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I Processi di Business

1
Processi
 Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle
dimensioni o dal settore di appartenenza, operano
mediante Processi
 Un Processo (organizzativo) è quel insieme di
attività svolte dall’organizzazione per raggiungere
uno dei propri scopi. Ad esempio:
– Operare un paziente
– Preparare un passaporto
– Arrestare un ladro
– Progettare un radar
– Costruire una nave
– ----- 2
Processi
 Come si nota un qualunque processo è un
“compito” descrivibile con un verbo
(generico) e un nome (specifico)
 I Processi possono essere continuativi
ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un
arco di tempo limitato
 Nel secondo caso si chiamano, più
propriamente, Progetti
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Processi Vs Progetti
 La rapida variazione delle situazioni al
contorno sta imponendo alle aziende di
ricorrere sempre meno a una gestione per
Processi continuativi e sempre di più alla
gestione per Progetti
 Nel seguito useremo solo la parola Processi

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I Processi
 Nei Processi si svolgono due tipi di attività :
– fisiche (attività svolte su un qualche elemento di
materia/energia come trasformare, spostare,
immagazzinare/attendere, controllare)
– informative (attività svolte su un qualche
elemento informativo come memorizzare,
elaborare, presentare, ...)

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Attività informative
 In un Processo il sistema informativo è
paragonabile al sistema nervoso del corpo
umano
 Le attività informative/informatiche sono
pertanto rilevanti e sempre di più (con gli
avanzamenti dell’informatica) lo
diventeranno

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Attività informative vs fisiche
 Mentre non esistono praticamente Processi
esclusivamente fisici, in cui cioè non siano
svolte attività informative, esistono molti
processi “solamente” informativi
 Ad esempio:
– preparare una TAC
– programmare la produzione
– progettare un radar
– ….
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Attività informative vs fisiche

100 % di attività
informative

Processi solo con


attività informative

Processi con “poche”


attività informative
100 % di attività
fisiche 0% 100 %
processi
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I Processi di Business
 I Processi svolti dalle aziende commerciali
prendono ovviamente il nome di Processi di
Business: insieme di attività con il “compito” di
Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben
definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio)
 Un Processo di Business è quindi identificato dal
suo output:
– Progettare Prodotto A
– Gestire Manutenzione cliente B
– ….
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Un’osservazione
La Creazione di Valore per i clienti è
l’unico motivo che giustifica
l’esistenza di ogni azienda e, quindi,
dei suoi Processi
 Un cliente senza un’azienda campa
benissimo un’azienda senza un cliente no!

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Il Valore
 Il Valore è il prezzo che il cliente è disposto a
pagare nel momento in cui decide di
acquistare uno specifico prodotto (bene o
servizio o entrambi)
 Il Valore per il cliente, stella polare di
qualunque azienda, viene quindi definito dal
cliente ma viene creato dai Processi ed è da
questa dicotomia che nascono molti problemi

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I Processi di Business
 È necessario che i processi di business
interni (ed interaziendali) siano ben gestiti
ed ottimizzati perché le aziende possano
essere competitive e possano sopravvivere
in un mercato sempre più dinamico

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I Processi di Business
 Sono solo Processi sempre migliori che
permettono di:
– offrire ai clienti prodotti e servizi più rapidamente dei
concorrenti
– rispondere immediatamente alle mutate esigenze del
mercato
– soddisfare al meglio le specifiche richieste dei clienti
– diminuire i costi
– ridurre gli investimenti
– aumentare la soddisfazione dei dipendenti
– ....... 13
Una domanda
 Oggigiorno è pensabile produrre in modo
corretto un prodotto industriale senza
“formalizzarlo” ? Ovvero senza disporre
del disegno, delle caratteristiche, della
distinta base/ricetta, etc?

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Altra domanda
 È allora pensabile oggigiorno far
funzionare in modo corretto un’azienda
senza conoscere “formalmente” com’è
fatta? Ovvero quali siano disegni,
caratteristiche, distinte, etc. dei suoi
Processi?

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Processi: ISO 9000:2000
 Secondo ISO i Processi sono: un insieme di
attività correlate o interagenti che
trasformano elementi in ingresso in elementi
in uscita
– Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo
provengono generalmente dagli elementi in
uscita da altri processi
– Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di
regola pianificati ed eseguiti in condizioni
controllate al fine di aggiungere valore 16
Processi: altra definizione
 Altri definiscono Processo “un insieme di
attività, collegate fra loro da una relazione
di sequenzialità o di complementarietà,
aventi come fine l’obiettivo di fornire del
Valore a un cliente tramite un output
costituito dai prodotti”

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Procedure
 Ci si riferisce invece a una “Procedura” per
identificare:
– le modalità di svolgimento di un Processo
– chi deve svolgere le attività del Processo
– i vincoli da rispettare

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Secondo ISO 9000:2000

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Le Procedure
 Una procedura può essere definita in modo
formale o informale
 Nel primo caso specialmente per processi
caratterizzati dalla componente
informativa, si possono usare tecniche
informatiche di funzionamento conosciute
come Work Flow

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Processi come Imprese
 Una prima evidenza: l’ “Impresa” intesa nel
senso giuridico del termine è un Processo (il
Macro Processo)
 L’Impresa infatti, come si desume dalla
definizione di imprenditore che all’art. 2082
fornisce il vigente Codice Civile, è un
insieme di attività economiche,
professionalmente organizzate, al fine della
produzione e/o dello scambio di beni e/o
servizi 21
Processi come Imprese
 L'Impresa è caratterizzata cioè da un
determinato risultato (outcome  produzione
o scambio di beni o servizi) economico (che
abbiano Valore per un cliente finale) che
deve essere ottenuto tramite un insieme di
attività svolte secondo specifiche modalità
(organizzazione, procedure e professionalità)

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Processi come Imprese
 In relazione a questa analogia possiamo
chiederci, anche alla luce di quanto detto da
ISO alla nota 1:
– Un Processo ha dei confini “oggettivi” ad esempio
quelli giuridici dell’Impresa?

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Processi come Imprese
 Ovviamente la risposta può solo essere NO:
– I confini oggettivi del Processo vanno dalla
sorgente del Valore ovvero da dove si svolgono
le prime attività del processo alla foce ovvero
al cliente e queste attività possono essere
realizzate da Imprese giuridicamente diverse

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I confini
 Un processo si presenta cioè come un fiume in
cui scorre il Flusso del Valore, con la sorgente
principale ed, eventualmente, tanti affluenti con
sorgenti secondarie
Sorgente Sorgente
secondaria secondaria

Sorgente Cliente
principale
Sorgenti Sorgente
secondarie secondaria

 Quali sono i confini di un fiume? 25


I confini
 La nota 1 ISO dovrebbe pertanto essere
modificata in “gli elementi in entrata nel
processo principale provengono
generalmente o dalla sorgente o dagli
elementi in uscita da altri sottoprocessi
secondari”
 Altrimenti si presuppongono suddivisioni
del processo principale in sotto processi
suddivisioni non legate a necessità
oggettive
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I confini
 Le suddivisioni del Processo principale e dei
sottoprocessi sono infatti generalmente legate
ad aspetti non di razionalità oggettiva (ad
esempio per una miglior progettazione del
Processo) ma contingenti:
– Giuridici legati alla proprietà
– Organizzativi legati a specifici aspetti “funzionali”
– -----
 Un Processo per sua natura deve
necessariamente essere unitario
27
I confini
 Tutti i confini posti all’interno, qualunque
sia il motivo, possono solo renderlo meno
efficace/efficiente in ottica del cliente
 Questo aspetto tra processo come sistema
unitario e processo come insieme di sotto
processi è uno degli aspetti che
differenziano il Lean Thinking dal Sistema
Qualità

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Le risorse come Azienda
 Se un Processo è un’Impresa si può allora
identificare il “sistema delle risorse” come
l’Azienda che svolge il Processo, che
realizza cioè l’Impresa

29
Le risorse come Azienda
 Com’è noto infatti, sotto il profilo
giuridico, l’azienda altro non è che il
complesso delle risorse, dei beni
organizzati dall’imprenditore per l’esercizio
dell’impresa
 Il precedente diagramma è quindi
equivalente al successivo

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Le risorse come Azienda

Procedure
Controllo

Input Outcome Cliente


IMPRESA
(Valore)

Azienda

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Le risorse come Azienda
 Dove l’azienda, come insieme delle risorse
organizzate che nel diagramma ISO
facevano parte dell’input, è ora distinta
dagli altri input
 Questo aspetto è molto importante quando
prenderemo in esame i costi fissi (dovuti
all’azienda) e variabili (dell’input) del
Processo

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I Processi nell’Impresa
 Se un’ Impresa (giuridicamente autonoma)
opera su più Processi l’Impresa stessa si
configura come un “Gruppo di Processi”
ovvero come gruppo di “Unità di Business”
e, quindi, dovrebbe essere gestita con
“Strategia Corporate”
 Ad esempio l’Impresa C, figura successiva,
opera su tre Processi e, quindi, deve gestire
tre Unità di Business
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Flusso di
Valore
I Processo 2
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A
Flusso di
Valore
Processo 1
I Processi nell’Impresa
 Si deve cioè capire bene come i Processi
che transitano in un’impresa non solo
debbano essere gestiti con le altre Imprese
nell’ambito del Flusso del Valore ma come
devono rapportarsi fra loro per effetto dei
“rapporti parentali” (sinergie) fra Unità di
Business

35
Classificazioni
Dei processi

36
Classificazioni
 I Processi sono entità complesse che
necessitano di essere esaminate con ottiche
diverse
 È quindi opportuno classificarli

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UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE

Processi a Valore e a non Valore

38
Processi a Valore e a non Valore
 Si è detto che i Processi e le Attività che li
compongono sono giustificati solo se
portano Valore al Cliente
 Possono pertanto essere classificati in:
– A Valore quando il Cliente è disposto a pagare
perché il Processo/l’Attività siano realizzati
– A non Valore quando il Cliente non è disposto
a pagare perché il Processo/l’Attività siano
realizzati

39
Processi a Valore e a non Valore
 È ovvia l’importanza di questa classificazione:
I Processi e le Attività a non Valore vanno
eliminati!!!!
 Con la Riconfigurazione dei Processi tramite il
Lean Thinking (più orientato agli aspetti fisici) e/o
con il Business Process Reengineering (più
orientato agli aspetti informativi) ci si propone
proprio questo obiettivo

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Processi a Valore e a non Valore
 I risultati in termini di costo, di qualità e,
soprattutto in termini di tempo, saranno
sbalorditivi: il miglioramento non si
misura in pochi punti per cento ma dal 50
al 95%!!

41
UNA SECONDA CLASSIFICAZIONE

Processi primari e secondari

42
Processi primari e secondari
 Una altra grande suddivisione è:
– Processi primari o operativi
– Processi secondari o di controllo

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I Processi Operativi
 Ogni “progetto umano”, ha un ben definito
compito da svolgere
Compito = verbo + nome
 Il compito dei Processi Operativi è:
Creare Valore (per i clienti)

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I Processi Operativi
 I Processi operativi sono quindi i veri e
propri Processi di business
 Sono svolti per soddisfare i clienti
(customer satisfaction) ma devono anche,
in un trade off continuo, rapportarsi con
gli altri stakeholders (creando valore
anche per loro = stakeholders satisfaction
= efficacia) consumando poche risorse
(efficienza)
45
Gli Stakeholders
 Gli Stakeholders sono i portatori di interesse
nei confronti dell’azienda e, quindi, dei suoi
processi
 In ordine di importanza sono:
– Clienti (sono gli unici che pagano)
– Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale)
– Proprietari (Shareholders)
– Pubblica Amministrazione
– Fornitori
– ------ 46
I Processi di Controllo
 I Processi operativi sono però soggetti a
“disturbi”
 È necessario allora tenerli “sotto
controllo” ovvero fare in modo che,
malgrado i disturbi, svolgano con
continuità ed in modo corretto il loro
compito

47
I Processi di Controllo
 Il controllo può riguardare o singoli
processi o tutto il Gruppo
 Si dovrà quindi parlare di processi di
controllo a livello
– Del Flusso del Valore fra diverse aziende
– Dell’intero Gruppo dei Processi (controllo
corporate) di un’impresa
– Dei singoli Processi interni (controllo di
dettaglio)
48
I Processi di Controllo
 La domanda è: i processi di controllo
creano Valore?
 Ovviamente, per definizione, no! E, quindi,
come fare?
 È ovvio: ridurli al minimo (magari
eliminarli) senza pregiudicare il Valore per
i clienti!
 Ovvero progettare dei Processi Operativi
che abbiano scarsa necessità di essere
controllati (robust design) 49
Come fare?
 Questo aspetto è realizzabile, fra l’altro :
– “delegando” il controllo alle persone che
operano nell’ambito dei Processi
(Empowerment) facendole opportunamente
crescere e creando un “clima” aziendale
favorevole
– attivando un adeguato sistema informativo che
in tempo reale faccia il punto della situazione
ed eventualmente intervenga tramite attività di
workflow
50
Una terza classificazione
Processi critici (strategici) e vitali

51
Processi vitali
 Tutti i processi sono ovviamente vitali:
devono essere fatti bene o almeno sopra
una soglia minima per non pregiudicare la
sopravvivenza dell’azienda!
– È pensabile tenere male la contabilità?
– È pensabile gestire male il magazzino?
– ------
 Svolgere bene i Processi è necessario
purtroppo ....
non è sufficiente !! 52
Processi critici
 Alcuni (pochi) Processi fanno si che il
Cliente scelga un’azienda piuttosto che
un’altra
 Questi Processi che differenziano l’offerta
di Valore (al cliente) sono ovviamente
critici
 Tali Processi devono essere “scelti a priori”
(in fase strategica), messi in atto, seguiti e
curati in modo particolare
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Processi strategici
 Un’azienda può scegliere di rapportarsi con il
cliente solo in tre modi:
– Innovazione di prodotto (soddisfarne dei bisogni
che gli altri non possono soddisfare) – rapporto di
lungo termine
– Intimità (conoscerne in dettaglio le esigenze per
servirlo al meglio) – rapporto di medio termine
– Eccellenza operativa (eccellere in tutte le
dimensioni: costi, tempi, ...) – rapporto di breve
termine 54
Processi strategici
 A seconda della scelta Strategica i Processi
critici saranno ovviamente diversi
 La Balanced Scorecard si occupa di tali
aspetti

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Una quarta classificazione
Dai macroprocessi alle attività

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Dai macroprocessi alle attività
 Come si è visto un Processo di business
parte dalla sorgente per arrivare al Cliente
 Per motivi progettuali/gestionali può essere
conveniente suddividere il Processo in più
processi
 Tale suddivisione si ferma alle attività
ovvero a quei sotto processi che si sceglie
di non suddividere ulteriormente
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Le Best Practices
 In questa suddivisione valgono alcuni
“principi assiomatici” di Progettazione
 Quelli che in gergo si chiamano Best
Practices

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Primo Principio
 Se non si riesce ad identificare un insieme
di oggetti “fisicamente capaci” di svolgere
il compito (il Processo) previsto si deve
suddividere il processo in sottoprocessi più
semplici (process breakdown)
 L'applicazione del metodo top-down porta
quindi a costruire una gerarchia dei compiti
(e quindi dei processi)
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Primo Principio
 È ovviamente necessaria una logica
bottom-up per verificare la congruenza
 Nel procedere dall'alto verso il basso la
domanda è come? nel procedere dal basso
in alto la domanda è perchè?

60
Primo Principio
 Ad esempio il macroprocesso dell’azienda
è “Soddisfare il cliente”
 Detto così non è operativo; si deve quindi
aprire: come soddisfare il cliente?

61
Primo Principio
 Possono verificarsi situazioni in cui alcuni
compiti sono indipendenti gli uni dagli altri
 Tali compiti indipendenti rispondono,
generalmente, alla domanda quando?

62
Primo Principio

Compito di
ordine superiore

Perchè ?

Quando ? Quando ?
Compito Compito
Compito
indipendente indipendente

Come ?

Compito di
ordine inferiore

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Secondo Principio
 Un secondo principio assiomatico
stabilisce che un progetto ottimale deve,
allo stesso livello gerarchico, basarsi su
compiti fra loro indipendenti ovvero, nel
caso di processi, di processi fra loro
indipendenti
 In gergo tali processi indipendenti svolti in
ottica del cliente prendono il nome di
Value Stream
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Secondo Principio
 È un principio molto importante che
esamineremo parlando di Lean Thinking
 Impone in pratica che due processi non
possano “intersecarsi” ovvero:
avere risorse (l’azienda) in comune

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Secondo Principio
 L’esempio classico riguarda le macchine:
non devono essere utilizzate grosse
macchine (i monumenti) su cui far gravare
più prodotti/processi
 Si devono utilizzare macchine più piccole
(anche se unitariamente le lavorazioni
possano costare di più) specificatamente
dedicate ai singoli processi

66
Secondo Principio
 Un altro aspetto riguarda le Risorse Umane
 Anche in tal caso l’indicazione è quella di
utilizzare per ogni Processo un Team
completamente dedicato da non
condividere con altri Processi

67
I framework di classificazione dei
processi

68
Processi standard
 Non esiste, per quanto detto sui confini, un
set di processi/sotto processi “Standard”,
accettato a livello internazionali
 Molti enti, generalmente no profit,
propongono il loro

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Macroprocessi
 Molti nell’ambito dei Sistemi Qualità,
basandosi sulla catena del valore di Porter,
distinguono tre processi principali:
– Operativi (progettazione, produzione, …)
– Di supporto (gestione tecnologie, gestione
marketing, …)
– Direzionali (controllo, analisi economico-
finanziarie, analisi competitive, …)

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Catena del valore di Porter

Logistica Attività Logistica Marketing


Servizi
in entrata operative in uscita e vendite

Approvvigionamenti
Sviluppo delle Tecnologie
Gestione delle Risorse
Attività infrastrutturali

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Processi interni e di filiera
 La catena del Valore di Porter prende in
esame solo i processi interni alle aziende
 È ovvia la necessità, per quanto detto
sull’unitarietà dei Processi, di prendere in
esame anche i processi “esterni” che si
svolgono fra più aziende in quanto il
risultato, in ottica della Customer
Satisfaction, dipende non solo dai singoli
ma anche dal sistema
72
Un framework
 Uno dei più noti framework dove sono
indicati i principali processi interni,
secondo lo schema di Porter, è APQC
(American Productivity & Quality Center),
sviluppato da APQC’s International
Benchmarking Clearinghouse

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Il framework proposto
 Per noi i Processi (operativi) interni sono sei
suddivisi in due macro Processi:
1. Progettazione e sviluppo delle relazioni con i
clienti (si faccia riferimento ad APQC)
» Progetto/sviluppo strategia
» Progetto/sviluppo prodotti
» Progetto/sviluppo delle altre relazioni
» Progetto/sviluppo del sistema di produzione/fornitura
2. Gestione delle relazioni con i clienti
» Gestione delle informazioni dall’ordine alla consegna
» Gestione della produzione
» Gestione del pre / post vendita e delle altre relazioni74
I Processi
 I processi possono a loro volta essere
suddivisi, ricordando quanto precedentemente
detto solo se effettivamente utile, in
sottoprocessi ancora più specifici, ad esempio
tramite APQC

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I sotto processi
 Se il Processo è realizzato da più “aziende”
diverse, per riuscire a coordinarne il
comportamento in relazione al Flusso del
Valore, è necessaria una elevata
“trasparenza” e una gestione pull dell’intero
processo
 Questi aspetti, oggi giorno centrali, sono
conosciuti come SCM (Supply Chain
Management)
76
SCOR
 Uno dei framework più conosciuti di
classificazione dei Processi di Extended
Supply Chain è SCOR (Supply Chain
Operations Reference-model) proposto da

77
Attività
 Un’attività è, come detto, il micro
processo “elementare” (alcuni
definiscono task i processi elementari)
oltre al quale si ritiene inutile suddividere

78
La Metrica dei Processi

79
Gli Indicatori
 Si definiscono “Indicatori di Performance”
le informazioni di efficacia/efficienza sul
funzionamento dei Processi

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Gli Indicatori
 Si possono ipotizzare:
– Microindicatori per gestire i processi o parti di
essi
– Macroindicatori per coordinare i processi e per
valutare la funzionalità Corporate dell’intera
azienda
– Indicatori di SCM per la catena estesa

81
I KPI
 Si definiscono Indicatori chiave di
performance (KPI – Key Performance
Indicators) gli indicatori dei processi
strategici
 E’ possibile quindi valutare la performance
strategica dell'azienda tramite i KPI

82
Balanced Scorecard
 La “Balanced Scorecard - BSC”, proposta
da Kaplan e Norton, è una delle più note
metodologie innovative per valutare in
modo integrato e bilanciato i KPI

83
Balanced Scorecard
 Secondo la BSC le misure dovranno non
eccedere la ventina ed essere:
– Ex post o di risultato, quali, ad esempio,
l’aumento di Valore dell’azienda
– Ex ante o driver / guida, quali, ad
esempio, la customer satisfaction

84
Indicatori
 Si devono utilizzare due tipi di indicatori:
– Di efficacia per valutare la qualità dei risultati
– Di efficienza per valutare le modalità di
svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

85
Indicatori di efficacia
 Gli indicatori di efficacia devono valutare
la qualità per tutti gli stakeholder:
– i clienti
– i dipendenti
– gli azionisti
– i finanziatori
– i fornitori
– ..........

86
Indicatori di qualità per i clienti
 Ad esempio, per i clienti:
– Caratteristiche del prodotto rispetto alla
concorrenza
– Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con
questionari
– Conformità alle caratteristiche valutata tramite il
numero dei reclami e dei resi
– Tempestività misurata tramite il tempo medio di
consegna
– Servizi accessori valutati tramite questionari
– ….. 87
Indicatori di qualità per gli Shareholders
 L’indicatore per eccellenza è il Valore
Economico, non l’Utile!
 Il Valore Economico è una stima del Valore
di mercato dell’azienda ovvero quanto
l’azienda potrebbe valere nel caso gli
Shareholders la volessero vendere
 Vediamo un semplice esempio

88
QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

Dati attuali Dati previsti ( crescita del 5%)


Anno 1 2 3 4 5
AZIENDA 1 - Cash Company
RON 100 105 110 116 122
AZIENDA 2 - Earning Company
RON 150 157 165 173 182
89
QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?
Dati attuali Dati previsti (crescita del 5%)
Anno 1 2 3 4 5
Cash Company
RON 100 105 110 116 122
Nuovi investim. totali (25) (26) (28) (29) (30)
Net Cash Flow 75 79 83 87 91
Earning Company
RON 150 157 165 173 182
Nuovi investim. totali (100) (105) (110) (116) (122)
Net Cash Flow 50 52 55 58 61
90
Valore Economico
 Il Valore si calcola in base al flusso dei
dividendi (net cash flow) che l’azienda
potrà dare nel futuro (metodo finanziario)
 Nel caso precedente il Valore di Cash
Company è 1.500 mentre quello di Earning
Company è di 1.000
 In pratica si utilizzano dei modelli proxy
per capire se nel tempo il Valore cresce o
diminuisce
91
EVA
 Un indicatore proxy molto utilizzato che misura la
crescita del Valore è l’EVA (Economic Value
Added)
EVA = CF x (k – r)
con:
– CF = capitale proprio + capitale finanziario di prestito
– k = RON / CF
– RON = Reddito Operativo Netto (depurato delle imposte
di competenza)
– r = costo opportunità 92
EVA

 EVA misura in pratica la redditività dei


capitali finanziari investiti in azienda
rispetto alla remunerazione che potrebbero
trovare in altri impieghi … con rischiosità
simile (ad oggi per una rischiosità media si
stima che r = 12 ÷ 15 %)
 Misura pertanto direttamente e a posteriori
lo Shareholders Value
93
Indicatori di efficienza
 Devono essere in grado di valutare:
– Tempo & flessibilità
– Produttività & costi
 Sono quelli che miglioreranno molto con
l’introduzione del Lean Thinking/
Reengineering
 Agendo sul lato dell’efficienza si potranno
però avere forti ricadute anche in termini di
efficacia
94
PROCESSI VS ARCHITETTURA
ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

95
Processi vs Architettura Funzionale
 Tradizionalmente le aziende utilizzano
architetture organizzative “funzionali
(Tayloristiche)” suddivise cioè nelle grandi
aree:
– Amministrazione
– Commerciale
– Produzione
– …..

96
Processi vs Architettura Funzionale
 I Processi di business spesso (sempre) sono
però trasversali alle funzioni e sono
spezzettati fra le stesse: sotto processi
suddivisi su base funzionale

97
C.d.A.
Direzione Staff del
Generale C.d.A.

Amministr.e
Affari Esercizio e
Finanza & Personale
Generali Produzione
Controllo

Processo di business 1

Processo di business 2 –

Processo di business i-esimo


98
Processi vs Architettura Funzionale
 Affinché in un’azienda, basata su
un’architettura funzionale, i processi operativi
possano essere efficaci/efficienti, è necessario
un forte coordinamento fra le funzioni

99
Processi vs Architettura Funzionale
 Spesso infatti, per motivi di complessità e
di “interessi di bottega”, le isole di
eccellenza funzionale formano, in ottica
dei clienti, un arcipelago di mediocrità in
quanto si perde di vista il risultato del
business, ovvero la customer satisfaction,
e, quindi, si mettono ostacoli ai flussi del
processo peggiorandone efficacia ed
efficienza
100
Processi vs Architettura Funzionale
 Si faccia ad esempio riferimento al classico
processo di progettazione/realizzazione dei
prodotti
 Le fasi sono:
– Analisi di mercato per stabilire le richieste dei
clienti (funzione marketing)
– Disegno (funzione progettazione)
– Costruzione e prove prototipo (funzione
produzione)
– ---- 101
Processi vs Architettura Funzionale
 Nel processo la cosa importante è il risultato
ovvero progettare prodotti/servizi che
“soddisfino” i clienti
 Tale processo di progettazione è svolto da
persone che tradizionalmente operano in
funzioni diverse

102
Processi vs Architettura Funzionale
 In ottica dei processi le persone, pur
appartenendo a funzioni diverse, devono
operare insieme ed in modo molto
coordinato e quindi:
– o si utilizza una architettura organizzativa a
Team, per sua natura coordinata (è quanto
previsto nel Lean Thinking)
– o, pur operando in funzioni diverse, si deve
essere fortemente coordinati sul risultato
tramite uno strumento organizzativo e/o un
“adeguato sistema informativo”
103
Processi vs Funzioni
 Nel caso della progettazione uno strumento
organizzativo molto noto è il QFD (Quality
Function Deployment)
 Il Sistema informatico che integra il
processo di progettazione è il PLM
(Product Lifecycle Management)
 Il sistema ERP integra invece i Processi di
“gestione delle relazioni” con clienti,
fornitori, ..
104
I Process Owner
 Sono i “proprietari” dei Processi ovvero le
nuove figure organizzative che prevarranno
nella gestione delle aziende
 In pratica sono dei dipendenti però resi
responsabili dei Processi verso i quali
avranno un comportamento da
“imprenditori”

105
L’obiettivo
<DARE POTERE A PERSONE E GRUPPI
CONDIVIDENDO LE RESPONSABILITA’
IN MODO CHE GLI STESSI ABBIANO UN
FORTE SENSO DI POSSESSO E DI
IMPEGNO, PARTECIPINO E
CONTRIBUISCANO A LIVELLI ELEVATI,
SIANO CREATIVI ED INNOVATIVI,
ASSUMANO RISCHI CALCOLATI E
SIANO DISPONIBILI AD ASSUMERSENE
LA RESPONSABILITA’, DIMOSTRINO
LEADERSHIP>
SPENCER L.M. “IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE”
IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997 106
La Mappatura

107
La Mappatura
 È una rappresentazione grafica, secondo
schemi/notazioni standard, di un Processo
 È l’equivalente del Disegno di un prodotto
 Deve essere completata con altre
informazioni ad esempio, di tipo verbale

108
La Mappatura
 Com’è noto, …..
un buon disegno vale più di un lungo
discorso !!
 Poiché i processi sono complessi possono
essere necessarie “viste” diverse di uno
stesso processo a seconda di che cosa si
vuole analizzare

109
La Mappatura
 Quando la Mappatura è condotta con
strumenti standard informatici ha gli ovvi
vantaggi di maggior rapidità, di capacità di
memorizzazione, di funzionalità di zoom,
di possibilità di simulazione, ..
 C’è l’ulteriore fondamentale vantaggio di
poter passare dalla descrizione del Processo
alla gestione informatizzata dello stesso
attraverso funzionalità informatiche di tipo
SOA (Service Oriented Architecture)
110
La Mappatura
 Una delle prime “rappresentazioni icastiche,
sintattiche e semantiche”standard,
supportate per via informatica quale, è stata
la “Grammatica IDEF” proposta dal
Ministero della Difesa Americano (DoD)

111
La grammatica IDEF
L’ELEMENTO BASE
Controlli
Input Outcome
PROCESSO
Meccanismi

 Outcome: risultati che si vogliono ottenere


 Processo: compito da svolgere
 Input: materia/energia e/o informazioni
 Controlli (procedure): regole che il processo deve
seguire
 Meccanismi: risorse del processo 112
La mappatura
 Anche per “rappresentare” le attività si
può ricorrere, a specifiche
rappresentazioni standardizzate
 Fra le più note e più antiche è quella
codificata dall’Ingegneria dei Processi

113
Simboli standard
Utilizzato per indicare
Simbolo Verbo Attività Soggetto
La materia-energia-informazione è Chi esegue l’operazione ed
 Operare modificata o trasformata nel corso
dell’operazione.
eventualmente predispone
l’attività successiva
La materia-energia-informazione è Chi esegue l’operazione di
Verificare / verificata in qualità, quantità ed verifica e/o prende la decisione
Decidere esecuzione. Si decide cosa farne.
La materia-energia-informazione è Chi esegue lo spostamento
 Trasportare spostata altrove ma non per
verifica.
senza prendere parte
all’operazione di verifica
La materia-energia-informazione Chi non in grado di completare

D Attendere attende/ritarda senza registrazione


e senza necessità d’autorizzazione.
una parte delle attività a valle

La materia-energia-informazione è Chi esegue e gestisce il

 Immagazzinare immagazzinata con appositi


documenti da archiviare.
magazzino

Indica che più di un’attività è eseguita contemporaneamente o che


Verbo un soggetto sta completando uno o più lavori contemporaneamente.
S’indica sovrapponendo i simboli delle attività. E’ opportuna una
complesso suddivisione di tali attività. 114
Attività a Valore
 Una curiosità: quali fra le precedenti attività
sono a valore per i clienti ?
 Ovviamente se si fa reengineering del
processo eliminando le attività senza valore
si possono (e generalmente questo è il
risultato) migliorare molto gli indicatori

115
Scomposizione dei processi

Livello 0

01

02

03

Livello 1
116
Scomposizione dei processi
 Un sistema complesso può pertanto essere
rappresentato unendo le schematizzazioni
IDEF + attività

117
Scomposizione dei processi
Sistema
Sistema AA

Subsistema A1

Subsistema
Subsistema A2 Subsistema A4

Subsistema A3

Subsistema A21

Subsistema A22 Subsistema A24


Subsistema A24

Subsistema A23

SI
A242 A245
NO
A243 A241
A244
118
ATTIVITA’
Mappatura dei flussi informativi
 Idef ed il simbolismo dell’ingegneria dei
processi descrivono i flussi di
materia/energia

Altre metodologie (ingegneria del SW)
mappano i flussi informativi

119
Mappatura dei flussi informativi
 Ad esempio fra le “classiche”:
 Hipo (hierarchical input processing
output)
 Dfd (data flow diagram)

120
Metodologia HIPO
 Si basa sostanzialmente su due tecniche
specifiche:
 VTOC (Visual Table of Contents)
 Diagrammi IPO (Input, Process, Output)

121
Tecnica VTOC

R ic h ie s ta d i
o ffe r ta
a i f o r n ito r i

L e g g i s it u a z io n e C a lc o la q u a n t i t à C a lc o la d is p o n i b i li t à C o n t r o lla li v e llo C a lc o la lo t t o C h ie d i o f f e r t a
g ia c e n z e im p e g n a te n e tta s c o r te d i s ic u r e z z a d i r io r d i n o a i fo r n ito r i

L e g g i o r d in i R ic e r c a t u tti
d i la v o r a z i o n e i n c o r s o C a lc o la i l c o s t o g l i a t t u a li f o r n i t o r i
d i e m is s io n e o r d in e
C a lc o la q u a n t i t à E m e t ti r ic h ie s t a d i
p r e n o ta te C a lc o la i l c o n s u m o o ffe r ta
a n n u a le

C a lc o la i l c o s t o
d i g e s tio n e s c o r te

C a lc o la i l lo t t o
e c o n o m i c o d i r io r d i n o 122
Diagramma IPO
Input Processo Output
Codice Ricerca attuali Aggiornamento
componente fornitori anagrafica
Quantità
necessaria Compilazione
richiesta di Segnalazione
Data offerta ordini emessi
richiesta
Spedizione
Anagrafica richiesta via e- Messaggio di
fornitori mail buon esito 123
DFD - Data Flow Diagram
 La procedura HIPO riesce ad evidenziare i
processi elaborativi
 Non è però efficace nell'evidenziare i flussi
dei dati
 Per sopperire si utilizza il DFD

124
DFD - Data Flow Diagram
 Scompone una procedura complessa in:
 Moduli  processi elaborativi
elementari
 Interfacce  flussi di dati scambiati fra i
moduli

125
DFD - Data Flow Diagram
Segnalazione
sottoscorta

Preparazione Invio
richiesta Fornitore
. Richiesta
Archiviazione Offerta Legenda
temporanea
Offerte Controllo Offerte Flusso dei dati
richieste pervenute
Esame
Entità
Emissione
ordine Archivio dati

Ordine
Processo elaborativo
Fornitore 126
Flow Chart
 È una tecnica di rappresentazione utilizzata
per descrivere in dettaglio le procedure
elaborative
 Può essere usata a valle sia della HIPO che
del DFD

127
Flow Chart
Dati
Elaborazione Documento memorizzati

Elaborazione Documento Memoria


alternativa multiplo sequenziale

Inizio o fine
Preparazione Decisione Disco
attività magnetico

Operazioni Operazioni Memoria


di I/O manuali accesso
diretto
128
I SW COMMERCIALI PER LA
MAPPATURA

129
SW commerciali
 Esistono numerosi sw commerciali utilizzabili per
mappare / cartografare i processi ed i flussi
informativi in modo da costruire il Repository dei
Processi
 Il Leader: ARIS di IDS Scheeer
– Overview
– Mappa
– Struttura organizzativa
– Panorama IT
– Enterprise Architecture
– Dati 130
SW commerciali /standard
 Un altro SW commerciale è Mega
 Un sistema (free) che utilizzeremo nel
laboratorio è Intalio
 Un sistema standard che sta acquistando
sempre maggiore importanza è UML

131
Il sistema UML
 Linguaggio e notazione standard atto a
rappresentare qualunque tipo di sistema
(software, hardware, organizzativo, ..)
 È stato proposto e viene gestito da OMG
(Object Management Group) ente senza
scopo di lucro in cui partecipano le
principali aziende SW mondiali
 www.omg.org
132
Il sistema UML
 Attuale versione: 2.0
 È lo standard di base per la descrizione dei
processi
 È stato proposto anche come standard ISO
 È uno degli strumenti fondamentali
dell’ingegneria del SW

133
Il sistema UML
 Essendo uno standard è uno strumento non
ambiguo di comunicazione
 È basato su un sistema integrato composto
da numerosi elementi collegati fra loro da
regole precise (grafiche, sintattiche,
semantiche)

134
Il sistema UML
 Di seguito si riporta, come esempio, un modello UML
di un processo di business

135
Visual Modeling
 I SW di mappatura (visual modeling) sono
però anche un’evoluzione dei sistemi CASE
(Computer Aided Software Engineering)
 Offrono cioè non solo la produzione di
diagrammi grafici ma una gestione completa,
anche sintattica e semantica, dei modelli e del
passaggio dai modelli dei processi al SW per
la gestione dei processi stessi

136
Visual Modeling
 Consentono cioè il round trip engineering
ovvero il:
– Forward engineering - generazione del codice
a partire dai modelli
– Reverse engineering - identificazione dei
modelli a partire da un codice esistente

137
ROUND TRIP ENGINEERING

138
astrazione

<<Model>>
Analisi
engineering

engineering
Forward

Reverse
<<Model>>
Disegno

Codice
Applicativo

implementazione
139
Da un punto di vista industriale
 Di recente, ad esempio, è uscito ARIS for
NetWeaver (SAP) per cui con ARIS si catturano e
si modellizzano i processi con NetWeaver si
prepara il SW (SAP) per gestirli
 Ovviamente si può svolgere anche l’operazione
inversa per cui con ARIS si modellizzano i
processi così come sono gestiti da SAP
(redocumentation)

140
MDA – Model Driven Architecture
 L’MDA, proposto ancora da OMG
(quello di UML), è uno standard per
il round trip engineering che nasce
con l’obiettivo di separare le
specifiche operative di
un’Architettura Informatica dal
modo in cui sono implementate su
una determinata piattaforma
 È un nuovo modo di specificare e costruire sistemi
informatici: “Design once, build it on any platform”
141
I Modelli MDA

 Platform Independent Model (PIM)


– I Processi vengono modellati catturando le sole
informazioni di business senza considerare
l’implementazione tecnologica
 Platform Specific Model (PSM)
– Si trasformano i precedenti, ma questa volta i
modelli sono validi solo per una determinata
piattaforma (possono esserci più PSM)
142
Progetto
 Come progetto proverete a generare codice
con Intalio utilizzando dei Services presenti
in Internet

143
PER RIASSUMERE

144
Per riassumere
Terminologia
 Impresa
– “Gruppo di Processi di Business” con il compito di
creare Valore per i clienti, senza trascurare gli altri
stakeholders, in particolare gli Sharehoders
(aumentare il Cash Flow Netto e diminuire i rischi)
 Processo di Business (Processo operativo):
– “Sistema di Attività” con il compito di Progettare e
Gestire le relazioni con i Clienti producendo dei
risultati (outcome) che massimizzino il Valore per i
clienti 145
Per riassumere
– Possibilmente i Processi nell’ambito del
Gruppo devono essere indipendenti gli uni
dagli altri (principio assiomatico di
progettazione); è una delle regole del Lean
Thinking)
 Sottoprocessi
– Parti in cui si suddivide un processo di business
in relazione a diverse esigenze
– Si deve però garantire che in questa
suddivisione il processo non perda in efficacia /
146
efficienza
Per riassumere
 Attività
– “Motori” per accrescere, in ottica dei Clienti/
Stakeholders, il Valore dei flussi (materie,
energie, informazioni) che attraversano i
Processi/Sottoprocessi
 Processo di controllo
– “Sistema di Attività” con il compito di controllare
i processi di business

147
Processi di controllo
 I Processi di controllo possono essere:
– Direzionali (strategici e tattici) per controllare
il Gruppo dei Processi
– Operativi quando controllano i processi
operativi
 I Processi di controllo dovrebbero essere,
per quanto possibile, ridotti e svolti da chi
realizza le attività dei Processi di business
(autocontrollo)
148
149

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