LED COMPANY

CASE
Con IBM Italia

TEAM: In Organization We Trust

Michele Giammarrusti
Stefano Gallo
Matteo Paolo Forcelli
Sara Gentilini
Giacomo Du Chene de Vere
Emanuele Fedrigolli

Corso di Sistemi Organizzativi

Professor Emilio Bartezzaghi
Tutor: Elisa Fedeli

c
 Multinazionale
italiana che 2 sedi in
produce Italia, 1 in
apparecchi per
l’illuminazione
Germania e
1 in Belgio
13

LED
filiali

ITA
GER

40 COMPANY 750
BEL
UAE
anni di
attività nel dipendenti
settore B2B USA

111
90+ mln€
paesi 6 70’000
fatturato del
brand prodotti
serviti venduti gruppo
DESCRIZIONE DEL PROCESSO DI VENDITA
AS-IS
Gara competitiva Assegnazione privata
1. Il commerciale di LED entra in contatto con uno studio 1. Il commerciale e lo studio di architetti esterno
di architetti esterno per la definizione delle specifiche definiscono le specifiche per la commessa
di illuminazione di una particolare commessa
2. Propongono ad un unico fornitore la presa in carico
2. I due attori bandiscono una gara a cui partecipano più dell’appalto
fornitori per aggiudicarsi l’appalto di illuminazione 3. Se accetta la proposta il fornitore riceve

3. LED in seguito vende l’illuminazione al vincitore che l’illuminazione da LED e la rivende al commettitore

a sua volta la rivenderà al commettitore come iniziale

prodotto oppure prodotto + servizi

CRITICITA’
• Assenza di tracciamento dei clienti: non vi è traccia di clienti potenziali il cui contatto non si è finalizzato
in una vendita, non sono registrati gli studi di architettura, iniziatori del processo di vendita; non vi è uno
storico delle offerte effettuate

• Affidamento eccessivo su conoscenza tacita e informale del singolo venditore

• Visibilità SAP limitata: i dati del SAP sono visibili solo dal backoffice e non direttamente dai commerciali,
il sistema è già usato per la gestione degli ordini ma necessita di un’integrazione per rispondere alle necessità
commerciali dell’impresa

• Mancanza di uniformità nei flussi di vendita delle diverse filiali nazionali: le varie filiali non hanno
visibilità sui clienti l’une delle altre e non collaborano su clienti in cui vi sarebbero sinergie

Implementazione di un applicativo CRM

SOLUZIONE integrato con il SAP per gestione offerte e
tracciabilità clienti effettivi e potenziali
PROGETTO
Obiettivo: Implementazione applicativo basato su SalesForce e customizzato secondo le richieste del cliente.
•Portare i clienti dalla sola registrazione dell’ordine alla registrazione di tutti i dati riguardanti le fasi da cliente
potenziale a cliente effettivo
•Uniformare il flusso di vendita tra le filiali di diverse nazionalità
•Aumentare visibilità e tracciabilità dei dati del processo di vendita

LED
Project Manager
IBM Direttore IT
Project Manager: Direttore Commerciale
Solution Architect:
• 2 Operativi
Technology Architect:
• 2 Sviluppatori
ATTORI COINVOLTI
TIMELI
NE
2018
LUG
– Analisi delle specifiche funzionali (Lug - Ago 2018): interazione con commerciali e back
AGO office italiani ed esteri per definire le esigenze attuali e comprendere la situazione AS IS
TRANSLATE

AGO
Raccolta User Stories (Ago - Ott 2018): per ogni attore dell’impresa vengono raccolte e
–
definite le funzionalità che saranno necessarie in ottica TO BE
OTT

NOV
Condivisione e Validazione (Nov ‘18 - Gen ‘19): in una serie di ricicli si chiarisce ricevendo
–
feedback se la situazione e le esigenze dell’impresa sono state comprese adeguatamente
GEN

2019
 FEB
Sprint 1 (Feb - Mar 2019): vengono implementate le soluzioni per la gestione del cliente:
–
sviluppando la parte relativa alle informazioni anagrafiche dei client e alla loro tipologia (Lead,
MAR
Account, Contatti)
TRANSFORM

MAR
Sprint 2 (Mar - Apr 2019) : vengono implementate le soluzioni per la gestione delle opportunità e
–
delle offerte
APR

EVERY
SPRINT
Testing: l’applicativo viene rilasciato a team commerciali selezionati

APR Addestramento dell’IT alla gestione e manutenzione del sistema

TRASCEND

APR Rilascio modulo per la gestione del cliente (inizio Aprile 2019)

APR Rilascio modulo gestione offerte (Aprile 2019)

PROBLEMI RISCONTRATI (1/2)
ORGANIZZATIVI
Direttore
Commerciale
 Definizione di un nuovo organigramma e
ridefinizione dei ruoli all’interno dell’azienda.
Area Area
Manager Manager
 Livello di visibilità dei dati: definire i livelli di
visibilità dei dati e accesso alle informazioni
degli attori coinvolti in ogni livello Commerciale Commerciale Commerciale Commerciale
dell’organigramma

Organigramma della divisione commerciale

 Livello di overwriting dati: definire gli attori
autorizzati alla scrittura e alla modifica dei dati
presenti nell’applicativo.
PROBLEMI RISCONTRATI (2/2)
CULTURALI
 Resistenza al cambiamento: è stata una delle problematiche principali che si sono manifestate, nonostante
IBM abbia mostrato al cliente tutte le possibilità e le opportunità del nuovo modo di lavorare
 Convincere il cliente della convenienza della registrazione completa di tutti i dati e della possibilità di
renderli visibili a tutti: la visione attuale dell’azienda era rigida e chiusa. I commerciali non volevano
condividere i dati dei propri clienti con altri colleghi per avere un’»esclusiva» sui clienti e utilizzavano per
questo motivo la «PROTEZIONE PROGETTO» che dava la possibilità a un solo venditore di occuparsi di un
progetto oscurando la visione di quel progetto ad altri.

RICHIESTE DEI CLIENTI

 Nella fase di trasformazione IBM ha mantenuto uno stretto contatto con il cliente, cercando il più
possibile di venire incontro alle esigenze di quest’ultimo. Le riunioni con il cliente infatti hanno
permesso a IBM di effettuare degli eventuali cambiamenti in caso di ripensamenti o di nuove idee in
corso d’opera.
SOLUZIONI
TRAINING in sede cercando di far capire ai clienti quali sono le possibili opportunità e i possibili vantaggi del
nuovo sistema e del nuovo modo di operare.

Definizione di KPI e REPORT per rendere visibili i risultati effettivi: capire quindi quante opportunità e quanti
potenziali clienti diventano realmente degli ordini per l’azienda.

Supporto costante di IBM in fase di trasformazione con TRAINING ANTICIPATI di alcuni user commerciali
e di back office per avere un riscontro sul corretto funzionamento del sistema prima del lancio

Introduzione di un sistema di INCENTIVI e BONUS legati all’effettivo utilizzo della piattaforma per favorirne
l’impiego da parte dei commerciali

Per venire incontro alle esigenze manifestate dai commerciali si è stati costretti a implementare l’opzione
«PROTEZIONE PROGETTO» nel nuovo applicativo
RISULTATI
• Il nuovo applicativo integrato consente ai commerciali di avere visibilità generale sui clienti effettivi
e potenziali in modo uniforme a prescindere dalla sede di riferimento; non vi è tuttavia visibilità
completa delle offerte effettuate: di queste ultime viene comunque tenuta traccia, ma non sono visibili
da tutti.

• I processi di vendita sono uniformati a livello internazionale. Per venire incontro alle esigenze dei
venditori italiani è prevista la possibilità di richiedere la Protezione Progetto, che viene accordata in
maniera automatica se sono soddisfatti i requisiti previsti e secondo le modalità stabilite.

• I commerciali possono inserire autonomamente sull’applicativo le attività effettuate in relazione ai

clienti seguiti (promozioni, offerte proposte)
 COMMENTO FINALE
Il caso presentato mette in evidenza come non si possa prescindere da una valutazione della cultura
aziendale per sfruttare a pieno le opportunità fornite dall’innovazione tecnologica.

Una modifica radicale del modo di operare potrebbe infatti portare a una resistenza interna al cambiamento
alla quale è necessario reagire con opportune politiche aziendali.

Il processo di cambiamento segue la metodologia AGILE: questo ha evidenziato come sia possibile in poco
tempo portare a termine un progetto così complesso.

Nell’arco di soli sei mesi si è infatti riusciti a passare dalla valutazione della possibilità di cambiamento alla
realizzazione dell’applicativo e alla sua introduzione nell’azienda.

Infine attraverso l’utilizzo degli sprint è stato possibile monitorare progressivamente la risposta dell’azienda
al cambiamento.