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MEASURE

Obiettivi
Sequenza del ciclo DMAIC
Define Measure &
Improve Control
Analyze

1a 3a
Document or 9
Select 5b 6c
Map the Transfer Knowledge
Process to Tollgate Select a
Process &
Improve Solution Align Practices

3b 5c 10a
1b Tollgate Perform 7a Celebrate
Select Root Cause Plan Implementation Improvements &
Sponsor & Analysis Recognize Team
Team
Members
5d
7b
4a Generate 10b
PILOT
Collect Data Possible Continuously
Hard/Soft Solutions Improve
1c
Start Up the
Project Team & 8a
Write Problem Evaluate &
Statement 6a Establish Measures
Evaluate
4b 11
Alternatives
Display Data Tollgate
& Analyze
8b
Variation
Monitor for
2 Consistency
Identify
Customers 6b
& Require-
ments
5a
Calculate
Tollgate
Close &
Process
Sigma
8c
Tollgate Handoff
Fase Measure
Risponde alla domanda:
“Qual è lo stato attuale del processo?”

Obiettivi Chiave

• Selezionare le uscite (Y) del Progetto


• Creare un Piano di Raccolta Dati
• Eseguire l’Analisi dei Sistemi di Misura
– (Measurement System Analysis)
• Visualizzare / Analizzare i Dati
• Calcolare il Sigma del Processo
Il valore della misurazione
100
80
East
60
West
40
North
20
0
1st 2nd 3rd 4th
Qtr Qtr Qtr Qtr

• Non sappiamo ciò che non sappiamo


• Se non possiamo esprimere ciò che conosciamo in forma numerica, in realtà non
sappiamo molto dell’oggetto della nostra analisi.
• Se non ne sappiamo molto, di certo non ne abbiamo controllo.
• Se non possiamo controllarlo, siamo alla mercè del caso.
Attività: Misurazione

OBIETTIVO: Cominciare a pensare alle


misurazioni

AGENDA:
1. Lavorando per conto tuo, pensa alle prestazioni del
processo.
2. Scrivi due o tre “domande chiave” a cui vorresti
saper rispondere riguardo al processo o problema
(ma a cui ora non puoi rispondere).
3. Alcuni volontari condivideranno le loro domande.
TEMPO: 5 minuti
Dati

DEFINIZIONE: I dati sono informazioni basate sui fatti


usate come fondamento per ragionare.

ESAMINEREMO I MODI PER:

• USARE I DATI PER CAPIRE MEGLIO UNA SITUAZIONE


• ANALIZZARE I DATI ALLO SCOPO DI PRENDERE DECISIONI
• VISUALIZZARE I DATI IN MODO DA ORGANIZZARLI E RENDERLI SIGNIFICATIVI
Dati e misure

PERCHE’?

• Le misurazioni ci dicono dove siamo in modo tale che sappiamo


se stiamo migliorando.

• Agevolano il miglioramento rendendo ovvie le opportunità.

• Portano alla riduzione dei costi spostando l’attenzione dal


correggere i problemi al prevenirli.

• Forniscono informazioni che permettono correzioni in corsa.


Relazione tra Processi di Lavorazione
e Processi di Miglioramento

I P O
Il Processo di Lavorazione

I P O
Il Processo di Miglioramento
Selezionare le misure
Determinare cosa deve essere misurato riesaminando le caratteristiche qualitative importanti
del processo, input e output.
SUPPLIER INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS EXPECTATIONS
Start Stop

Fornitori/Inputs Processo Complessivo - Clienti/Outputs


Esempi di - Andamento nel Tempo Ciclo - Andamento nel tempo
tempo - Tempi di attesa / ritardo - Numero di ritardi
Misura - Numero di Singole fasi
arrivi - Varianza tempi Usate per determinare quanto i
in orario - Ritardi requisiti e le necessità del Cliente
vengano soddisfatti
Misure che Sono misure prese in punti critici
contribuiscono al del processo per accertarne le
processo, che sono prestazioni. Saranno correlate con
trasformate in valore le opportune misure sulle uscite
per il Cliente (sia
prodotto sia servizio)
MEASURE
Piano di Raccolta
Dati
Pianificare la raccolta dati

¦Usa gli
¦Decidi
¦Definisci strumen ¦Campion
cosa vuoi
i dati ti di a
sapere
raccolta

Riassume il Tuo Piano di Raccolta Dati


Decidi cosa vuoi sapere
Prestazioni basate sui requisiti del Cliente
Esempio: Tempo ciclo di servizio complessivo

Dimensione del Problema


Esempio : Numero di elementi difettosi

Impatto del problema


Esempio : Costo delle operazioni ripetute

Fonti del Problema


Esempio : Raccogli i dati per area, per reparto, per giorno della
settimana, per prodotto/servizio
Tipi di dati
DATI HARD

Misurazioni prese su prestazioni di processo che possono essere


rappresentate numericamente.

Esempi: tempo di servizio, dimensioni, costo ...

DATI SOFT

Misurazioni che sono rappresentate con frasi.

Esempio: commenti verbali dei collaboratori, stati d’animo dei


lavoratori, suggerimenti, consigli ...

Entrambe le tipologie di dati (hard e soft) sono


preziose.
Dati hard
CONTINUI: Qualunque cosa possa essere misurata su una scala

TEMPO ore/ min / sec, gg / mm / aa


DIMENSIONI diametri / lunghezze
PESO kg / tonn
PRESSIONE N/m^2

CONTEGGI: Conteggi di interi (per unità di spazio o tempo)

SCARTI numero di difettosi


CONTEGGI numero di elementi prodotti, numero di spedizioni

ATTRIBUTI: Qualunque cosa possa essere messa in una categoria

Alto/ Medio/ Basso


Maschile / Femminile
Difetto/ Non-Difetto
Percentuali
Dati continui
35

I dati continui sono solitamente il risultato


30
di misurazioni delle caratteristiche di un
25
prodotto o servizio
20

Il modello statistico talvolta seguito dai 15

dati continui (sotto particolari condizioni) è 10


la distribuzione Normale
5

Lo strumento grafico adatto per l’analisi 0


30 40 50 60 70 80

dei dati continui è l’istogramma

I dati continui si rappresentano • Tempo per ricoprire un posto vacante (giorni)


• Diametro di un albero (mm)
statisticamente da media, mediana, range • Temperatura di un forno (°C)
e deviazione standard. • pressione (N/cm^2)
• Tempo di processo di una fattura (giorni)
Dati conteggiabili
Come dice il nome, i dati conteggiabili 20

sono il risultato di un conteggio di cose


15

Il modello statistico talvolta seguito dai


dati conteggiabili (sotto particolari 10

condizioni) è la distribuzione di Poisson


5

Lo strumento grafico adatto per l’analisi


dei dati conteggiabili è l’istogramma 0
0 1 2 3 4 5 6 7
Poisson

I dati conteggiabili si rappresentano


statisticamente con la media, intesa
solitamente come Difetti medi per Unità • Errori in una fattura
• Richiedenti per un posto di lavoro vacante
• Chiamate ad un helpdesk ogni ora
• Scarti per lotto di produzione
• Graffi su una lastra di vetro
• Pacchi spediti in un giorno
Attributi
Gli attributi sono il risultato di classificazioni

Il modello statistico seguito dagli attributi (sotto particolari condizioni) è la


distribuzione Binomiale

Gli attributi si rappresentano solitamente con percentuali

Le performance dei processi sono spesso riportate sotto forma di percentuale


(attributi): non dobbiamo dimenticare però che i dati continui e i dati conteggiabili
hanno una risoluzione maggiore, e sono quindi più utili per l’analisi.

A nderson-D arling Normality Test


A -S quared 0,97
P -V alue 0,014
M ean 29,450
StD ev 3,986


V ariance 15,886
Skew ness
Kurtosis
N
0,307765
0,677243
100
Disponibilità di un rete
M inimum
1st Q uartile
20,000
27,000
• Disponibilità di pezzi

M edian 29,000
20 24 28 32 36 40 3rd Q uartile
M aximum
32,000
41,000
On time delivery

95% C onfidence I nterv al for M ean
28,659 30,241
95% C onfidence Interv al for M edian
Soddisfazione del Cliente
95% Confidence Intervals
29,000 31,000
95% C onfidence Interv al for S tD ev • % di scarto
3,500 4,630
Mean

Median

29,0 29,5 30,0 30,5 31,0


Attributi
35 20
USL USL
30

15
25

20
10

15

10 5

0
0 0 1 2 3 4 5 6 7
30 40 50 60 70 80 Poisson

Dati continui Dati conteggiabili


250

200

150

100

50

0
Result Pass Fail
Count 222 58
Percent 79,3 20,7
Cum % 79,3 100,0

Attributi
Tipi di dati
Conoscere il tipo di dati aiuta a scegliere lo strumento di visualizzazione corretto.

DIAGRAMMA DI
TALLY SHEET PARETO
Difetti per causa della Difetti per causa
macchina XYZ
12
Reason
Defect A B C 8

#
Late 2 5 10 3
Missing 1 3 2

Re Re Re
C aso B aso A aso
n n n

Per dati discreti, il diagramma di Pareto è un buono strumento di


visualizzazione.
Attività: tipi di dati

OBIETTIVO: Accertare la tipologia dei


tuoi dati
AGENDA:
Assegnare i ruoli nel team e preparare una breve
agenda.
Ogni membro del team descriva una misura che sta
usando in un progetto o nel lavoro.
In gruppo, identificare se la misura
- è discreta
- è continua
Preparare 3 esempi da condividere in aula.
TEMPO: 20 minuti
Definizioni operative

Decidi come attribuirai il valore a ciò che stai cercando di misurare


Esempio: Stima della Soddisfazione dove “1” = “non soddisfatto” e “5”
= felice”

Rimuovi le ambiguità
Esempio: Un difetto è una dimissione non effettuata entro le 17.00
della data promessa al cliente e indicata nella documentazione

Definisci operativamente
Cosa: Criteri specifici
Come: Metodo per misurare
Decidi come raccogliere i dati
• Esistono già dei dati?

• I dati correnti soddisfano le necessità del processo ?

• Per eventuali nuovi dati, quale strumento di raccolta dati?

• Dobbiamo fare dei campionamenti?

• Per quanto tempo raccogliere dati?

• Chi raccoglierà i dati?


Come raccogliamo i dati
USARE FORMATI STANDARDIZZATI

REGISTRAZIONI STORICHE

OSSERVAZIONI

COLLOQUI
ATTENZIONE

RACCOGLI DATI CORRETTI

RACCOGLI SOLO I DATI NECESSARI

MISURA ACCURATAMENTE
Strumenti per la raccolta dati

HISTORICAL LOG SHEETS


(REGISTRAZIONI STORICHE)

CHECKLISTS

TALLY SHEETS
(FOGLI DI CONTEGGIO)
Historical Log Sheets
(Registrazioni Storiche)
CHE COS’E’?
E’ una registrazione di eventi o attività passate
PERCHE’ USARLO?
Documentazione che può essere usata per fornire informazioni
su cosa è successo nel tempo
Historical Log Sheets
(Registrazioni Storiche)

ESEMPI: ORE LAVORATE


Registrazioni di tempo PROGETTO L M M G V
Registrazioni di progetto
Registrazioni d’ufficio
Registrazioni di spese cliente
Fogli di Controllo / Checklists
CHE COS’E’?
Una lista di attività che devono essere completate eseguendo un
determinato lavoro
PERCHE’ USARLO?
Testimonia che le procedure sono state seguite
Fornisce un riferimento per verifiche/ispezioni
Fogli di Controllo / Checklists
FOGLIO DI CONTROLLO
NOME ITEM STATUS
ESEMPI: John
Sue
Ellen
Action Plan
Fred
Procedure di Accettazione
Trattamento delle non conformità

CHECKLIST
Azione STATUS
Si/No
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Tally Sheet
(Fogli di Conteggio)
CHE COS’E’?
Una semplice scheda usata per determinare quanto spesso accade un
determinato evento

PERCHE’ USARLO?
Per contare la frequenza degli avvenimenti
Per registrare altri eventi che possono essere usati per stratificare possibili cause
Tally Sheet
(Fogli di Conteggio)
ESEMPI:
RICHIESTE DI TRASFERIMENTO
Trattamento dei Moduli
Tipologie di Reclami MOTIVI DEL RIFIUTO
Codicie errore
Dati incompleti IIII II
Informazioni incorrette IIII
Matricola errata III
Errore Matematico
Ritardo
Altri strumenti di raccolta dati

• Linee guida per le interviste

• Moduli per le interviste

• Sondaggi

• Raccolta dati automatica & report di computer

• …
MEASURE
Campionamento
Campionamento

Campionamento Misurazione

Popolazione Campione Dati

Statistica
Inferenza Statistica Calcolo
Campionamento
CHE COS’E’?
• Raccolta di una sola porzione dei dati che sono o potrebbero essere
disponibili
• Uso dei dati del campione per trarre conclusioni (Deduzione Statistica).

PERCHE’ SI USA?
• Spesso è impraticabile o troppo costoso raccogliere tutti i dati.
• Alcune volte, il processo di raccolta dati è distruttivo
(ex. Test di Gusto).
• Conclusioni valide possono spesso essere tratte da una relativamente
piccola quantità di dati.
Campionamento
Ogni sforzo dovrebbe essere fatto affinchè il campionamento sia. . .

RANDOM
Non deve introdurre bias accidentali

RAPPRESENTATIVO
Deve cogliere le caratteristiche della
popolazione
Tipi di campionamento
Campionamento Random Ogni “X” ha una uguale probabilità
di essere selezionata in un
X X X campione
XXXXX
X X X
X X X XX X
XXX
Campionamento Random Campionamento Random
Stratificato all’interno di categorie o gruppi
stratificati

A AAB B
A A A B B BB
A
A A A A BBB B B AAB B C C D D
C C CCC D D DD D
CC C D D D
C
C C D DD

Campionamento
Sistematico X X X X X X X X X X X
Campionamento ogni n
elementi (ex. ogni 4)

Campionamento A B C
Campionamento al punto “A” nel
a sottogruppi X
Sample
processo ogni X ore
X
Concetti chiave
Fattori che determinano la dimensione del campione

• Si usano criteri sia statistici sia aziendali nello scegliere la dimensione


adeguata di un campione. I criteri aziendali includono il costo, il tempo e la
disponibilità delle risorse.

• I criteri statistici sono in relazione alla possibilità di scoprire le differenze tra


le caratteristiche del campione e la realtà. Individuare piccole differenze
richiede campioni molto numerosi.

• Sono disponibili delle formule per il calcolo della dimensione di un


campione. Ricordati che la corretta dimensione del campione aumenterà
l’affidabilità delle informazioni.

• I fattori aziendali dovrebbero essere valutati dopo che sia stata determinata
la dimensione “statisticamente corretta” del campione.
Determinare la dimensione del
campione
Alcune linee guida

Statistica Dimensione Minima


Media 5-10
Deviazione Standard 25-30
Proporzione di Campionare fino a
Difettosità (P) trovare più di 5 Difetti
Strumento
Istogramma o
Diagramma di Pareto 50
Diagrammi di dispersione 25
Carte di Controllo 20
Determinare la dimensione del
Alcune linee guida
campione

Statistica Dimensione Minima


2
 2s 
Media n 
d 
2
Proporzione di 2
Difettosità (P) n    ( p) /(1  p)
d 
d= precisione (± __ unità) p=proporzione
n= dimensione del campione s= deviazione standard
frequenza: 4 misurazioni ogni ciclo naturale
Piano di raccolta dati
Caratteristica
Prestazione

Performance
Misura
Characteristic

Definizione operativa
Measurement

Performance Goal
Prestazione desiderata

Where to Measure:
Dove Misurare: Fasi &
Participant
Operatori & Step

Metodo di Raccolta
Collection Method

Collection
FrequenzaFrequency
di Raccolta

PianoSampling
di Campionamento
Plan

Formato di Presentazione
Summary Format
Frequenza di
aggiornamento
Update Frequency
Lean: Misure principali
Misure di performance Lean
• Le misure più importanti che si possono prendere nell'ambito lean
sono:

• tempi: process time, lead time, value-added time;


• change over;
• dimensione dei lotti di lavoro (batch size);
• percentuale di scarto, sfrido, rilavorazioni;
• downtime (MTBF, MTTR);
• numero di addetti;
• inventory o Work In Process (WIP);
• tempo disponibile;
• OEE
Misure: tempi
• Il process time è il tempo necessario ad una
persona per completare una determinata attività,
senza interruzioni.

• Il lead time è il tempo di attraversamento, ovvero


il tempo che trascorre da quando, ad esempio, un
documento entra in un ufficio a quando ne esce,
debitamente completato. Di solito il lead time è
maggiore del process time a causa delle code di
attesa.
Misure: tempi e legge di Little

La relazione fondamentale che lega WIP, lead time e velocità di


processo è:

Work in Process
Lead time =
Tasso di Completamento
Ciò implica che una riduzione del lead time si può ottenere
lavorando più velocemente (aumento del tasso di
completamento) oppure controllando il WIP!
Misure: tempi

• Il value-added time è la porzione di tempo che


include le attività indispensabili allo svolgimento
del servizio.

• Le cattive abitudini o le inerzie mentali spesso


impediscono di vedere quali sono le poche attività
che realmente sono riconosciute dai nostri clienti,
che trasformano l’informazione e che sono
eseguite correttamente la prima volta.
Changeover o set-up
• Il change over, o tempo di set-up, è il periodo
necessario per passare dalla produzione
dell'ultimo pezzo del codice A al completamento
del primo pezzo buono del codice B.
% di scarto, sfrido, rilavorazione, C&A

• Un basso rateo di qualitativo implica spreco di


materie prime, loop di pianificazione,
sovrapproduzione, allungamenti nei lead time e,
specialmente, obbliga a costanti controlli
(tipicamente fasi non a valore aggiunto!)

• Può essere espresso tanto in termini numerici


quanto tradotto in termini economici: i costi dei
¦  
Ilcontrolli devono
prodotto dei esseredelinclusi.
ratei qualitativi critical path si chiama First Time Yield
Downtime

• La percentuale di tempo nella quale un certo equipment risulta


non disponibile. Cause possibili di downtime sono:

• guasti
• manutenzione preventiva
• pause
• pulizia
• set-up
• regolazioni
• microfermate
• etc.
Inventory - WIP

• Materie prime in attesa di essere processate


• Scorte interoperazionali
• Materiali ausiliari in attesa di essere impiegati
• Prodotti finiti in attesa di essere spediti

Il WIP solitamente si esprime in giorni di vendita.


Tempo disponibile

• E’ il tempo nel quale l’azienda è operativa per il


business (ore al giorno, giorni/anno o wk/anno). Si
ottiene sottraendo dal tempo di apertura (clock
hours, o tempo di timbratura cartellino) le varie
pause pianificate, il tempo di training pianificato
etc.

• Il tempo netto disponibile serve per verificare la


capacità produttiva.
Misurare le perdite: l'OEE

• L’OEE è l’indice principale per la misurazione del buon


funzionamento di un impianto.
• Esso è il prodotto delle performance di tre aspetti delle aree
produttive in esame:

• Esso deve essere continuamente monitorato al fine di dare


evidenza numerica dello stato dell’impianto e favorire le azioni
correttive.

• Esso è solitamente correlato al costo (diretto) per unità prodotta.


Misurare le perdite: l'OEE

• Per un dato impianto esso rappresenta la percentuale di tempo


lordo impiegata per produrre output buono al primo passaggio.
• I suoi elementi costitutivi sono tre percentuali, ovvero:

• Disponibilità % = (Tempo lordo assegnato di produzione -


downtime )/ Tempo lordo assegnato di produzione

• Velocità % = Tempo ciclo teorico X Output / Tempo disponibile

• Qualità % = Totale output buono / Output totale (buono +


scarto + sfrido)
OEE: disponibilità

• La
  disponibilità, per macchine ed impianti, è il rapporto
percentuale tra tempo disponibile alla produzione e
tempo lordo, ovvero

• Le perdite possono essere tanto di natura contrattuale


(pause, assemblee) quanto di natura organizzativa
(fermi per guasto, manutenzione preventiva, set-up,
passaggi di consegne, ispezioni qualitative etc.)
OEE: microfermate e rallentamenti
• Il  rateo di velocità che contribuisce al calcolo
dell'OEE è dato da:

• Il delta a 100% è normalmente da imputare a


rallentamenti rispetto alla velocità di targa
dell'impianto o a fermate di breve entità che non
vengono registrate.
OEE: schema di calcolo
Overall Equipment Effectivness =
> 85%
Disponibilità x Velocità x Qualità

Guasti per ogni macchina Disponibilità


1 Breakdowns
Tempo disponibile superiori a 10 min.
(Tempo a macchina carica – downtime)/
(Tempo a macchina carica)
Setup/ Tempo di setup Maggiore del 90%
Perdi 2
te di aggiustamenti (target < 10 min.)
Tempo a macchina carica
down
time
Fermi e Fermi e interruzioni per ogni Velocità
3
Per interruzioni macchina inferiori a 10 min.
(Tempo ciclo ideale x output)/
dite
Tempo operativo di (Tempo operativo)
netto vel Tempo ciclo ideale
4 Velocità Maggiore del 95%
ocit (target: +15% velocità)
à

Tempo a Perdit Difetti e Percentuale inclusa


valore e di 5 Qualità
rilavorazioni rilavorazione < 0,1%
aggiunto qualità
(Input – pezzi difettosi o rework)/
(Input)
Perdite di Maggiore del 99% lungo il processo
6 Resa del primo lotto > 99%
startup

Perdita totale operativa 30-50%

Condizioni uomo-macchina ottimali

Miglioramento delle condizioni globali del posto di lavoro


Esercizio

• Per un impianto di imbottigliamento ed etichettatura di liquidi sono stati


rilevati i seguenti dati per due turni di lavoro:

– Tempo assegnato: 8h/turno


– Pause: 15 min/turno
– Set-up effettuati per turno: 1
– Tempo di set-up: 20 minuti
– Un guasto ha fermato l'impianto per 30 minuti durante il secondo turno
– La velocità di targa è di 60 bottiglie / minuto
– Nel periodo campionato sono uscite dalla linea 50.900 bottiglie
– Di queste 60 sono risultate sottopeso e 110 hanno avuto problemi di etichettatura

• Calcolare l'OEE per il periodo.

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