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GRUPO 8
DANIEL PÉREZ
ALONSO PEÑAHERRERA
DANIEL MEDINA
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LIDERASGO Y ADMINISTRACION

n La administración se basa
en principios de liderazgo
personal, lo que significa
que el liderazgo es la
primera creación.
Liderazgo no es
administración. La
administración es la
segunda creación, que
examinaremos en el
capítulo sobre el tercer
hábito.
n En palabras de Peter
Drucker y Warren Bennis,
“administrar es hacer
las cosas bien; liderar
es hacer las cosas
correctas”.
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n La administración busca la eficiencia en el ascenso por la

escalera del éxito; el liderazgo determina si la escalera está o
no apoyada en el lugar correcto.
n Se puede captar rápidamente la importante diferencia que existe
entre ambos conceptos pensando en un grupo de productores
que se abren camino en la selva con sus machetes. Son los
productores, los que resuelven los problemas, los que cortan la
maleza y limpian el camino.
n Los administradores van detrás de ellos, afilando los machetes,
escribiendo manuales de política y procedimientos, llevando
adelante programas para el desarrollo muscular, introduciendo
tecnologías perfeccionadas y estableciendo hojas de trabajo y
programas remunerativos para los macheteros.
n El líder es el que trepa al árbol más alto, supervisa toda la
situación, y grita: «?Selva equivocada!».
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n Como personas, grupos y empresas estamos a
menudo tan ocupados inmersos en
problemas que deben ser administrados que
no nos paramos a pensar si estamos
trabajando en la dirección adecuada y
hoy en día, más que nunca, es muy
importante el liderazgo efectivo. Tenemos
mayor necesidad de efectividad y esta no
solo depende del esfuerzo realizado, sino
también que se realice en “la dirección
adecuada”. Por lo tanto, todas las industrias
y empresas de hoy necesitan primero
liderazgo y después administración. Y
con los individuos ocurre exactamente lo
mismo.

n Ningún éxito administrativo puede compensar

el fracaso del liderazgo, pero el liderazgo es
difícil ya que a menudo caemos en “los
vicios” de la administración.

n “La administración busca la eficiencia en

el ascenso por la escalera del éxito; el
liderazgo determina si la escalera está
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EL PODER Y EL LIDERAZGO

n El poder es la capacidad que tiene una persona u

organización para conseguir los objetivos
marcados. Cuanto más fácil sea conseguir los
objetivos marcados más poder se tiene.

n Por ejemplo, esta revista digital que recibe 4000 visitas

por día tiene 4 veces más poder que un blog que
recibe 1000 visitas al día, tiene poder en el sentido
de transmitir el mensaje. El poder de actuación
residirá en la credibilidad de la página y de
como los usuarios ven la misma.

n
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n • Poder de recompensa

n Se refiere a la capacidad de un individuo para

influenciar en la conducta de los demás individuos
con recompensas, que consideren apreciables, por el
comportamiento deseable. En conclusión se puede
decir que los empleados aceptan intentos de
influencia de los gerentes porque esperan premios de
ellos por el acatamiento.

n  

n
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n • Poder coercitivo

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar

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sobre los demás por medio del castigo (que puede ser
regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación
o suspensión sin goce de sueldo, y hasta despido, entre
otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero
se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos
casos se observa que tiene efectos nada queridos para la
organización.
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n • Poder legítimo
 
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n Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los

demás individuos, como resultado de su puesto en la
jerarquía formal de la organización en la que se
desempeña.
n Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de
recompensa, no obstante el poder legítimo es el más
completo.
n Por ejemplo el gerente de ventas de una organización, se
encuentra envuelto con el poder que le brinda su
posición, los empleados a su cargo escuchan las
indicaciones y tienen que llevarlas a cabo.
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n • Poder de experto
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n Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar

en el comportamiento de las demás personas, como
consecuencia de las habilidades especiales,
capacidades, talentos o conocimientos especializados y
reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una
de las fuentes más activas de influencia, esto debido a
que cada vez más los individuos se orientan a los
adelantos tecnológicos.
n A medida que los trabajos se vuelven más especializados,
se requieren y se depende más de los expertos para
lograr las metas.
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n Poder de referencia

n Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el

comportamiento de las demás personas como
resultado del aprecio, del cariño, de la estima o de la
admiración. Por ejemplo si un alumno admira a su
maestro, éste puede ejercer un poder sobre el
alumno ya que busca complacerlo o ser como él, es
decir que el profesor posee cierto poder de referencia
sobre el alumno.

n
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En lo político

n En el caso de la política un político como Barack

Obhama tiene mucho más poder que un político
normal ya que cuenta con credibilidad y el apoyo
incondicional de millones de personas por haber
hecho las cosas bien. En cambio otro político podrá
tener más gente a la que mandar, pero menos
credibilidad y confianza por parte del pueblo y esto
es lo que restará el poder.

n
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Social

n El poder en lo social, si la gente te apoya todos te

apoyan, si la gente no te apoya entonces tienes un
serio problema. Cuando tenemos la gente de nuestro
lado las palabras gritan mucho más fuerte, nos
pueden censurar y condenar políticamente, pero si
nuestro poder social es grande nuestra fuerza lo será
aún más.

n
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Liderazgo

n El liderazgo es la capacidad de hacer que los

demás te sigan. Liderazgo político es hacer que los
políticos te sigan y Liderazgo social es hacer que la
gente te siga.

n Los partidos políticos se basan en Tener un Liderazgo

político, el 99% de los políticos de un mismo partido
se apoyan mutuamente y se justifican unos a otros.
Obviamente tiene un pacto muy serio respecto a esto
para dar una buena imagen.

n
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n Cuando se lidera una organización debe ser lo

mismo, es importante que por lo menos,
públicamente no se muestre contrariedad de
opiniones ya que sino eso genera una mala imagen
de unión. En un caso particular no puedes
contradecirte a ti mismo (o por lo menos no es lo
normal) así que el Liderazgo se basará en tu
poder de comunicación, de emocionar al público,
de conectar con la gente, ser humilde y transmitir
bien lo que quieres hacer de forma que los demás te
apoyen.

n
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n Obviamente se puede conseguir esto con mentiras y

engaños pero el poder de los políticos o personas así
queda ridiculizado cuando nos encontramos ante
auténticos líderes humildes.
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Poder y Liderazgo

n Cuando juntamos el poder y liderazgo tenemos

una combinación explosiva.

n Cuando se tiene poder y liderazgo hay que saber

manejarlo y es muy importante no subir de
peldaño socialmente
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n No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es

le liderazgo, pues mientras que el concepto de líderes se
encuentra estrechamente relacionado con la
compatibilidad de las metas, además requiere
congruencia entre las metas del líder y las de las
personas que se encuentran bajo su dirección y se
enfoca únicamente en la influencia descendente sobre
los subordinados. Además la investigación sobre el
liderazgo hace énfasis en el estilo; el poder en contraste,
no requiere de compatibilidad, sólo necesita de
dependencia, no degrada la relevancia de los patrones
de influencia lateral y ascendente y su investigación ha
tendido a abarcar un área más amplia, y a orientarse en
los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia.
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ESTRATEGIAS DE LIDERASGO

n Los geólogos nos dicen que cada miles de anos el

campo magnético de la tierra se invierte; compases
que hoy apuntan al norte algún día lo harán hacia el
sur. Algo similar ocurre con el liderazgo en las
escuelas, aunque el ciclo se mide en simples
décadas.

n Hace diez anos, se le pidió a los directores que se

convirtieran en "lideres de la instrucción" ejerciendo
un firme control al fijar metas, mantener la disciplina,
y evaluar resultados. Hoy se les pide que sean
"lideres facilitadores" creando equipos, elaborando
redes y "gobernando desde el centro".
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QUE ESTRATEGIAS PUEDEN
UTILIZAR LOS LIDERES
n Estos rápidos cambios en la
filosofía educacional pueden
ser frustrantes para los
educadores, en especial si
buscan "la mejor y única
manera" de llevar a cabo el
liderazgo. Sin embargo, una
nueva perspectiva emerge
cuando enfoques opuestos
son vistos como estrategias
complementarias y no como
modelos en competencia.
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n Como se define aquí, estrategia es un patrón de comportamiento

diseñado para lograr la cooperación de seguidores en el
cumplimiento de metas organizadas.

n Cada estrategia enfoca la escuela a través de diferentes lentes,

resaltando ciertos rasgos y favoreciendo determinadas acciones.

n En la actualidad, los lideres de escuelas pueden elegir entre al menos

tres grandes estrategias:
n Jerárquica
n Transformacional
n Facilitadora.

n Cada una tiene importantes ventajas; y cada una tiene importantes

limitaciones. Juntas conforman un amplio campo de opciones.
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ESTRATEGIAS JERARQUICAS

Históricamente, las escuelas se han administrador como

instituciones burocráticas, enfatizando la autoridad y la
responsabilidad. Las estrategias jerárquicas dependen del enfoque
jerárquico, en el cual los lideres usan análisis racionales para
determinar el mejor curso de acción y luego ejercer su autoridad
formal para llevarlo a cabo.

n Terrence Deal y Kent Peterson

(1994) refieren esto como
"liderazgo técnico", situación
en la cual el director actúa
como planificador, asignado de
recursos, coordinador,
supervisor, diseminador de
información y analista.
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n Las estrategias jerárquicas entregan una manera directa y

ampliamente aceptada de manejar organizaciones, ofreciendo
la promesa de eficiencia, control y rutinas predecibles. Sin
embargo, Deal y Peterson también señalan que la jerarquía
tiende a disminuir la creatividad y el compromiso,
transformando las relaciones entre empleado y escuela en una
transacción puramente económica.
n Además, la enseñanza no siempre va de la mano con el aspecto
administrativo. Joseph Shedd y Samuel Bacharach (1991)
acotan que los roles de la enseñanza son extraordinariamente
complejos, lo que necesita de instrucción, consejería y
supervisión de estudiantes que varían notablemente en sus
necesidades y capacidades. La enseñanza involucra un alto
grado de aspectos impredecibles, lo que hace necesario un
juicio profesional sensible de parte del profesor mas bien que
una dirección jerárquica por parte de una autoridad que se
encuentra lejos.
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ESTRATEGIAS
TRANSFORMACIONALES
n Las estrategias llamadas transformacionales dependen de
la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual,
motivando a los empleados a través de valores,
símbolos y una meta compartida. Los directores
conforman la cultura de la escuela al escuchar
cuidadosamente los "sueños mas profundos que la
comunidad escolar tiene para el futuro." En este
proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta,
sanador, y "detective antropológico" (Deal y Peterson).
n Kenneth Leith Wood (1993) añade que los lideres
transformacionales alientan la aceptación de metas de
grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento;
crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a través de su propio comportamiento.
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n Las estrategias de tipo transformacional

tienen la capacidad de motivar e inspirar
a seguidores, en especial cuando la
organización enfrenta un gran cambio.
Entregan un sentido de propósito y
significado que puede unir a las personas
en una causa común.

n Sin embargo, las estrategias

transformacionales son difíciles, ya que
requieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas (Leithwood).
Además, un lugar de trabajo estimulante
y emocionalmente satisfactorio no da
como resultado automáticamente el logro
de las metas organizacionales ( Deal y
Peterson).
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ESTRATEGIAS FACILITADORAS

n David Conley y Paul Goldman(1994) definen el

liderazgo facilitador como "los comportamientos que
aumentan la capacidad colectiva de una escuela para
adaptarse, resolver problemas y mejorar el
rendimiento.

n " Esto se logra al hacer participar activamente a los

empleados en el proceso de tomas de decisiones; el
papel del líder no es resolver problemas en persona,
sino ver que los problemas sean resueltos.
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n No obstante, las estrategias facilitadoras pueden crear

ambigüedad e incomodidad, produciendo una
responsabilidad difusa, y forzando a los empleados a
adoptar nuevos papeles y relaciones. La facilitación
toma tiempo, frustra a los administradores que están
constantemente siendo presionados para actuar de
manera inmediata. Puede crear gran entusiasmo y
altas expectativas, generando múltiples iniciativas
que disminuyan recursos, quiten energía y
fragmenten la visión colectiva (Conley y Goldman).

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DE QUE MANERA LOS LIDERES
ELIGEN LAS ESTRATEGIAS
n Sabemos relativamente poco sobre como los directores
toman decisiones estratégicas, pero algunas líneas
básicas se pueden inferir de la literatura.

n 1. Los lideres deben usar estrategias de modo flexible.

Thomas Segiovanni (1994) sugiere que las
organizaciones, como la gente, existen en diferentes
niveles de desarrollo. Una escuela que
tradicionalmente ha operada con la toma de
decisiones fuertemente de un tipo jerárquico que
puede que no este lista para adoptar un ambiente
facilitador total.
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n 2. Los Lideres deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Por
ejemplo, Miller cita algunas investigaciones que sugieren que los directores
que actúan de modo jerárquico a menudo pueden implementar grandes
cambios de modo rápido, pero, la toma de decisiones compartidas, aunque
toma tiempo, probablemente lograra la aceptación del profesor.

n 3. Las decisiones estratégicas debieran servir como valores institucionales. A

veces, ideales atractivos como la delegación del poder deben ir detrás de
las metas escolares. Un director habitualmente democrático expresa, "Mi
responsabilidad como director realmente es para con los niños, y si veo
áreas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos y hay
que cambiar" (Blase y colegas).

n 4. La misma acción puede servir para mas de una estrategia. Deal y Peterson
estimulan a los directores para que desarrollen la "visión bifocal" que
incluye los aspectos rutinarios con el potencial transformacional. La
supervisión de buses, por ejemplo, sirve como un propósito jerárquico
obvio, pero también presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes,
establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de
la escuela.