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Gli strumenti per la Lean

Production
¦ Analisi Takt
Time
¦ Kanban/Gesti
¦ TPM one dei
Vincoli

¦ 5S ¦ Smed

¦ Kaizen ¦ Poka Yoke

¦ Heijunka
Analisi del Takt Time

La sincronizzazione tra stazioni produttive in linea, allo


scopo di ottenere un flusso teso, continuo e bilanciato,
viene attuata prendendo come riferimento il Takt-time.

In tedesco il termine takt significa ritmo ed è stato


esportato in Giappone negli anni Trenta, quando i
tedeschi istruivano i giapponesi nella costruzione degli
aeroplani.
Il Takt Time si esprime dunque con un numero e indica il
tempo entro il quale una unità di prodotto deve essere
realizzata per soddisfare la domanda del cliente.
Il takt time è il ritmo della produzione.

Tempo totale disponibile /giorno


TAKT TIME =
Richiesta cliente / giorno
Il takt time è soggetto a variazioni.
Es: tempo disponibile al giorno: 7,5 h
domanda = 9000 pcs/mese

Tempo di ciclo manuale totale


Operatori Necessari =
Takt Time

Tempo di ciclo manuale totale: è il tempo lavorativo manuale


necessario al completamento del processo analizzato
Quante persone?

TEMPO CICLO MAN.TOTALE


OPERATORI NECESSARI =
TAKT TIME
60 -

T
1 TURNO TAKT Cella Produttiva
TIME = 60 SEC
45 -
CAPACITA’ DISPONIBILE =
E ESIGENZA CLIENTE
60 SEC

M 30 - 30 30 30 60 SEC 3
P 15 - 2 4
15 15
O
SEC 0 -
1 5
1 2 3 4 5
OPERAZIONI
120 SEC.
OPERATORI NECESSARI = = 2 OPERATORI
60 SEC.
Gestire il personale: Shojinka

La flessibilità nel numero di operatori di un reparto per


adeguarsi alle variazioni di domanda è chiamata SHOJINKA;
consiste nell’incrementare o decrementare il numero di
lavoratori in funzione delle variazioni della richiesta di
produzione.
Lo shojinka equivale dunque ad incrementare la produttività
attraverso la ri-schedulazione delle risorse umane, in
quantità e nell’assegnazione dei compiti e dei cicli di lavoro.
Il piano ferie e permessi deve essere coerente alle necessità
di schedulazione delle risorse umane.
Shojinka e one-piece-flow

Al fine di realizzare tale concetto vanno considerati


tre elementi base:
• un appropriato design dei macchinari, che
dovranno essere disposti in celle ad U;
• una manodopera multi-funzionale, ovvero
operatori polivalenti, addestrati e motivati;
• continua valutazione e periodica revisione delle
operazioni standard e dei cicli di lavoro
Cella a U
Cella a U

I vantaggi che si ottengono riguardano l’efficienza


nell’utilizzazione dello spazio, una buona visione dello
svolgimento complessivo del processo (visual
management), una rapida comunicazione tra addetti ai
diversi macchinari, una ottimizzazione e riduzione degli
spostamenti degli operatori, una migliore capacità di
sincronizzazione e dunque maggiore flessibilità
produttiva, una movimentazione efficiente dei
materiali.
Cella a U

Le celle devono contenere tutti gli impianti,


attrezzature, utensili e risorse necessarie per
produrre. Devono inoltre essere predisposte per
operatori in piedi; sul pavimento si consiglia di
posizionare dei tappetini imbottiti per ridurre la
fatica dell’operatore.
Cella a U

Le postazioni di lavoro devono essere realizzate con criteri


ergonomici, affinché i movimenti siano brevi, coordinati e
semplici. Il vantaggio più importante e significativo di questo
tipo di layout è la flessibilità nell'aumento o nella
diminuzione nel numero degli operai in caso di
adeguamento a variazioni di produzione (variazioni di
domanda).

Ciò si può ottenere aumentando o diminuendo il numero di


operai nella zona interna dell'area di lavoro disposta a forma
di U.
Shojinka
Un layout studiato seppur in maniera attenta non può da
solo consentire il conseguimento della flessibilità

Operatore Polivalente

In Toyota, la formazione e l’addestramento dei singoli, avviene


attraverso un sistema chiamato rotazione delle mansioni (job
rotation), secondo il quale ciascun operatore viene avvicendato per
svolgere ogni lavoro del reparto cui appartiene. Dopo un certo
periodo, l’individuo acquisisce esperienza in ciascun lavoro e diventa
così un operatore polivalente.
Shojinka

Il sistema di rotazione consiste di tre fasi principali:


1. ciascun responsabile e capo reparto deve provare ogni
lavoro e dimostrare la propria capacità a tutti gli operai
del reparto;
2. ciascun operatore di un reparto è avvicendato e
addestrato a svolgere ogni lavoro del suo reparto;
3. ciascun operatore è sottoposto ad un avvicendamento
frequente nel corso della giornata lavorativa.
Learning curve

Più spesso si ripete un'operazione e più veloci si


diventa. Una forma comune per le curve di
apprendimento presenta il tempo necessario per un
task decadere con un certo tasso – tipicamente del
10% ogni volta in cui il numero di ripetizioni
raddoppia. Se si impiegano 10 minuti per un lavoro
la prima volta, la seconda ne serviranno 9, ovvero il
90%; la quarta volta occuperà il 90% della seconda
ripetizione, e così via.
Learning curve
Skill matrix

«Le risorse umane sono qualcosa


al di sopra di ogni misurazione. Le
capacità di queste risorse possono
estendersi illimitatamente quando
ogni persona comincia a pensare»
Taiichi Ohno
Livellamento Heijunka
E’ il livellamento di produzione che equilibra il carico di
lavoro all’interno della cella produttiva minimizzando
altresì le fluttuazioni di fornitura.

Due elementi principali della Pianificazione Produzione


Heijunka
1. Livellamento del volume di produzione
2. Livellamento del mix di produzione
Livellamento Heijunka
Volume di Produzione Livellata è la distribuzione
uniforme della produzione su un dato periodo di
tempo.
Varietà di Produzione Livellata è la distribuzione uniforme
del mix/varietà di produzione su un dato periodo di tempo.

Controllo Produzione Heijunka di plant assicura la


distribuzione uniforme di Manodopera, Materiali e
Movimentazioni (Heijunka runner).

Controllo Produzione Heijunka di linea. Equilibra il carico di


lavoro all’interno della cella produttiva minimizzando le
fluttuazioni di output
Heijunka board
5S
Che cosa sono le 5S?

Sono una filosofia che, attraverso


l’ORGANIZZAZIONE, la PULIZIA e la
DISCIPLINA, ci aiuta a migliorare la nostra
QUALITA’ e a creare un AMBIENTE DI LAVORO
pulito ed ordinato.
Semplicità
5S

Requisiti: buonsenso e un diverso modo di essere e di pensare


rispetto all’attuale.

Serve quindi un buon comportamento applicato


quotidianamente per la cura e l’organizzazione dell’ambiente di
lavoro.
Metodo

Il nome si riferisce a cinque termini giapponesi che rappresentano le


fasi in cui si divide la metodologia:

Seiri – Separazione. Separare le cose utili da quelle inutili.


Seiton – Ordine. Sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i
materiali e tutto ciò che deve essere utilizzato in prossimità della postazione di
lavoro, in modo da rendere semplice e rapido l’utilizzo da parte di tutti gli operatori.
Seiso – Pulizia. Pulire e mantenere tale il posto di lavoro, attraverso ispezioni
continue e sistematiche delle macchine e delle attrezzature.
Seiketsu – Standardizzazione. Standardizzare le attività del posto di lavoro e rendere
semplice e di facile comprensione per qualunque operatore addetto, l’applicazione
di tali procedure.
Shitsuke – Disciplina. Realizzare un posto di lavoro in grado di soddisfare e rispettare
nel tempo gli standard stabiliti.
Perché 5S?
Quando si parla di 5S si utilizza a volte il termine "pilastro", per indicare
metaforicamente un gruppo di elementi strutturali, a supporto di un
sistema per l'apporto di migliorie all'interno dell'azienda.

Il metodo delle 5S consente di standardizzare la gestione del posto di


lavoro, in modo da definire con precisione le regole per rispettare gli
standard definiti. Questo strumento è particolarmente adatto per
innescare il processo del miglioramento continuo, utilizzando gli
standard attuali come punto di partenza per nuovi standard ancora
migliori.
1 S: separazione

Tecnica delle tre scatole

Strategia del cartellino rosso


1 S: separazione
Tecnica delle tre scatole
1. Identificare tre scatole con le seguenti diciture:

COSE COSE COSE


INDISPENSABILI FORSE UTILI INUTILI

2. Svuotare l’area e riempire le scatole


3. Analizzare i contenuti

COSE
INDISPENSABILI
ok

COSE
FORSE UTILI
analisi più dettagliata

COSE
INUTILI
eliminare!!!
1 S: separazione

Informazioni
generali
Azione da
prendere

Categoria

Commenti
aggiuntivi
Motivo del
cartellino
rosso
2 S: ordine
Il secondo passo delle 5S è ordinare: gli oggetti/attrezzi devono
essere disposti in maniera tale che siano facili da identificare,
utilizzare e riporre.

Per mettere a punto questa fase, si deve valutare sia dove, sia come collocare i
materiali.

Va tenuto presente il principio dell'economia di movimento che aiuta a


minimizzare gli sprechi, e permette di analizzarne le cause.

Per identificare dove riporre un determinato oggetto e in che quantità, si può


usare la tecnica della pittura (indicazione dei percorsi da seguire sul pavimento)
e dei segnali.

Altre due strategie utilizzate per identificare la giusta collocazione di un oggetto


sono il codice basato sui colori, e il metodo dei contorni.
2 S: ordine

In mancanza di questa seconda “S” si ha che:

• Perdita di materiali e attrezzatura


• Perdita di tempo
• “Non l’ho trovato”… chiederne un altro è più facile
• Armadietti e magazzini non funzionali
• Frequente uso di oggetti non facilmente accessibili
• Si perde l’identità delle attrezzature per mancanza di
un adeguato sistema di identificazione del materiale.
3 S: pulizia
Per pulire la postazione si creano delle liste di controllo delle attività di
pulizia e delle schede di riepilogo per conservare e dare dimostrazione delle
pulizie eseguite.

Inoltre un obiettivo di interesse è anche quello di creare nel personale


un’abitudine mentale che consenta di rispettare ed aver cura della propria
postazione, in modo da conseguire continui miglioramenti delle condizioni
di lavoro che si ripercuotono poi a loro volta sul rendimento del lavoro dello
stesso operatore.

Cinque sono i passi necessari per l'applicazione della terza esse:


1. Determinare gli obiettivi;
2. Determinare le responsabilità;
3. Determinare i metodi;
4. Preparare il materiale necessario;
5. Applicare il metodo.
3 S: pulizia

Scoprire le cause di polvere e macchie


Punti
chiave
Trovare i punti in cui ha origine il contagio
Effettuare una pulizia completa

Pulire in modo completo:


Pavimenti, muri e scaffali
Superfici superiori, inferiori ed interne di macchine e apparecchiature
Soffitto, angoli, parti superiori dei tubi
Superfici superiori delle lampade e dei portalampade
Superfici superiori e inferiori di scaffali e banchi di lavoro
Container per trasporto e stoccaggio
………
4S: Standardizzazione
Vanno definite regole e procedure di comportamento e ognuno deve
conoscere esattamente le proprie responsabilità, il "il quando, il come e il
dove". I processi delle 5S devono diventare parte del normale flusso di
lavoro in maniera abituale ed efficace.
La standardizzazione consente a chiunque di distinguere una situazione
normale da una anormale.

Standard Attività Attrezzi Tempo Frequenza


… … … … …

Gli standard devono essere definiti da chi deve applicarli


4S: Standardizzazione

Lo strumento tipico, della fase di standardizzazione, per il


controllo delle attività operative è il Visual Management;
consente a chiunque di verificare in qualunque istante lo
stato del sistema produttivo, individuare eventuali anomalie e
comprenderne le cause.

Le caratteristiche principale di questo strumento sono la


trasparenza e l’immediatezza nella comunicazione e nella
gestione delle informazioni, ottenute prevalentemente
attraverso segnali visivi, in modo da rendere le informazioni
stesse utilizzabili da chiunque.
5S: Disciplina

Garantire e sostenere lo standard raggiunto con le prime 3 S è possibile


mediante:

• Continuo monitoraggio degli standard


• Buona comunicazione, corretta responsabilizzazione e giusta
motivazione
• Continua formazione e adeguato piano di addestramento

Alcuni strumenti che possono essere utili a sostegno del mantenimento del
sistema 5S sono: Slogan, Poster, foto dimostrative, Newsletter, Piccoli
manuali.

Infine vanno definiti gli strumenti di verifica, ad esempio check list,


necessari per valutare periodicamente il grado di rispondenza degli
standard.
Checklist e audit
SMED
I due approcci alla flessibilità

Visione “Tradizionale” Visione ”Lean”

• Tempi e costi setup ?! • Tempi e costi setup !


• Lotto economico • Riduzione tempi setup
• Rigidità ed intermittenza • Flessibilità e Ripetitività del
del Processo Produttivo Processo Produttivo
• Alte scorte • Basse scorte
• Lunghi Lead Time • Brevi Lead Time
• Molti Scarti • Pochi Scarti
Cos’è il set-up?

Set-up è qualsiasi attività che si colloca tra il


completamento della produzione dell’ultimo articolo ed
il completamento del primo prodotto del tipo successivo.

¦ TEMPO DI SETUP NON PRODUTTIVO

¦ ULTIMO PEZZO ¦ PRIMO PEZZO BUONO


DEL PRODOTTO “A” DEL PRODOTTO “B”
Classificazione delle attività di setup

Montaggio e rimozione di Misurazioni,


lame, utensili e parti installazioni e tarature

5%
15%

Preparazione 30%
riposizionamento
controllo materiali
ed utensili
50%

Giri di prova ed
aggiustamenti
La riclassificazione delle attività di
attrezzaggio
Prima classificazione: Seconda classificazione:
• preparazione delle • attività di attrezzaggio
attrezzature ed “esterno”- possono essere
effettuate durante il
utensili funzionamento
• sostituzione • attività di attrezzaggio
• posizionamento “interno”- possono essere
effettuate solo ed esclusivamente
• regolazione a macchina ferma
IED - OED

Set-up interno ed esterno

IED, Il set-up interno si attua mentre la macchina è ferma o


non in lavorazione.

OED, Il set-up esterno dovrebbe essere effettuato mentre la


macchina sta funzionando, es. durante la preparazione del
carico di parti successivo (nuovo ordine) mentre la macchina
continua a produrre le solite parti.
Esempio

Macchina Preparazione Sostituzione Posizionamento Regolazione 50% Macchi


Macchina
in 30% 5% 15% na inin
funzione funzion
funzione
e

Attività di setup
Logica di attuazione del sistema SMED
SEPARAZIONE
ANALISI SMED
IED/OED

SOSTITUZIONE
INTERNA
SOSTITUZIONE
ESTERNA

INVERSIONE
IED/OED

MIGLIORAMENTI
IED

ADOZIONE MIGLIORAMENTI
STANDARDIZ. TECNICI

ADOZIONE OP. ELIMINAZIONE PROCEDURA


PARALLELO AGGIUSTAGGIO SMED
Scheda rilevazione attività
MACCHINA: REPARTO DATA
ANALISI SMED

PRODOTTO PAG

N. FASE TEMPO TEMPO DESCRIZIONE FASE IED OED ATTREZZI/STRUMENTI NOTE


TOT FASE
TPM: introduzione
TPM - Introduzione
Il TPM – total productive maintenance – è un insieme di
attività pensate per prevenire guasti a macchine, impianti
e attrezzature e per evitare la generazione ed il
proliferarsi di difetti qualitativi. Per il suo successo è
essenziale che, a diversi livelli, tutte le figure aziendali vi
siano coinvolte (da cui total).

Esso è diventato, in anni recenti, un fondamentale tema


di management per diverse ragioni, prima tra tutte i
risultati concreti cui conduce: il TPM non solo previene i
breakdowns, ma riduce i difetti, i tempi inattivi, i fermi
macchina, le rilavorazioni e le necessità di regolazione
fine di macchine e attrezzature.
TPM - Introduzione

Le attività di maintenance servono, in generale, per sostenere nel tempo


specifiche condizioni di lavoro nelle aree produttive; se tali condizioni
consistono in qualità del prodotto, resa del processo e sicurezza per gli
operatori, allora esse si dicono produttive.
Il TPM è dunque una filosofia di gestione dell’equipment volta
all’aumento della produttività.

• ZERO GUASTI
• ZERO DIFETTI
• ZERO INTERRUZIONI
Fondamenti del TPM

Per raggiungere questo scopo il TPM include cinque attività


fondamentali:

1. Implementazione di attività di miglioramento progettate per


accrescere l’efficienza di impianti, macchine e attrezzature.
2. Generazione di un sistema di manutenzione autonoma eseguita
dagli operatori.
3. Creazione di un sistema di manutenzione preventiva.
4. Training per operatori, addetti alla manutenzione e responsabili.
5. Studi di progettazione di macchine e attrezzature per
l’ottimizzazione delle operazioni di manutenzione.
Manutenzione produttiva
La manutenzione deve essere considerata un servizio fondamentale
alla produzione. Non si tratta semplicemente di sostituire o riparare
dei componenti guasti o di fare in modo che non ci siano dei difetti:
si deve tendere ad una manutenzione caratterizzata da un’elevata
economicità. In altri termini la manutenzione deve contribuire a
generare profitto, e per questo viene oggi definita produttiva.

¦ Manutenzione
a guasto
¦ Manutenzione
pianificata
¦ Manutenzione ¦ Manutenzione
preventiva predittiva
¦ Manutenzione
condizionata
¦ Manutenzione ¦ Manutenzione
migliorativa ispettiva
Tecniche per il miglioramento:
pull
Metodi pull

Il sistema Pull consente l’avanzamento del flusso produttivo secondo


quanto richiesto dal cliente (letteralmente tirato dal cliente) e non
secondo quanto programmato dall’ufficio programmazione produzione.

L’aspetto centrale del sistema è il rapporto cliente-fornitore: tutti i


processi sono collegati sequenzialmente tra loro ed ognuno è visto come
cliente del processo a monte e come fornitore del processo a valle.

Ogni cliente deve richiedere al proprio fornitore il materiale di cui ha


bisogno per soddisfare le richieste del processo che si trova a valle, senza
il bisogno di ricorrere alle previsioni; il fornitore deve disporre di una
scorta di materiale, detta supermarket che consenta di soddisfare le
richieste del cliente.
Segnali kanban

Tra due stazioni produttive consecutive, separate da un


“polmone” interoperazionale, la strategia “pull” prevede
che la stazione a monte attivi la produzione solo su
richiesta della stazione a valle.

Il kanban è lo strumento con cui la stazione a valle


comunica i suoi fabbisogni alla stazione a monte.

Il kanban è l’elemento di coesione tra due processi contigui


e circola continuamente tra le due stazioni di lavoro
I segnali kanban

I segnali kanban dicono:


QUANDO PRODURRE QUANDO TRASFERIRE

Il sistema kanban decide la quantità e tipologia da produrre in tutti i


processi. Il primo beneficio del sistema kanban è che riduce la
sovrapproduzione, producendo soltanto la cosa richiesta, quando è
chiesto e nella quantità richiesta.
Schema kanban

Vi sono due tipologie di kanban: il kanban ordine di produzione che può


essere assimilato ad un’autorizzazione a realizzare un pezzo o
semilavorato, ed il kanban prelievo che può essere identificato con
un’autorizzazione a prelevare.
Calcoli kanban
Il numero di kanban per ogni codice è dato da:

• domanda: quantità richiesta del codice nell'unità di tempo;


• Lead Time: tempo (espresso nella stessa unità della domanda) per
ripristinare il materiale consumato);
• lotto: quantità minima di materiale trasportabile (multiplo della
quantità per contenitore). Il lotto deve essere ≥ della domanda nel
lead time.
• scorta di sicurezza: quantità tenuta a bordo linea per
controbilanciare eccessi di domanda o ritardi nella fornitura;
• quantità per contenitore: pezzi per contenitore standard