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Mappare i processi

VSM, makigami, spaghetti chart,


SIPOC
Benefici della mappatura dei processi

• La mappatura dei processi serve a:

• identificare opportunità per incrementare il


valore;
• eliminare gli sprechi;
• migliorare i flussi;

• Essa non è ovviamente la fine del “lean journey”,


ma solo l’inizio!
Passi per la gestione dei flussi del valore

1. Il top management deve identificare il bisogno di


cambiamento;
2. La strategia Lean deve essere compresa e supportata ad
ogni livello aziendale;
3. Si deve identificare un Value Stream Manager per ogni
flusso fondamentale;
4. Si devono creare metriche Lean per guidare la creazione del
valore, l’eliminazione dello spreco e monitorare il successo
finanziario ed operativo delle attività;
5. Implementare lo “stato futuro” della VSM;
6. Perseguire la perfezione lungo tutta la filiera organizzativa.
Vsm transazionale

• La tecnica per la compilazione di una VSM per i servizi è


simile a quella usata nel manufacturing, fatta eccezione per
alcune distinzioni:

• negli uffici il material flow è il flusso dei dati, tanto su carta


quanto in formato elettronico, che si realizza per
completare il servizio;
• l’information flow – ovvero il meccanismo di scheduling /
sequencing che attiva il compito successivo è presente sia
nel manufatturiero sia nel transazionale: in quest’ultimo è
però è più debolmente strutturato ed informale
Terminologia nella vsm

• Product family: ogni attività di VSM serve per ridisegnare uno


specifico processo (od un insieme di processi) che viene
denominato product family. La mappatura inizia identificando
appunto la famiglia di prodotti oggetto dell’analisi.

• Current state: una volta identificata la product family, il team


disegna la mappa nel suo stato attuale. Essa rappresenta come
l’azienda organizza e processa oggi il lavoro. La mappatura, di
per sé , non risolve alcun problema: il suo scopo è raccogliere
informazioni ed individuare potenziali problemi relativi al
flusso del lavoro.
Product family
Una famiglia di prodotti è un gruppo di elementi che
condividono simili passi di processo – non devono
necessariamente essere identici.
Passi del processo
Prodotto Fase 10 Fase 20 Fase 30 Fase 40
SKU A X X
SKU B X X
SKU C X X X X
SKU D X X X X

Qui si individuano chiaramente due famiglie: quella dei


prodotti che attraversano solo le fasi 30 e 40 (A e B) e quelli
che attraversano tutte le fasi.
Terminologia nella vsm

• Future state: rappresenta il nuovo design


organizzativo e di flusso che l’azienda desidera
raggiungere. Per “futuro” si intende comunemente
una timeframe di 3-6 mesi.

• Work plan: l’attività più importante è ovviamente


qualla che predispone ed attua i miglioramenti
necessari per il raggiungimento dello stato futuro,
solitamente tramite eventi kaizen.
Icone principali per la VSM
Kanban
produzione
Processo & Cliente
Data Box Fornitore
Kanban
prelievo

Push WIP fisico

Supermarket

Trasporto

WIP
IN informazione

FIFO Corsia FIFO OXOX Livellamento

Pull fisico

Informazione
manuale
Kaizen Spedizione
Informazione
elettronica
Creazione del team

• Il gruppo di lavoro dovrà essere preventivamente formati


sulle tecniche base della lean; ciò è fondamentale per una
rapida individuazione degli sprechi e dei flussi all’interno
delle attività.

• Data la caratteristica di trasversalità dei flussi, è bene


selezionare membri provenienti da tutti gli ambiti coinvolti,
che possano dare informazioni dettagliate sui processi.

• I membri del team risulteranno spesso clienti downstream


dei processi in esame: ciò faciliterà l’elencazione delle CTQ.
Architettura VSM
Flusso dell’informazione: dal Cliente al Fornitore attraverso l’Organizzazione

Trasporti out
Trasporti in

Flusso informazione
interno

Flusso fisico: dal magazzino MP/SL al magazzino PF


Esempio

• Si consideri l'esempio di un'azienda che si occupa di produrre utensili per


lavorazioni meccaniche.

• L'azienda vende 10.000 utensili al mese, nei codici A e B (2/3 A e 1/3 B)


con spedizioni ai Clienti giornaliere.

• Riceve previsioni di ordini ogni mese, ma le conferme sono settimanali.


Queste informazioni vengono rilasciate ai fornitori per essere trasformate
in ordini di acquisto: le materie prime ed i semilavorati vengono
consegnati con frequenza settimanale.

• L'azienda opera su due turni e la quantità media per contenitore è di 20


pezzi.
Flusso di lavoro

• Lavorazione meccanica
• 1 operatore
• Tempo ciclo medio: 44 secondi
• Tempo di changeover: 60 minuti
• Lotto medio: 1000 pcs
• Tempo disponibile: 27.600 secondi/turno
• Uptime: 87%

• Affilatura
• 1 operatore
• Tempo ciclo medio: 40 secondi
• Tempo di changeover: 5 minuti
• Lotto medio: 1000 pcs
• Tempo disponibile: 27.600 secondi/turno
• Uptime: 99%
Flusso di lavoro

• Lucidatura
• Tempo ciclo medio: 5 secondi
• Tempo di changeover: 0 minuti
• Lotto medio: 1000 pcs
• Tempo disponibile: 27.600 secondi/turno
• Uptime: 80%

• Ispezione
• 1 operatore
• Tempo ciclo medio: 30 secondi
• Tempo di changeover: 5 minuti
• Lotto medio: 1000 pcs
• Tempo disponibile: 27.600 secondi/turno
• Uptime: 99%
Flusso di lavoro

• Confezionamento
• Tempo ciclo medio: 10 secondi
• Tempo di changeover: 5 minuti
• Lotto medio: 1000 pcs
• Tempo disponibile: 27.600 secondi/turno
• Uptime: 99%

• Si rilevano i vari magazzini


• Materie prime: 2500 pcs
• WIP tra lav. meccanica ed affilatura: 3360 pcs A + 1680 pcs B
• WIP tra affilatura e lucidatura: 3500 pcs
• WIP tra lucidatura ed ispezione: 2000 pcs
• WIP tra ispezione e confezionamento: 2000 pcs
• Prodotti finiti: 2000 pcs
VSM step 1

Disegnare le icone di Cliente, Fornitori,


Controllo Produzione. Indicare le vendite per
le famiglie di prodotti in esame
VSM step 2

Disegnare le icone dei trasporti e la loro


frequenza.
VSM step 3

Disegnare le icone del processo.


VSM step 4

Compilare i data box e le frecce


delle info.
VSM step 5

Disegnare frecce push e stock.


VSM step 6

Disegnare linee del tempo.


Case study VSM
produzione
Case study - introduzione

• La BSI Industries produce diversi componenti per macchine


movimento terra. Ci occuperemo qui della famiglia dei bracci
sterzo. I clienti che acquistano questi prodotti da BSI sono sia
costruttori (OEM) sia riparatori (Aftermarket). A causa
dell’ampia varietà delle versioni e del fatto che le richieste dei
clienti sono difficilmente prevedibili, i bracci sterzo sono fatti su
ordine.

• Solitamente un ordine impiega circa 28 giorni per essere evaso


dalla BSI. Questo lungo lead time ed un significativo numero di
ordini arretrati hanno spinto BSI a proporre un tempo di
consegna ai clienti di 60 giorni.
Case study - introduzione

• I clienti però, non conoscendo con così largo anticipo le


quantità realmente necessarie, fanno delle variazioni agli
ordini 2 settimane prima della consegna. Tali variazioni
portano a gestire dei solleciti sugli ordini in reparto.

• Anche se la programmazione della produzione di BSI rilascia


in produzione gli ordini dei clienti approssimativamente
nella sequenza in cui sono stati ricevuti, gli ordini sono
aggregati a lotti per ridurre il numero di set-up in reparto,
che attualmente richiedono molto tempo.
Case study – il prodotto

• Un braccio sterzo è un’asta di metallo con un


componente forgiato saldato ad ogni estremità.

• I bracci sterzo della BSI sono disponibili in 20


lunghezze differenti, 2 diametri e con 3 tipi di
componenti saldati all’estremità (ogni estremità del
braccio sterzo può montare un componente
differente).

• Le combinazioni possibili sono quindi 240.


Case study – richieste clienti

• 24.000 pcs/mese
• un ordine varia da 25 a 200 pcs, 50 in media
• l’ordine viene consegnato in confezioni da 5 pcs
• ogni giorno vi sono numerose spedizioni ai vari clienti
• le richieste di versione variano notevolmente da ordine
a ordine
• BSI chiede ai clienti di mandare gli ordini (previsione) 60
giorni prima della data di consegna
• i clienti spesso modificano gli ordini (mix e quantità) 2
settimane prima della data di consegna
Case study – processo produttivo

• Il processo produttivo BSI per la famiglia dei bracci sterzo prevede:


1. in parallelo:
– lavorazioni meccaniche (tornitura e finitura dei forgiati grezzi)
– taglio delle aste di metallo
2. saldatura (due postazioni, una per estremità) ed assemblaggio
dei componenti dell’asta
3. sbavatura
4. verniciatura (presso un fornitore esterno)
5. assemblaggio finale

• I bracci vengono allestiti e spediti giornalmente ai clienti.


Case study – processo

• Il passaggio da una lunghezza dell’asta ad un’altra richiede un


tempo di set-up di 15 min. al taglio, saldatura e sbavatura.

• Il passaggio ad un diametro diverso richiede, nelle stesse fasi,


un’ora: il tempo più lungo è dovuto principalmente ad operazioni di
controllo qualità.

• Il passaggio ad uno qualunque dei tre forgiati richede un set-up di 2


ore alle lavorazioni meccaniche.

• I fornitori hanno un L/T di 16 settimane (aste) e di 12 settimane


(forgiati). Consegnano 2 volte al mese.
Case study – organizzazione del lavoro

• 20 giorni al mese
• 2 turni in tutti i reparti di produzione
• 8 ore per turno, con straordinario se
necessario
• 2 pause da 15 minuti per turno
Case study – controllo della produzione

• BSI riceve gli ordini con 60 giorni di anticipo e li inserisce


nell’MRP
• genera ordini di produzione per cliente
• gli ordini di produzione vengono rilasciati in reparto 6 settimane
prima della consegna
• una lista della priorità viene rilasciata ogni giorno ai supervisori
della produzione, che sequenziano gli ordini all’interno del
reparto secondo questa lista
• 2 settimane prima della consegna si ricevono le modifiche e si
richiede ai supervisori di portare a termine questi ordini certi
• un piano di consegne viene emesso giornalmente al reparto
spedizioni
Case study – informazioni sul processo

• Taglio. Solo quasto reparto lavora anche per altri prodotti della BSI.
– processo manuale con 1 op.
– tempo ciclo: 15 sec.
– set-up: 15 min (lunghezza) 1 ora (diametro)
– affidabilità: 100%
– WIP: 20 giorni di aste grezze a monte, 5 giorni di aste tagliate a valle
• Lavorazioni meccaniche.
– processo automatico con 1 op. per il controllo della macchina
– tempo ciclo: 30 sec.
– set-up: 2 ore
– affidabilità: 100%
– WIP: 20 giorni di grezzi, 4 giorni di lavorati
Case study – informazioni sul processo

• Prima stazione di saldatura. Salda all’asta il pezzo lavorato.


– processo automatico, con 1 op. che carica e scarica la macchina
esternamente al ciclo macchina
– tempo ciclo operatore: 10 sec.
– tempo ciclo macchina: 30 sec.
– set-up: 15 min. (lunghezza) 1 ora (diametro)
– affidabilità: 90%
– WIP: 3 giorni di bracci saldati
• Seconda stazione di saldatura. Salda all’asta il secondo pezzo lavorato.
– tutti i dati come per la stazione uno
– affidabilità 80%
– WIP: 3 giorni di bracci saldati
Case study – informazioni sul processo

• Sbavatura.
– processo automatico con un operatore che carica e scarica la
macchina esternamente al ciclo macchina
– tempo ciclo operatore: 10 sec.
– tempo ciclo macchina: 30 sec.
– set-up: 15 min. (lunghezza) 1 ora (diametro)
– affidabilità: 100%
– WIP: 5 giorni di bracci sbavati
• Verniciatura.
– tempo di verniciatura: 2 giorni
– prelievo e consegna ogni giorno
– WIP: 2 giorni dal verniciatore, 6 giorni di bracci verniciati presso BSI
Case study – informazioni sul processo

• Assemblaggio finale.
– processo manuale con 6 operatori
– tempo ciclo totale per pezzo: 195 secondi
– set-up: 10 minuti
– affidabilità: 100%
– magazzino finale: 4 giorni di prodotti finiti

• Spedizioni.
• Preleva i bracci dal magazzino prodotti finiti e li prepara
per la spedizione via camion al cliente.
Case study – VSM as is
CASE STUDY – VSM TRANSIZIONE
CASE STUDY – VSM “FUTURE STATE”
Mappatura dei sottoprocessi: makigami

• A livello di singolo processo esiste un altro strumento di


mappatura, utile per mettere in evidenza:

• task elementari;
• vari passaggi di competenza (hand off);
• IT / form / screen usati nella fase;
• valore aggiunto;
• opportunità di miglioramento.

• Esso prende il nome di “makigami”.


Makigami: passi principali
• 1. Identificare i partecipanti, prima il
cliente
• 2. Identificare il passo iniziale
(trigger)
• 3. Identificare chi interagisce con il
cliente
• 4. Identificare chi riceve l’output e
che attività svolge
• 5. Continuare ad identificare i passi e
allinearli verticalmente ai partecipanti
Makigami: passi principali

1. 6.

2. 4.
Partecipanti

2.

3.

5.
Tempo
Makigami: passi principali
• 6. Ogni fase viene poi etichettata con una label
verde (fase a valore aggiunto) o con una label
rossa (fase non a valore aggiunto). Le frecce di
collegamento delle fasi seguono lo stesso
principio.
1. 6.

2. 4.
Partecipanti

2.

3.

5.
Makigami: passi principali

• 7. Sotto ogni fase vanno poi indicati:


– tipo di tecnologia informatica / form / screen usati;

• 8. In un gruppo di righe successive:


– tempo di processo (Process Time);
– tempo di attraversamento (Lead Time);
– tempo a valore aggiunto (Value Added Time);
– caratteristiche della fase (%C&A, rel. etc);
– principio di priorità del lavoro;

• 9. In un gruppo di righe successive:


– sprechi individuati;
– opportunità di miglioramento;
Makigami: passi principali

• 10. I dati riassuntivi del processo sono quindi:


– tempo a valore aggiunto totale;
– tempo di processo totale;
– tempo di attraversamento totale;
– numero di transazioni;
– numero di hand off;
– numero di form / screen adoperati;
– resa di primo passaggio (FTY);
Makigami: passi principali
Per fase o macrofasi si indicano eventuali opportunità di
miglioramento.
Makigami
Spaghetti chart

• Lo "spaghetti chart" è uno strumento utile per mettere in evidenza i muda


relativi a spostamenti e movimentazioni.

• STEP PER LA CREAZIONE DELLO SPAGHETTI CHART:

• Si traccia, sul layout dell'area di interesse, il percorso compiuto da materiali o


personale;

• Ad ogni tratto deve essere associata una distanza (usare diversi colori per
materiali e personale, oppure per diverse famiglie di prodotto, rende più
leggibile lo schema);

• La somma delle distanze per la frequenza con cui il percorso viene effettuato
fornisce, in termini quantitativi, il camminamento totale;
Spaghetti chart

• Il camminamento totale viene rapportato ad un anno di


lavoro stimando poi il tempo impiegato in spostamenti e
movimentazioni considerando una velocità media di 5 km/h;

• Se ad esempio il tratto rilevato è di 250 mt e viene percorso


16 volte al giorno lo spreco annuo è:
• 250mt x 16 volte x 220 gg/anno = 880 km/anno
• Tempo annuo = 176 h

– Lo spaghetti chart può essere utilizzato anche su piccola scala, ad


esempio nelle attività SMED.
Spaghetti chart: esempio

Flusso A
STGR A

Flusso B
STGR B

Flusso C
STGR C

Flusso E
STGR E

STGR F
Kit
Flusso G
Flusso H
Spaghetti chart: esempio

Albero motore STGR motore Alimentazione avanlinea


Albero distribuzione 2V Bielle Alimentazione linea
Albero distribuzione 4V Carter Percorso motore
Define
Mappatura del Processo
(SIPOC)
Sequenza del ciclo DMAIC
Define Measure &
Improve Control
Analyze

1a 3a
Document or 9
Select 5b 6c
Map the Transfer Knowledge
Process to Tollgate Select a
Process &
Improve Solution Align Practices

3b 5c 10a
1b Tollgate Perform 7a Celebrate
Select Root Cause Plan Implementation Improvements &
Sponsor & Analysis Recognize Team
Team
Members
5d
7b
4a Generate 10b
PILOT
Collect Data Possible Continuously
Hard/Soft Solutions Improve
1c
Start Up the
Project Team & 8a
Write Problem Evaluate &
Statement 6a Establish Measures
Evaluate
4b 11
Alternatives
Display Data Tollgate
& Analyze
8b
Variation
Monitor for
2 Consistency
Identify
Customers 6b
& Require-
ments
5a
Calculate
Tollgate
Close &
Process
Sigma
8c
Tollgate Handoff
Cos'è un processo?
Un processo è una serie di fasi o attività che trasformano
degli ingressi (input) in uscite (output).

(Fornitori/Suppliers) (Clienti/Customers)
Ingressi/Inputs Uscite/Outputs

Processo
Benefici della mappatura
PERCHE’ USARLA?

Un’immagine è più utile di mille parole.

Aiuta a vedere come le fasi e le attività sono tra loro collegate.

Aiuta ad indentificare aree in cui il lavoro senza valore aggiunto


può essere rimosso, il processo può essere semplificato, o le fasi
consolidate.

Aiuta a vedere le aree che necessitano di essere studiate per


migliorare il processo.

Aiuta il team a focalizzarsi sui fatti e le reali attività e operazioni.


Modello SIPOC
FORNITORI INGRESSI USCITE CLIENTI
SUPPLIER INPUTS PROCESSO OUTPUT CUSTOMERS

Start Stop
Modello SIPOC
SIPOC

Il SIPOC è una mappatura del processo ad “alto livello” che


include Fornitori, Input, Processo, Output e Clienti.

La qualità del processo è giudicata sugli output. Essa è migliorabile


analizzando gli input e le variabili di processo.

Il SIPOC è uno strumento di comunicazione molto efficace:


assicura che tutti i membri del team vedano il processo nella
stessa maniera.
Elementi del Processo: termini
LIMITI DEL
PROCESSO: Punti di inizio e fine del Processo.

USCITE / OUTPUT: Il prodotto tangibile o il servizio risultato del


processo.

CLIENTI / CUSTOMER: Chiunque riceva gli output del vostro processo --


interni o esterni.

ASPETTATIVE / Caratteristiche che determinano se il Cliente è


EXPECTATIONS: soddisfatto o no.

INGRESSI / INPUT: Materiali, risorse e dati richiesti per eseguire il vostro


processo.

FORNITORI / SUPPLIER: Chiunque fornisca gli input al vostro processo.


Processi aziendali
REQUISITI REQUISITI

S I P O C
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMERS
FORNITORI INGRESSI PROCESSO USCITE CLIENTI

MISURE MISURE

PROCESSO

MAPPA DEL PROCESSO


Requisiti del processo
DEFINIZIONE: DICHIARAZIONE DELLE NECESSITA’ O DELLE
ASPETTATIVE DEL CLIENTE CHE UN PRODOTTO
O SERVIZIO DEVE SODDISFARE.

I REQUISITI DOVREBBERO ESSERE:

SPECIFICI

MISURABILI

CONCORDATI

DOCUMENTATI

COMUNICATI
Mappatura del processo: simboli
Start/Stop

Decisione

Fase o Attività

Direzione
Passi fondamentali della mappatura
Sviluppare un’immagine del processo di lavoro come team.
1. Definire il processo da esaminare - dargli un nome.
- Concordare un inizio e una fine - dargli i limiti.
Fornitori Ingressi Uscite Clienti Aspettative
Suppliers Inputs Outputs Customers Expectation

Start Stop

Collegamento
2. Fare brainstorming sulle uscite e sui clienti che le ricevono. con VOC
3. Identificare le aspettative dei Clienti per ognuna delle uscite.

4. Fare brainstorming sugli ingressi e sui fornitori che li forniscono.


Passi fondamentali della mappatura
5. Fare Brainstorming e per identificare 5-10 fasi del Processo.
Consigli:
Scrivere una sola fase per post-it
Tutte le fasi dovrebbero iniziare con un verbo
Non discutere le fasi del processo nel dettaglio
Non cercare di stabilire l’ordine delle fasi (non ancora)

6. Sistemare in sequenza le fasi del processo, discutere nel dettaglio le fasi per chiarire l’ordine e quale sia l’uscita della fase.
Disegna linee e frecce indicando il flusso delle operazioni. Indica i punti di decisione e metti un’etichetta su ciascun percorso..

Attività
Start Controllo Decisione SI
Fase Stop
NO

Attività
Fase

7. Valida il processo sul campo, verificandone la congruità con il processo reale. Aggiungi le fasi, decisioni o cicli di rilavorazione
mancanti.
Attività: mappatura SIPOC

OBIETTIVO: Sviluppare la mappa di un


processo
AGENDA:
1. Assegnare i ruoli nel gruppo e preparare una breve
agenda
2. Selezionare un processo da mappare
3. Definire i limiti del processo- start e stop
4. Identificare le uscite e i clienti
5. Discutere le aspettative o le prestazioni dei clienti
6. Identificare gli ingressi e i fornitori
7. Fare brainstorming per identificare 5-10 fasi del
processo e sistemarli in sequenza
8. Riferire le proprie considerazioni
TEMPO:40 minuti
Meeting per il SIPOC
Argomento Risultato Approccio Tempo Chi
Requisiti Requisiti &” come misurarli” 1. Fare brainstorming & dare le priorità 45 min. Team
ai requisiti di ogni cliente importante. Leader
Cliente stabiliti
2. Per ogni requisito, sviluppare una
misura che ne indichi il
soddisfacimento.
Fornitori/ Lista degli input critici & 1. Fare brainstorming sugli input. 30 min. Team
Input identificazione dei fornitori 2. Chiarire, eliminare i doppioni,
assegnare le priorità.
per ogni input
3. Elencare i fornitori per ogni input.

Limiti stabiliti 1. Discutere e concordare lo Start &


Limiti del Stop.
15 min. Sponsor
Processo
1. Storyboard.
Fasi del 1st stesura della mappa del 2. Raggruppare in fasi principali. 1 ora Team Leader
3. Aggiungere e raffinarele sotto-fasi.
Processo processo completata
15 min.Team
1. Usare il formato di convalida Member
Validazione del Obiettivi per il team per al processi.
processo prossimo meeting
Versioni di un processo

Cosa Voi Pensiate che Sia... Cosa Realmente è...


S I P O C S I P O C

Ciò che non è visibile


non è migliorabile!
Validazione degli stakeholder

• Validate la vostra mappa preliminare del processo con gli


stakeholders del processo, quali gli operatori del processo, i
clienti e i fornitori.
• Assicuratevi che la mappa rifletta il vero modo in cui il
processo lavora
• Identificate le eccezioni
• Informatevi sui problemi tipici e sul loro impatto
• Accertatevi sulle attuali prestazioni e controllate i dati