza
della memoria informatica, la memoria biologica umana è inesatta ma
è anche capace di alti livelli di generalizzazione
la capacità di modellizzazione si associa a livelli superiori di

consapevolezza nei processi cognitivi (coscienza superiore) rispetto a
quelli che caratterizzano la coscienza primaria e la categorizzazione
percettiva; si tratta di categorie generali, che trovano applicazione in
ambiti ben più ampi del marketing manageriale
97
livelli di consapevolezza nei processi cognitivi: categorizzazione

percettiva, coscienza primaria e coscienza superiore
coscienza superiore
“comporta il riconoscimento da parte di un soggetto raziocinante, dei
propri atti e dei propri sentimenti; incorpora un modello dell’identità
personale, del passato e del futuro oltre al modello del presente”; a
questa si associa il concetto di “memoria simbolica” e di “modello”.
coscienza primaria
“stato di consapevolezza mentale delle cose del mondo, in cui si hanno
immagini mentali del presente”, non si accompagna necessariamente
alla “sensazione di essere una persona con un passato e un futuro”; ad
essa si associa il concetto di “immagine”
categorizzazione percettiva
“non è conscia e può essere effettuata da coppie di classificazione ...
essa tratta segnali provenienti dal mondo esterno, i segnali che
provengono dagli organi di senso”
98
il concetto di (c) rappresentazione assume una posizione centrale

nella teoria cognitiva contemporanea, dove viene sviluppato in diversi
ambiti disciplinari riconducibili alle scienze cognitive (psicologia,
filosofia, informatica, linguistica, neurobiologia); la conoscenza viene
vista in questo caso come attività cognitiva consistente nella
manipolazione dei simboli, che assume una struttura
rappresentazionale-computazionale (Shanon 1988)
se opinabile la capacità del concetto di rappresentazione nella

spiegazione delle attività cognitive umane, rispetto a quello di
modellizzazione, sicuramente il concetto di rappresentazione assume
rilievo nella comunicazione della conoscenza; questo tema è centrale
nei processi di marketing manageriale
99
nel marketing manageriale assume particolare importanza

lo sviluppo di un linguaggio che rappresenta i processi di
marketing e, in particolare, la conoscenza di mercato
in questo ambito sono state sviluppati, come è noto,

alcuni archetipi di rilievo, comprendenti:
SEGMENTAZIONE FINER SEGMENTATION
COMUNITA’ e TRIBU’ AUTOSELEZIONE
PERSONAS FRAMMENTAZIONE
100
Marketing imprenditoriale
il concetto di marketing imprenditoriale viene definito in vari

modi, e può essere ricondotto ad almeno tre accezioni:
(a) interfaccia tra marketing ed imprenditorialità

(b) marketing nella piccola e media impresa
(c) contenuti di marketing del ruolo del vertice
la prima accezione (a) vede il marketing imprenditoriale come terreno di

convergenza tra le discipline del marketing e dell’imprenditorialità e come
risposta ad una esigenza di una prospettiva maggiormente
imprenditoriale nel marketing, dove assume rilievo tanto il ruolo del
marketing nell’imprenditorialità quanto quello dell’imprenditorialità nel
marketing
101
la seconda accezione (b) vede il marketing imprenditoriale come

ambito di applicazione del marketing nella piccola impresa, intesa
come organizzazione che assume condizioni originali nel proprio
rapporto con il mercato, che rendono difficile una estensione dei
concetti e delle prassi di marketing come se si trattasse di “una grande
azienda di piccole dimensioni”; questo è connesso a condizioni proprie
della piccola impresa, a partire dalla povertà di risorse, che rende il
rapporto tra orientamento al marketing definito in letteratura e stile
direzionale della piccola impresa alquanto problematico (Cozzi 1985)
assumono rilievo in questo ambito competenze-chiave come:

l’esperienza del settore; la conoscenza del prodotto e del mercato; le
abilità di comunicazione personale; le capacità di giudizio per le scelte
di mercato
102
la terza accezione (c) comporta una visione del marketing

imprenditoriale come tematica relativa ai contenuti di marketing
nell’attività e nel ruolo del vertice, ed in particolare con riferimento al
contenuto del ruolo del vertice in rapporto al processo di sviluppo
aziendale; in questa accezione, il marketing imprenditoriale risulta
tematica di interesse tanto per la grande quanto per la piccola
impresa, dal momento che il contenuto di marketing del ruolo del
vertice non si associa in modo esclusivo a determinate dimensioni
organizzative
in questa accezione il marketing imprenditoriale comprende funzioni

tanto di marketing creativo (Kotler 1967, 246) quanto funzioni di
rappresentazione del mercato (Marzili 1979)
103
tre accezioni per il concetto di “marketing imprenditoriale”
Interfaccia tra marketing e

imprenditorialità
Marketing nelle piccole Contenuti di marketing del

e medie imprese ruolo del vertice
104
nel marketing imprenditoriale la conoscenza di mercato

presenta una diversa valenza e processi tipici di diversa
natura
in questo ambito rientra la formazione di una rete di

contatti personali (“personal contact network”), definita
come insieme di relazioni di tipo formale o informale con
persone all’interno del proprio ambiente, sviluppate dagli
individui o che questi cercano di sviluppare e nelle quali il
comportamento è influenzato significativamente dal
contesto sociale in cui prende luogo, dando sostegno allo
sviluppo dell’impresa (Carson et al. 1995, 200)
105
ulteriore concetto rilevante particolarmente nel marketing

imprenditoriale è quello di processo euristico, dal
momento che nel marketing imprenditoriale le basi di risorse
di conoscenza sono limitate, ed acquistano importanza
meccanismi di formazione dei giudizi e delle scelte
la complessità dell’ambiente e del compito viene affrontata

dagli individui attraverso il ricorso a procedure di tipo
euristico (Newell e Simon 1972), che si collegano alla
adozione di formule semplici e di soluzioni generalizzate,
che si presentano in termini di “regole a spanne” (“rules of
thumb”)
106
la rete di contatti personali ed i processi euristici sono tra

loro connessi nella generazione della conoscenza di
mercato nel marketing imprenditoriale, che presiede la
formazione dei giudizi e delle scelte
Rete di contatti Processi euristici

personali
107
Marketing imprenditoriale – elementi
sensibili del profilo
d’altra parte il marketing imprenditoriale presenta

quindi caratteri quali:
(1) contenuto più personale

(2) minore codifica della conoscenza
(3) ricorso a linguaggi condivisi in contesti localizzati e
direttamente gestiti, collegati al concetto di “personal
contact network” e di processo euristico
il marketing imprenditoriale si configura come

maggiormente influenzato da fattori “culture bound”,
mentre quello manageriale appare tendenzialmente
orientato ad una visione più “culture free”
108
Marketing imprenditoriale – elementi
sensibili del profilo
nel decisore di marketing gli elementi di “marketing

imprenditoriale” sono esposti ad aspetti di natura “culture
bound”, emergendo come elementi sensibili alle tematiche
di marketing interculturale nel profilo del decisore
ci concentriamo quindi sui due contenuti di marketing
interculturale, corrispondenti in particolare al “personal
contact network”, o rete di contatti personali, ed a
quelli che possono essere configurati come processi
euristici nella formulazione dei giudizi e delle scelte;
questi ultimi sono rilevanti anche nella prospettiva dei
prossimi temi oggetto di attenzione (negoziazione e
negoziazione interculturale)
109
Marketing imprenditoriale – rete di
contatti personali
Il concetto di rete di contatti personali (personal contact

network) viene definito come l’insieme di relazioni o alleanze
che gli individui sviluppano o possono cercare di sviluppare
tra loro stessi ed altri, in cui il comportamento degli individui
è fortemente influenzato dal contesto sociale nel quale tale
comportamento viene ad avere luogo e non è isolato
rispetto ad esso; gli individui possono giocare un ruolo
centrale, in altre parole “focale”, nel costruire relazioni sia di
tipo formale che di tipo informale con persone all’interno del
loro ambiente che sono utili in quanto danno sostegno allo
sviluppo dell’impresa (Carson et al. 1995, 200; Guercini
2003, 19)
110
contatti personali
Le reti di contatti personali sono viste come di particolare

rilievo nel contesto delle attività di marketing del vertice
d’impresa e come fattore rilevante per l’affermazione della
“intelligenza superiore del mercato” (Lorenzoni 1990, 69)
la stessa definizione del target nel marketing strategico può essere

influenzata da processi di connessione alla domanda a partire dalla
rete di contatti personali, in quanto il vertice aziendale può sviluppare
il mercato in questo caso a partire dallo sviluppo di un contatto
significativo con pochi clienti di cui cerca di soddisfare le esigenze,
espandendo successivamente la clientela sulla base di esperienze e
risorse divenute per lui via via disponibili (Stokes 2000, 51)
111
contatti personali
vediamo quindi in questo schema il rapporto tra processi

di marketing imprenditoriale e livelli sui quali agisce la
rete di contatti personali
Fonte: Nostro adattamento da Stokes 2000, 52.
112
contatti personali
vediamo quindi in questo schema il rapporto tra processi

di marketing imprenditoriale e livelli sui quali agisce la
rete di contatti personali
Fonte: Nostro adattamento da Stokes 2000, 52.
113
contatti personali
l’adozione di un processo di marketing basato sul passa-parola
all’interno di una comunità commerciale e industriale presenta
comunque alcuni limiti in quanto:
– “auto-limitante”
– “non controllabile”
il carattere “auto-limitante” deriva dal fatto che l’affidamento alle reti di
comunicazione informale restringe le possibilità di crescita
dell’organizzazione; infatti la mancata formalizzazione restringe l’ambito di
diffusione dei contenuti della comunicazione inoltre i decisori aziendali sono
in questo caso dipendenti per la loro visione dalla base di contatti con
clienti, fornitori ed altri referenti del network, risultandone in qualche modo
“prigionieri”; il carattere “non controllabile” si ha dal momento che gli
esponenti del vertice d’impresa non dispongono di strumenti diretti per
controllare le comunicazioni passa-parola che riguardano la propria impresa
114
contatti personali
Le capacità del vertice d’impresa è quindi fortemente

connessa all’azione degli elementi derivanti dalle reti di
contatto personali
Fonte: nostro adattamento da Carson et al. 1995.
115
contatti personali
Le capacità del vertice d’impresa è quindi fortemente

connessa all’azione degli elementi derivanti dalle reti di
contatto personali
Personal
contact
network
116
contatti personali
Una pluralità di fattori converge sulla formazione del

giudizio del vertice d’impresa, in buona parte
riconducibili ad elementi derivanti dalla rete di contatti
personali
117
contatti personali
Una pluralità di fattori converge sulla formazione del

giudizio del vertice d’impresa, in buona parte
riconducibili ad elementi derivanti dalla rete di contatti
personali
Personal
contact
network
118
contatti personali
il decisore forma la propria rete di contatti anche sul

fronte interno all’organizzazione; si consideri al riguardo il
ruolo della famiglia in alcuni casi emblematici di impresa
cinese operante nel distretto pratese
Persone al Scolarità Età Attività N° macchine Addetti Clienti
vertice aziendale
Due coniugi 11/12 anni in Costituita da Cucitura c/terzi 16 di vari tipi 5 stabili; fino ad 3 committenti
Confezioni Joyce Chi trentenni Cina sette anni per confezione altri 7 stagionali da 3/7 anni
Due coniugi 5/6 anni in Cina Costituita da tre Cucitura c/terzi 13 per la 2 stabili; alcuni Unico
Confezione Cheng trentenni anni per confezione cucitura stagionali committente
Due fratelli 8/9 anni in Cina Costituita da tre Cucitura e >30 da stiratura 8 stabili; fino a 3 committenti di
Tao Huang quarantenni e anni stiratura c/terzi e cucitura 20 stagionali cui uno da 3
loro familiari per confezione anni
Ragazza di 28 8/9 anni; viaggi Costituita da tre Cucitura c/terzi 11 macchine da 7 stabili (tutti 2 committenti
anni e suoi in Olanda e anni per confezione cucire familiari); fino a nell’ultimo anno
Confezione Lü
familiari Francia 2 stagionali
Due coniugi 9 anni (marito) Costituita da Cucitura e >20 macchine 4 stabili; fino a Alcuni, di cui
Confezioni Lan quarantenni e 5 (moglie) otto anni ‘bottonatura’ c/ da cucire; una 8 stagionali uno stabile da 2
terzi ‘bottonatrice’ anni
Titolare >10 anni di tipo Costituita da In passato >10 macchine Dato non 4/5 nell’ultimo
Confezione Qing cinquantenne artistico otto anni cucitura, oggi per la stiratura disponibile anno
(pittura) Stiratura c/terzi
Fonte: Guercini S., Profilo del vertice, processi di sviluppo e politiche di mercato dell’impresa cinese a
Prato, in Colombi M. (a cura di) L’imprenditorialità cinese nel distretto pratese, Leo Olshki, Firenze, 2002,
p. 46
119
contatti personali
La rete di contatti personali può essere attivata di fronte a

problematiche di marketing specifiche, come quelle
relative all’innovazione di prodotto, per generare nuove
idee o per testarle;
da una ricerca condotta tra il 2001 ed il 2003 presso un

campione di imprese tessili toscane (Prato) e piemontesi
(Biella) emergeva la diffusione di un set di “ruoli” nella
rete di contatti personali dei massimi decisori di marketing
aziendali illustrati nelle slide seguenti
120
contatti personali
Ruoli “demand pull” / “supply Valore Valore Valore N

push” emergenti dalla case “Alto” “Medio” “Basso”
analysis
Consumo finale 5 1 - 6
Cliente retailer 1 2 2 5 Fonte:
Grande distribuzione - 2 - 2
Nostro
Clienti diretti 5 - - 5
Cliente confezionista 3 2 1 6 adattamento
Clienti direzionali 1 - - 1 da Guercini
Pronto modisti - - 5 5 S., La
Agenti e rappresentanti - 3 6 9 conoscenza di
Fiere e manifestazioni 2 8 3 13 mercato del
Bureau de Style e Sell-Out 1 - - 1
negozi vertice
Bureau de Style 3 1 9 13 d’impresa.
Bureau de Style e Comitato - 1 - 1 Casi di
Moda produttori di
Consulenti esterni - 1 - 1
Consulenti di stile - 1 4 5
tessuti,
Fornitore di fibra 1 - 2 3 Franco
Produttore di fibra 3 2 1 6 Angeli,
Fornitore di servizi 5 - 2 7 Milano, 2003,
Fornitore di servizi -rifinizione 4 1 2 7 pp. 253-254
Produttori di macchine tessili 1 - 2 3
Ufficio stile interno-d’impresa 9 - - 9
Imprenditore 5 - - 5
121
contatti personali
le scelte inerenti il personal contact network

derivano dall’immagine degli attori, ma sono in relazione
con altre scelte strategiche da parte dell’impresa
Processo "a" – Immagine dei ruoli e Processo "b" - Immagine delle
comportamenti di relazione tendenze e comportamenti di offerta
Immagine dei ruoli Immagine della

funzionali degli attori tendenza
 
Comportamento di Comportamento di
relazione offerta
finalizzazione: finalizzazione:
struttura di relazioni offerta proposta
potenzialmente stabile normalmente variabile
Fonte: nostro adattamento da Guercini 2003.
122
contatti personali
nel caso della valutazione delle tendenze che riguardano

l’ambiente (ad esempio, le tendenze moda nel settore
tessile) la definizione dell’immagine dei ruoli funzionali è
rilevante per la definizione del comportamento di offerta
Fonte: nostro adattamento da Guercini 2003.
123
Euristiche e marketing strategico
Accanto alla rete di contatti personali, nel marketing

imprenditoriale assumono rilievo i processi di natura
euristica (heuristics o anche “rules of thumb” nella
letteratura anglosassone)
il decisore si trova ad affrontare la necessità di valutare una pluralità
di elementi, non tutti dominati, ed in presenza di forti limiti cognitivi,
che consentono agli individui di valutare solo poche cose alla volta; in
una serie di situazioni vi sono problemi a reperire l’informazione
giusta, mentre in altre la stimolazione è continua ed il sistema
cognitivo del decisore può trovare difficoltà a fare fronte all’enorme
quantità di informazioni che sono disponibili nell’ambiente che lo
circonda. Attraverso procedure euristiche gli individui tendono a
semplificare la complessità dell’ambiente e del compito a loro
assegnato
124
è possibile individuare una prima tipologia di

euristiche in base alla fase ed alle modalità con cui
intervengono nei processi decisionali, comprendenti:
Euristiche di giudizio Euristiche di scelta
compensatorie
rappresentatività - modello lineare
- sommatoria della differenza
disponibilità ponderata
simulazione - frequenza attributi
positivi/negativi …
ancoraggio e aggiustamento
non compensatorie
- regola congiuntiva
- regola disgiuntiva
- regola lessicografica …
125
definiamo il concetto generale di processo euristico

come una procedura semplificata, che abbrevia la ricerca
di soluzioni, che può essere costruita sul momento,
oppure essere in qualche misura replicabile almeno in
situazioni analoghe
le euristiche, secondo l’uso del termine fatto da Simon (1967, 1-20;

1977, 11-15; Simon e Siklossy 1972, 9-43), corrispondono a
qualunque processo semplificato ritenuto idoneo al raggiungimento di
una soluzione; l’euristica è quindi una “regola a spanne” (“rule of
thumb”) applicabile come procedura semplificata in chiave “problem
solving”; si tratta di processi generalmente soggetti a significative e
sistematiche distorsioni, formulabili comunque in termini semplici e
ritenuti efficaci/efficienti
126
definiamo il concetto specifico di processo euristico

come un meccanismo ben preciso, ricorrente nei processi
di risoluzione da parte degli individui di problemi e che
presenta alcune caratteristiche particolari; in quanto
replicabile ed effettivamente replicato in presenza di
determinate condizioni che ne consentono l’attivazione,
l’euristica che rientra in questo concetto può
rappresentare una regola che come tale è “disponibile in
magazzino” per l’applicazione a situazioni anche diverse
in questo senso, il concetto è “specifico” in quanto la regola euristica
è presente ex ante e specificata o almeno specificabile, ma la sua
applicazione è tendenzialmente generale, in quanto strumento
presente nella “cassetta degli attrezzi” del decisore, piuttosto che
“attrezzo costruito ad hoc” in relazione ad un problema individuato
127
le euristiche rientranti nel concetto “specifico” appena

proposto, non sono quindi specifiche al problema offerto o al
tipo di compito richiesto, ma sono dei meccanismi specificati
ed in quanto tali la loro applicazione è replicabile in una
pluralità di contesti diversi; sono quindi procedure mentali
sufficientemente generali da adattarsi a differenti contesti
in questo ambito rientrano le euristiche di giudizio

individuate da Tversky e Kahneman, definibili come
regole strategiche depositate nella memoria (“regole a
magazzino”) che come tali rappresentano “procedure animate
da meccanismi propri, estranei al tipo di problema offerto e al
tipo di compito richiesto”
128
Le euristiche del giudizio di Tversky e Kahneman (1974)

sono regole che governano la formazione di giudizi in
relazione a convinzioni personali (probabilità soggettiva). Le
principali euristiche del giudizio sono tre, e corrispondono
all’euristica di rappresentatività, a quella della disponibilità
ed all’euristica dell’ancoraggio, cui si può aggiungere come
quarta euristica quella della simulazione.
rappresentatività disponibilità ancoraggio
simulazione
129
La rappresentatività, o somiglianza, è quella euristica di

giudizio fondata su una valutazione del grado di somiglianza
o di rappresentatività dell’elemento considerato rispetto alla
categoria a cui si ritiene appartenga. Si basa sulla
convinzione personale che quanto si ritiene realizzato
mediamente su molti casi dovrebbe esserlo anche sul caso o
sui casi specifici che stiamo valutando.
Si consideri questa situazione: il fornitore “alfa” è stato più puntuale nelle

consegne realizzate negli ultimi cinque anni passati rispetto al fornitore
“beta”. Per questo motivo, l’acquirente può essere indotto a ritenere più
probabile che le partite del fornitore “alfa” arrivino puntualmente anche in
futuro
130
In presenza della applicazione della regola di disponibilità,

o facilità, il giudizio dipende dalla facilità con cui si riesce a
ricordare specifici esempi o associazioni. Si ritiene
ragionevole (o almeno ci si comporta come se fosse vero
che) sia più facile e rapido ricordare esempi (attraverso il
richiamo o la ricostruzione di esempi) appartenenti a
categorie numerose piuttosto che eventi di categorie meno
frequenti. In altre parole, si tende ad attribuire maggiore
probabilità a ciò che ricordiamo facilmente (ciò che si ricorda
meglio è giudicato più probabile).
L’adozione della strategia di ragionamento corrispondente all’euristica di
disponibilità può indurre a giudizi corretti: è possibile che gli eventi più
frequenti siano più facili da ricordare.
131
Il giudizio nella disponibilità dipende dalla facilità di recupero dei dati
dalla memoria, e la valutazione dipende dalla facilità di attivazione di
specifiche operazioni mentali. Si consideri i giudizi che le persone
mediamente esprimono sulla sicurezza del trasporto aereo; nonostante
gli standard di sicurezza, dopo la notizia di un disastro aereo viene
spesso espresso da molti il giudizio che si tratti di un modo di trasporto
decisamente rischioso.
L’impiego della disponibilità può comunque (o forse meglio non
sorprendentemente) essere fonte di errori. Si consideri la seguente
situazione. Secondo voi è più probabile che la lettera “R” compaia alla
prima posizione o alla terza posizione nelle parole del vocabolario? La
frequenza della terza posizione nel vocabolario inglese risulta
significativamente superiore rispetto alla posizione iniziale, ma la facilità
con cui coloro che venivano interrogati si ricordavano parole che
iniziavano per “R” rispetto a quella con cui si ricordavano parole che
avevano la “R” alla terza lettera sembra essere all’origine della stima che
dava una prevalenza delle parole con la consonante alla prima posizione
rispetto che alla terza in ricerche condotte su campioni
significativamente ampi di soggetti.
132
L’euristica di simulazione, riconducibile ai concetti di facilità

e storia ragionata, può essere vista come una specifica
dell’euristica della disponibilità, nel caso in cui si sia in
presenza della facilità di ricostruzione di esempi costituiti da
episodi narrati/narrabili, quest’ultima intesa come modalità
adottata per ricordare informazioni/immagini rilevanti per
l’attività di giudizio. La simulazione entra in campo quando
per formare un giudizio è necessario evocare lo scenario
dell’evento (storia immaginata). In questo caso il giudizio si
basa sul tipo di esito della storia più facile da evocare.
Questa euristica è emersa dall’approfondimento di quella della
disponibilità, e più precisamente dal tentativo di identificare le regole
utilizzate dai soggetti nella (ri)costruzione di particolari scenari.
133
L’euristica di simulazione ha a che vedere con il modo in cui le persone

creano immagini/scenari; in base ad essa la relazione di causalità tra
eventi ed esiti dipende dalla facilità con la quale i soggetti riescono a
rappresentare modalità per effetto delle quali tale evento si
manifesta/non si manifesta.
Partendo dall’esame di questi ‘automatismi’, alcuni autori hanno

individuato come questi possano essere fatti scattare strumentalmente
in modo da portare valutazioni errate ma vantaggiose per il persuasore.

134
In base alla regola euristica di ancoraggio e

aggiustamento, gli individui possono non valutare una
scelta in termini assoluti, ma piuttosto sulla base di una
serie di progressivi aggiustamenti che vengono a partire da
un punto di riferimento detto ‘punto neutro’. In base a
questo automatismo, il punto di riferimento, o “ancora”, per
quanto possa essere arbitrario, risulta rilevante
nell’influenzare significativamente le stime di valore, ed
esiste da parte dei soggetti che adottano tale regola
euristica una scarsa disponibilità a fornire risposte troppo
distanti dal dato personale iniziale.
Si evidenzia un atteggiamento “conservatore” permanendo un ‘attrito’
nella formulazione del giudizio sulla posizione iniziale rispetto al giudizio
formulabile sulla base degli elementi eventualmente raccolti.
135
Si consideri questo esempio. È stato evidenziato come sia rilevante la

formulazione del prezzo a livello di singolo articolo o di intero pacchetto
nel quale questo può essere inserito (bundling); disporre dei singoli
prezzi componenti è stato ritenuto capace di spostare l’attenzione sugli
attributi salienti del pacchetto in rapporto ai processi di ancoraggio ed
aggiustamento a questo riconducibili.
136
Rispetto alla diffusione in un contesto culturale di

riferimento (campo di diffusione) ed all’ambito di
impiego (campo di applicazione) le euristiche possono
essere in vario modo “convergenti” e “specifiche”
Convergenza (campo di diffusione)
Bassa Elevata
Specificità Elevata Euristica specifica e distintiva Euristica specifica e convergente

(campo di
applicazione)
Bassa Euristica generale e distintiva Euristica generale e convergente
Fonte: Guercini S., La conoscenza di mercato del vertice d’impresa. Casi di produttori di tessuti, Franco
Angeli, Milano, 2003, pp. 253-254
137
PRIMA Evoluzione dei rapporti impresa-mercato
IMPRESA RAPPORTI MERCATO (VENDITA/ACQUISTO)

ADESSO
AMBIENTE/MERCATO (con le
IMPRESA RAPPORTI componenti politiche, istituzionali,
sindacali, finanziarie ecc..)
• Le relazioni dell’azienda con il mondo esterno non

vanno più considerate unicamente in termini
economici ma anche dal punto di vista sociale
(Guatri-Vicari, 1986)
• L’impresa deve essere accettata dall’ambiente in cui
opera, visto come presupposto per ottenere risultati
economici soddisfacenti
138
Gli ambiti delle decisioni strategiche
• Le decisioni strategiche non sono esclusivamente di
marketing in quanto possono interessare altre aree
funzionali, ma certamente sono fra le prevalenti e su
di esse ci soffermeremo
• Rimane il fatto che tutte le decisioni strategiche,

indipendentemente dalla matrice funzionale, non
rimangono mai a livello di funzione, ma devono
essere fatte proprie dal vertice aziendale (top
management)
Da ciò discende che il Marketing Strategico è un
marketing sostanzialmente di analisi
139
L’ambiente/mercato come arena di
focalizzazione delle decisioni strategiche
• L’ambiente/mercato costituisce l’arena in cui

si individuano le principali opportunità da cui
prenderanno spunto le strategie di marketing.
Ciò accadrà anche quando provocheremo
l’ambiente con innovazioni di rottura; in ogni
caso dovranno essere coerenti con le effettive
esigenze del mercato
140
Il concetto di marketing strategico
• Il marketing strategico non coincide semplicemente con
un orientamento alla propria clientela ed ai suoi
bisogni, ma enfatizza l’attenzione sull’analisi delle forze
ambientali, sulla soddisfazione della clientela, sulla
dinamica concorrenziale in atto, per fornire dati,
informazioni e orientamenti da integrare con altri input
strategici e per concorrere a definire una condotta di
mercato che integra le diverse funzioni aziendali in una
logica volta al perseguimento di un vantaggio
competitivo significativo e sostenibile
• Non dobbiamo confondere il marketing

strategico con la pianificazione strategica: con il
primo si definiscono dei contenuti, con la seconda si
formalizzano le decisioni strategiche
141
Rapporto tra marketing strategico e
“mission”
• La strategia aziendale per essere efficace deve avere
una prospettiva di marketing, nel senso che proprio il
mercato dovrebbe fornire input essenziali per
l’elaborazione della strategia stessa
• La “mission” aziendale, che, come già evidenziato,
definisce il ruolo che l’impresa intende ricoprire
nell’ambiente/mercato di riferimento e nel sistema di
valori dell’acquirente, è in larga misura determinata
dagli orientamenti del marketing strategico e
rappresenta il punto di partenza nel piano di
marketing
142
Evoluzione dei contenuti e dei modelli delle
principali decisioni strategiche (i)
Le analizzeremo in termini storico-evolutivi. Con
l’affermarsi del cosiddetto “nuovo concetto” che di fatto
ha introdotto il marketing strategico queste hanno
riguardato:
• La definizione dei beni o servizi da produrre,

come pure la scelta dei mercati in cui operare in
modo da sfruttare al meglio le proprie capacità
tecnico-commerciali che le assicurino certi vantaggi
concorrenziali (Guatri-Vicari)
143
• In un primo momento l’attenzione prevalente è
ancora sui prodotti da fabbricare anche se da
destinare a particolari categorie di consumatori
(mercati e segmenti)
• Il modello strategico prevalente era il modello di
Ansoff (1968)
PR
ME ODO ATTUALI NUOVI
RC TTI
AT
I
Sviluppo
ATTUALI Espansione
prodotti
Sviluppo
NUOVI mercati Diversificazione
144
principali decisioni strategiche (ii)
• Già Kotler nel 1974 aveva formalizzato le principali
strategie di espansione affiancando alle strategie
prodotto-mercato le strategie di integrazione
I. ESPANSIONE II. ESPANSIONE III. ESPANSIONE

INTENSIVA INTEGRATIVA DIVERSIFICATA
A. Penetrazione A. Integrazione A. Diversificazione

del mercato verticale concentrica (stessa
ascendente tecnologia)
B. Sviluppo del
mercato B. Integrazione B. Diversificazione
verticale orizzontale (stessi
C. Sviluppo del discendente clienti)
prodotto
C. Integrazione C. Diversificazione
orizzontale
145 conglomerativa
principali decisioni strategiche (iii)
• Successivamente si inserisce l’azienda nel settore di
appartenenza, con la sua dimensione tecnologica per cui
il modello di riferimento diventa il modello tridimensionale
di Abell (1980)
Funzioni o bisogni Funzioni o bisogni
“che cosa” soddisfare
Mercato-
Prodotto soluzione
Mercato
Gruppi di acquirenti
“Chi” soddisfare
Funzioni o bisogni
Tecnologie Tecnologie
“Come” soddisfare
Industria
Tecnologie
146
principali decisioni strategiche (iv)
• Con gli studi sulle strategie competitive di Porter (1982)
nell’ambito delle strategie di marketing si inseriscono le
strategie competitive di base
VAN
OB T. C DIFFERENZIONE
IET OM COSTO
T. S P.
TR A PERCEPITA
T.
AMPIO Differenziazione Dominio di

costo
Concentrazione Concentrazione
RISTRETTO con con
differenziazione dominio di costo
147
principali decisioni strategiche (v)
• Successivamente Kotler (1997) affronta le strategie
competitive specifiche
A. Strategie del leader
- Sviluppo domanda primaria
- Strategie difensive (proteggere la quota di mercato)
- Strategie aggressive (aumentare la quota di mercato)
- Strategie di demarketing (ridurre la quota di mercato)
B. Strategie dello sfidante

- Strategia aggressiva (scelta del campo di battaglia)
C. Strategie del follower (obiettivo coesistenza pacifica)
D. Strategie dello specialista (concentrarsi su pochi

segmenti escludendo scontri frontali)
- Strategie di nicchia 148
Visione integrata dei contenuti e dei modelli
delle principali decisioni strategiche
• In sintesi, nonostante l’evoluzione che le

dinamiche dei mercati hanno imposto ed una
maggiore enfasi sulla dimensione competitiva i
differenti modelli che nel tempo si sono
succeduti mantengono la loro validità
149
I principali presupposti per l’efficacia delle
decisioni strategiche
In ogni caso per usare le parole di Kotler (1976)
si devono verificare i seguenti presupposti:
1. Ogni opportunità ambientale possiede determinati

requisiti di successo
2. Ogni impresa possiede determinate competenze
specifiche, cioè cose che sa fare particolarmente bene
3. E’ verosimile che un’impresa tragga un vantaggio
differenziale in un area di opportunità ambientali se le
sue competenze specifiche collimano con i requisiti di
successo dell’opportunità ambientale meglio di quelle
della sua particolare concorrenza
150
La risposta strategica dell’impresa alle
dinamiche ambientali
E’ ovvio anche che non tutte le imprese reagiscono allo
stesso modo alle dinamiche ambientali e non tutte si
trovano a fronteggiare gli stessi cambiamenti:
A. Aziende a comportamento passivo: operano in settori a

basso contenuto tecnologico e caratterizzati da un
limitato tasso di innovazione
B. Aziende a comportamento anticipativo: colgono per
tempo i cambiamenti ambientali (segnali deboli) e
predispongono con anticipo le risoluzioni
C. Aziende a comportamento innovativo: provocano
modificazioni ambientali, operano in settori ad alta
tecnologia; creano il mercato
151
Principali aree di analisi del marketing
strategico (i)
• Le principali aree di analisi del marketing strategico
possono si possono individuare:
1. Il macroambiente con le sue componenti

tecnologiche, economiche e valoriali ed il
mercato/i di riferimento
2. La dinamica dei bisogni e dei consumi
3. I prodotti-mercato visti come aree business
potenziali
4. Gli specifici segmenti in cui si possono articolare i
prodotti-mercato e l’analisi della attrattività
152
Principali aree di analisi del marketing
strategico (ii)
5. Il posizionamento competitivo e le strategie di

branding
6. Le innovazioni di prodotto-servizio da introdurre
7. I concorrenti effettivi e potenziali con i loro punti
di forza/debolezza
8. L’analisi e la gestione strategica delle relazioni
9. L’individuazione e la formalizzazione delle
alternative strategiche di sviluppo che
coinvolgono i rapporti impresa-mercato
153
Altre aree di analisi del marketing
strategico
• Si tenga conto poi che anche le decisioni più ampiamente
operative mantengono nelle decisioni fondamentali, di
primo livello, una dimensione strategica rilevante anche
se in armonia con le decisioni guida; ciò vale per le
decisioni sul prodotto, sulla distribuzione, sulla
comunicazione e sul prezzo
MARKETING STRATEGICO
Prodotto Distribuzione Comunicazione Prezzo
MARKETING OPERATIVO
154
La segmentazione: da attività a processo (i)
• Sempre con riferimento all’analisi delle opportunità ai

fini della concreta individuazione delle strategie di
sviluppo un’attenzione particolare fin dall’affermazione
del “nuovo concetto” è stata attribuita alla
segmentazione del mercato
• La segmentazione del mercato da attività specifica a

processo di operazioni molto articolato con la sua
dimensione di analisi e di decisione strategica
155
La segmentazione: da attività a processo (ii)
Anche su questo aspetto del marketing strategico abbiamo
rilevato una notevole evoluzione che ha coinvolto:
• le variabili, in funzione delle dinamiche del consumo
• il modo di affrontare la concorrenza all’interno di ogni
segmento
• la stessa attività: Kotler (1976) parla di “attività” di
segmentazione, mentre lo stesso autore nelle edizioni più
recenti parla di “processo” di segmentazione e inserisce il
posizionamento tra le strategie di copertura e le scelte
commerciali
• la consistenza dei segmenti sempre più limitata e sempre
più raffinata. Rapp e Collins parlano di segment of one
156
La nascita della segmentazione
• Analizzandola in un’ottica strettamente aziendalistica, la

teorizzazione della segmentazione ruota attorno agli
scritti di Alderson, nei primi anni cinquanta, anche se
viene rilevato dalla letteratura prevalente, che la prima
elaborazione formale si deve ad un articolo di Wendel
Smith pubblicato nel 1956 in Journal of Marketing
• In dottrina il concetto di segmentazione è stato messo a

suo tempo in relazione al cosiddetto passaggio “dal
convergere al divergere”, cioè dal rivolgersi alle esigenze
medie (alla massa) o focalizzarsi su esigenze specifiche.
157
158
• Nella prima metà del novecento, ed in particolare nei

primi decenni del secolo, le politiche commerciali e
produttive sviluppate sono riconducibili in gran parte al
tentativo dei produttori di stimolare le singole domande
degli individui in senso convergente verso una ristretta
cerchia di prodotti omogenei e standardizzati
• Il passaggio dal "convergere" al "divergere" si ha con

l’affermarsi dell’orientamento al consumatore ed ai suoi
reali bisogni
159
Il concetto di segmentazione
• La segmentazione offre una base teorica e tecnica al processo
di rappresentazione del mercato da parte del vertice
aziendale, in qualche modo caratterizzando le conseguenti
scelte strategiche, tanto che di segmentazione non si parla
solo come "teoria" o "tecnica/processo", ma anche come
"strategia", qualifica che le è stata associata fin dalla sua
comparsa in letteratura [Smith 1956].
• Le riflessioni sviluppate in questo paper si basano sull'assunto
che la categoria concettuale del "segmento di mercato“ sia
solo una fra quelle cui è possibile fare riferimento da parte
dei decisori aziendali nella definizione di una
rappresentazione del mercato intesa quale funzione di
marketing strategico e come anello di partenza della catena
per la definizione del terget e del posizionamento.
160
Segmentazione e differenziazione
• In particolare ci si riferisce alla transizione da strategie

di sviluppo basate sulla differenziazione del prodotto a
strategie basate sulla segmentazione del mercato
• La differenziazione di prodotto, prevalente fino a quegli

anni, presupponeva un carattere aggregabile della
domanda; i programmi di disaggregazione erano
riservati alle caratteristiche dei prodotti mentre i clienti
venivano valutati come se non vi fossero dissomiglianze
tra loro nei bisogni e nei comportamenti d’acquisto. Ci
si differenzia rispetto alla concorrenza.
161
Segmentazione e differenziazione
• Il passaggio alla segmentazione, invece, fa leva

sull’identificazione di domande divergenti all’interno di
uno stesso mercato, per adattare con maggiore
coerenza l’offerta aziendale.
• In sintesi la differenziazione si riferisce ai tentativi di

distinzione in essere tra i prodotti, mentre la
segmentazione pone in evidenza i tentativi di
distinzione tra i consumatori
• I due concetti inizialmente visti come contrapposti,

vengono successivamente letti in una logica
complementare
162
Il posizionamento come forma più evoluta
di differenziazione
• Con la differenziazione del prodotto rispetto ai prodotti
concorrenti l’impresa si rivolge alle esigenze medie del
mercato e attraverso un offerta differenziata in termini
di qualità, prestazioni, immagine della marca, cerca di
ottenere la preferenza della domanda
• Con il posizionamento competitivo l’impresa non si

rivolge all’intero mercato, ma ad uno specifico
segmento e tenendo conto delle esigenze di quel
segmento cerca di ottenere uno spazio nelle preferenze
della domanda che su di esso gravita
163
Il posizionamento come forma più evoluta
di differenziazione
• Anche con riferimento ad uno specifico segmento

l’azienda si deve confrontare con altre imprese (a volte
anche numerose) che gravitano su di esso.
• Per individuare la posizione più opportuna l’impresa

ricorre a dei test sulla domanda (si utilizzano mappe
percettive) per valutare come le diverse marche sono
percepite in termini di attributi e individuare così il
posizionamento più adeguato
164
Rappresentazione strategica del mercato e
segmentazione in rapporto a nuove tendenze
• Nel corso degli anni novanta, definizione del mercato e
segmentazione hanno continuato ad essere indicati dalla
letteratura di marketing come una delle principali aree
tematiche di ricerca
• L’analisi ha evidenziato la relazione tra cambiamento

dell’ambiente di marketing e categorie concettuali impiegate
per l’analisi della domanda e si è concentrata
sull’individuazione di:
(A) Tendenze caratterizzanti l’ambiente di marketing che pongono
“sotto tensione” il concetto di segmento di mercato
(B) Categorie concettuali alternative cui fare ricorso nella definizione
della rappresentazione strategica del mercato
165
A. Tendenze caratterizzanti l’ambiente di
marketing
Alcune tendenze caratterizzanti l'attuale ambiente di

marketing vengono identificate nelle seguenti (Burresi,
Guercini 2000):
(a) nuove tecnologie telematiche, a livello di

connessione e di standard di comunicazione;
(b) centralità acquisita dal tema della relazione nel
raccordo degli operatori con la domanda;
(c) natura, direzione dei flussi di informazione tra
impresa e clienti e corrispettivi richiesti dai clienti;
(d) sviluppi sociologici e culturali postmoderni.
166
Nuove tecnologie telematiche, a livello di
connessione e di standard di comunicazione (I)
• L'avvento delle nuove tecnologie telematiche mette in

luce due forze capaci di guidare il cambiamento nella
gestione dell'informazione:
(a) la prima di esse è riconducibile all'esplosione della

connettività;
(b) la seconda attiene all'adozione di standard

d'informazione comuni.
167
connessione e di standard di comunicazione (II)
• Con l’esplosione della connettività, ci si riferisce al fatto

che le reti elettroniche offrono informazioni in flussi
ampiamente indipendenti dall'economia tradizionale.
• L'informazione può così fluire con tempi e costi di

consegna e di adattamento al cliente particolarmente
contenuti, e più in generale è stato osservato come
l'effetto più significativo singolarmente preso che
deriva da Internet è proprio quello della riduzione dei
costi di interazione
168
connessione e di standard di comunicazione (II)
• Sulla rete i costi di interazione possono essere bassi in

misura tale da contribuire a spingere una parte dei
clienti, in concorso con altri fattori, a privilegiare lo
spazio virtuale a quello fisico nell’assunzione delle
decisioni di acquisto
• Questo sembra ancora più vero nei mercati business to

business dove la connessione sta in vari casi
trasformando la funzione di acquisto delle imprese
169
connessione e di standard di comunicazione (III)
• L’emergere di standard condivisi di comunicazione

nella rete telematica comporta non solo la possibilità
di interagire a costo contenuto, ma anche con una
gamma più ampia di soggetti
• Ciò comporta il superamento del tradizionale trade off

tra ricchezza (richness) e portata (reach)
dell’informazione, dove per ricchezza si intende
qualità dell’informazione, mentre per portata, il
numero di persone che scambiano o comunque
partecipano alla condivisione dell’informazione
170
connessione e di standard di comunicazione (III)
• Secondo questa prospettiva la relazione economica

cambia, e cambia anche per l’impresa il modo di
vedere il mercato come insieme di clienti, in funzione
del diverso livello di informazione che questi ultimi
possono acquisire e del tipo di interazione che
possono sviluppare con gli operatori
171
Centralità acquisita dal tema della relazione nel
raccordo degli operatori con la domanda (I)
• La gestione del rapporto con il cliente in un'ottica

relazionale assume un'importanza crescente nelle
riflessioni proposte dalla letteratura di marketing
• Si assiste alla generazione di ampi database sui

clienti da parte delle imprese.
• Contestualmente cresce la richiesta da parte delle

imprese di instaurare un relazione one-to one (es.
micromarketing) con i clienti, e cresce il numero di
clienti che ricevono richieste non sollecitate (spam)
172
raccordo degli operatori con la domanda (II)
• Questa pressione viene vista come un fattore capace

di costituire uno dei punti critici per le possibilità di
attuazione del marketing relazionale
• In proposito si ricorda però che “..le relazioni tra

imprese e consumatori sono difficili…dal momento
che il numero di relazioni one to one che le imprese
chiedono ai consumatori di mantenere è
insostenibile..” (Fournier et al 1998)
173
raccordo degli operatori con la domanda (II)
• Al di là di ciò è interessante evidenziare che l’enfasi

attribuita al tema delle relazioni propone
cambiamenti nelle modalità di rappresentazione del
mercato (es.: ciclo di vita della relazione) rispetto
alla rappresentazione che può discendere dalla
considerazione dei singoli atti di acquisto
(transazioni)
174
Natura, direzione dei flussi di informazione tra impresa
e clienti e corrispettivi richiesti dai clienti (I)
• Vi è una crescente attenzione del cliente nella gestione

delle informazioni che lo riguardano (vi sono reazioni a
livello di gruppi di protezione del consumatore, così
come a livello di gruppi legali mobilitati contro le
minacce che deriverebbero dalla gestione di ampi
database da parte degli operatori), e viene posta al
centro dell’attenzione il tema della tutela della
riservatezza sui dati personali e della privacy del
consumatore.
175
e clienti e corrispettivi richiesti dai clienti (I)
• Accanto a questa attenzione dei consumatori per la

gestione delle informazioni personali a loro stessi
relative, si assiste d'altra parte alla tendenza ad una
crescente complessità dei prodotti, per cui gli acquirenti
hanno perfino più bisogno che in passato di aiuto da
parte dei produttori
176
e clienti e corrispettivi richiesti dai clienti (II)
• I clienti, anche perché percepiscono la perdita di un

valore (parte della loro privacy) e l'utilità
dell'informazione per le aziende, possono essere
motivati ad ottenere un corrispettivo per i loro dati,
consistente in informazione sull'offerta, oppure in
qualcos'altro cui possono attribuire valore.
177
Sviluppi sociologici e culturali postmoderni (I)
• Il postmodernismo viene visto come “….un tentativo di

pensare il presente storicamente in un epoca che ha
dimenticato di pensare storicamente…” (Jameson
1991), attraverso il mutamento nel senso di un
arricchimento del significato attribuito al rapporto tra
prodotti, marche, imprese ed il loro passato.
• All'attenzione del marketing moderno per il "nuovo" ed

il "progredito" è sostituita, da un'enfasi postmoderna su
quanto è già stato stabilito, sul "buono come sempre“
178
Sviluppi sociologici e culturali postmoderni (I)
• Questo può trovare riscontro nella crescente enfasi

promozionale che è stata riservata dalle imprese ad
aspetti di storia delle proprie linee di prodotto, non
come garanzia di esperienza, ma come valore in sé o
alla “resurrezione” in questi anni di nomi di marche e di
personaggi di vecchie réclame scomparsi in modo
definitivo ormai da tempo)
179
Sviluppi sociologici e culturali postmoderni
(II)
• L'orientamento culturale postmoderno incoraggia poi gli

individui a fare esperienza di molti modi diversi di
essere senza conformarsi o affidarsi ad uno di essi; ciò
si traduce in una realtà fatta di consumatori che non
presentano un carattere ed un insieme unitario di
preferenze, ma piuttosto mostrano una sorta di
"collage" di rappresentazioni multiple del proprio sé, e
quindi anche di preferenze differenziate perfino quando
si avvicinano ad una stessa categoria di prodotto
180
(II)
• In questo senso c’è chi propone il concetto di “tribù

postmoderne” (Cova 2002) aggregazioni di individui con
caratteristiche socio-demografiche molto diverse,
collegate da una stessa soggettività, passione,
esperienza che permettono grande libertà di movimento
entro e tra di loro, più di quanto faccia l’appartenenza
ad una classe od ad un segmento
181
(III)
• Vi sono studiosi (Cova 2002, Brown 1993) che

evidenziano come la postmodernità si riconnette alla
coesistenza di fattori come
– Il moderno con la tradizione

– La simulazione con la realtà
– L’ordine con il caos
– La globalizzazione con la localizzazione
– L’unificazione con la frammentazione
– Il progresso con il regresso
182
(III)
• In definitiva, se la segmentazione tiene conto

dell’eterogeneità della domanda riconducibile ai
caratteri dei soggetti e dei loro comportamenti, le
condizioni postmoderne sottointendono una
eterogeneità della condotta del singolo acquirente, a cui
corrispondono in realtà posizioni diverse per singoli atti
di acquisto, portando una perdita di efficacia dei metodi
più tradizionali di segmentazione ed anche della c.d.
finer segmentation (one to one marketing)
183
B. Tendenze evolutive nella segmentazione
• Dal punto di vista della segmentazione queste tendenze,

da un lato rendono meno espressive le variabili
tradizionali (soprattutto quelle di tipo psicografico),
dall’altro rendono problematico individuare segmenti
relativamente stabili e sembrano generare allo stesso
modo nuove condizioni per la definizione dell'immagine
della domanda
• Il cambiamento nell'ambiente di marketing rende

comunque opportuna una riflessione sul concetto di
"segmento di mercato" come elemento capace di
soddisfare le esigenze di rappresentazione del mercato.
184
Archetipi alternativi
Vengono ad emergere allo stesso tempo archetipi diversi
su cui si basano modi alternativi di mappatura della
clientela:
(a) la comunità di consumatori (offline ed online), ovvero un gruppo
di individui che condivide interessi e bisogni, con caratteristiche
trasversali alle tradizionali basi di segmentazione;
(b) il frammento, che propone un consumatore atto a sperimentare
momenti ed esperienze secondo una logica non uniforme e
disconnessa, per cui si assiste a “frammenti” che si staccano dai
grandi segmenti del mercato di massa;
(c) l’autoselezione dell’offerta, in cui i ruoli dell’azienda e dei
consumatori si fondono, e si affida a questi ultimi il compito di
definire delle proprie rappresentazioni dell’offerta, che diventano
la base per la definizione della clientela-obiettivo e della strategia
di marketing da parte dei decisori aziendali.
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2 - Rappresentazione Strategica Del Mercato

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2 - Rappresentazione Strategica Del Mercato

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(2)

Rappresentazione strategica del mercato

• conoscenza di mercato e market understanding

• La conoscenza assume varie forme, non essendo

• Per Czarniawska (1999) la narrazione si propone

• La conoscenza di mercato si colloca in un contesto

Modi diversi di analizzare il comportamento del decisore

Per il decisore di consumo nel campo cognitivista sono stati

(1) schemi di tipo “semplice”;

Lo schema “semplice” si caratterizza per l’individuazione di

Lo schema “semplice”: rappresentazione grafica

La necessità di ricorrere a più variabili porta alla adozione

Lo schema “in forma ridotta”: rappresentazione grafica

Nel caso infine dello schema del tipo “strutturale”, sono

Lo schema “strutturale”: una possibile rappresentazione

Questa sequenza consente di risolvere una serie di esigenze

Il tema è definito anche come “processo STP” (Kotler, 2009)

Il processo STP” è sostanzialmente “culture free” (Kotler, 2009)

Elementi essenziali del processo STP (Kotler, 2009)

La strategia di marketing si realizza attraverso la sequenza

Dalla «causation» alla «effectuation» (Sarasvathy, 2001, p. 246)

E’ indicato quando ci sono idee chiare

Comprendere il passaggio dalla «causation» alla «effectuation»:

Se questo è il menù che Se questi sono gli

Ancora confrontando «causation» e «effectuation» (Sarasvathy,

Definizioni di «causation» e «effectuation» (Sarasvathy, 2001, pp.

• Non sempre c’è una corrispondenza esatta tra

ANALISI 1 Opportunità mercatistiche

PIANIFICAZIONE 3 Strategia di mercato

5 Revisione delle attività commerciali

DINAMICHE DEI BISOGNI SIM E RICERCHE DI MKTG

PRODOTTI MERCATO CICLO DI VITA PRODOTTO

SPECIFICI SEGMENTI MODELLO 5 FORZE COMP.

PRODOTTO COME PANIERE DI

CONCORRENZA MATRICI DI PORTAFOGLIO

RELAZIONE CICLO DI VITA RELAZIONE

In questa sezione del piano vengono identificati:

In questa sezione del piano vengono identificati:

1. Piano degli attributi

1. Piano degli attributi

La gestione dell’offerta di un servizio implica tre fasi:

- Sviluppare il concetto di servizio: le intenzioni

- Sviluppare un pacchetto di servizi di base: comprende

- Sviluppare un’offerta di servizi incrementata: sono inclusi

E’ necessario distinguere tre gruppi di servizi:

Questo pacchetto identifica quello che i clienti ricevono

1. Accessibilità del servizio

1. Accessibilità del luogo 1. Comunicazione

Partecipazione del consumatore

Fase di Ausiliari Momenti di Sistemi Sistemi

Fase di Base Momenti di Sistemi Sistemi

Fase di Ausiliari Momenti di Sistemi Sistemi

Fase di Prenotazione Incontro con il Sistema di Sistema di

Fase di Pagamento Incontro con i Sistema di Sistema di

Processo Pacchetto Contatto Risorse

1. Piano degli attributi

• Lo specifico portafoglio adottato da una determinata azienda deve risultare in

Esborsi Frequenza Durata

Sollecitazione • Identificare/seguire i clienti

Indagini spot • Misurare l’efficacia di

C Caratteristiche da migliorare D Caratteristiche da mantenere

1. Piano degli attributi

Comunicazione Tono giusto Informazioni irrilevanti

Filmati e video pubblicitari