Come si presenta un’iniziativa a un

investitore
Alfonso Riccardi
Capua, 16 ottobre 2018
L’Elevator Pitch e l’Executive Summary

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Documenti per un investitore

Quando si presenta un’iniziativa a un investitore, si devono produrre i seguenti

documenti:
Pitch
Executive Summary (Teaser)
Information Memorandum

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Il Pitch - definizione

Nel venture capital una modalità di presentazione preliminare, abbastanza

diffusa negli ambienti più evoluti e con esperienze consolidate, è l’elevator
pitch, che consiste literary sensu in una concisa, attentamente pianificata e ben
esposta descrizione di un’iniziativa, che un investitore dovrebbe essere in grado
di recepire e comprendere nel tempo di una salita in ascensore. Un errore
frequentemente commesso è di confondere l’elevator pitch con un discorso
totalmente esaustivo o un’esaltazione incondizionata del proprio progetto,
mentre, in realtà, il pitch deve suscitare dubbi e attrarre l’attenzione
dell’investitore.

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Il Pitch - definizione

Come afferma il giornalista Emil Abirascid nel numero di Luglio 2010 di

“Innovazione”, un periodico sulle start up e il venture capital in Italia, il segreto
della Pitching Session “Sta tutto nella competizione. Nella capacità non solo di
sviluppare idee, progetti e aziende innovative ma anche in quella di saperlo
raccontare al mercato e agli investitori. Le competizioni richiedono preparazione
e ciò vale anche per le business plan competition, dove gli innovatori presentano
i loro progetti secondo la formula dell’elevator pitch (pochi minuti ‘quanto un
viaggio in ascensore’). È fondamentale scrivere un business plan completo e
credibile, con tanto di dati finanziari, concorrenti, richieste economiche e
strategie di uscita proposte agli investitori. È fondamentale scriverlo anche in
inglese ed è fondamentale prepararsi a presentarlo stando nei minuti previsti dal
pitch, in italiano come in inglese. Il miglior modo per imparare a presentare il
business plan è presentarlo, iscriversi a più eventi possibili, partecipare e
allenarsi e, in tali occasioni, farsi conoscere, incontrare gli investitori (e le altre
start up)”.
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Il Pitch - contenuto

L’elevator pitch deve contenere le informazioni, poi approfondite nell’executive

summary, che consentano all’investitore di comprendere:
chi è il proponente e che competenze ed esperienze ha;
in che mercato vuole operare e quale prodotto/servizio intende offrire;
qual è il vantaggio competitivo (perché il mercato dovrebbe accettare il nuovo
prodotto/servizio);
di quanti capitali l’iniziativa ha bisogno e come e quando saranno spesi;
stime dei principali risultati economico-finanziari (in altri termini, dove vuole
andare l’azienda);
come farà il fondo a guadagnare (ipotesi di way-out).

Un famoso detto tra gli investitori, in particolare di venture capital, è

“scommetti sul fantino, non sul cavallo”

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Il Pitch - template

Generalmente il pitch contiene dettagli sui seguenti argomenti:

problema
cosa fa la start-up
soluzione
mercato
competitors
revenue model
team
road map
funding arrangements

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L’Executive Summary

 Poiché ogni investor riceve centinaia di proposte di investimento all’anno,

l’executive summary deve essere sintetico ma preciso sugli aspetti chiave,
per evitare che un buon progetto venga archiviato perché presentato male
(non si ha mai una seconda opportunità per la prima impressione);
 per evitare tale errore è opportuno eventualmente farsi assistere da
consulenti e partecipare a più iniziative di matching e di start up
competition, nelle quali i proponenti possano comprendere il contenuto e le
modalità di presentazione apprezzate dagli investitori;
 inoltre, può essere utile, dopo aver effettuato gli opportuni interventi al
proprio progetto (eventualmente seguendo i suggerimenti degli stessi
investor), anche ripresentarsi agli stessi operatori da cui si è ricevuto un
giudizio negativo; ciò in quanto l’evoluzione dell’iniziativa può consentirne
un apprezzamento differente da parte degli stessi investitori, talvolta anche
alla luce di un cambiamento nelle loro politiche di investimento. A tal
proposito assumono rilevanza le economie di apprendimento per l’investor,
correlate all’aumento della sua conoscenza del territorio di riferimento e
degli imprenditori, nonché delle caratteristiche delle operazioni proposte;
tali economie favoriscono il miglioramento della sua sensibilità e capacità di
8 selezione;
L’Executive Summary

 di solito passano non meno di quattro/sei mesi dal momento della

presentazione di un’iniziativa al closing (tali tempi possono ridursi se lo
start-upper fornisce tempestivamente informazioni e documenti chiari ed
esaustivi;
 le parti sottoscrivono generalmente un accordo di riservatezza (Non
disclosure agreement, NDA) che le impegna a non diffondere le
informazioni aziendali, se non a quei consulenti esterni che è necessario
coinvolgere per valutare alcuni aspetti dell’investimento; per informazioni
riservate si intendono quelle non pubbliche all’epoca dell’analisi e che
riguardano strettamente l’iniziativa.

Eventuali informazioni non indicate nell’executive summary sui punti di forza

di ogni iniziativa vengono considerate come non esistenti; nell’analisi
preliminare l’investor non può immaginare elementi non contenuti nella
presentazione per giustificarne un prosieguo di analisi; del resto,
l’incapacità del proponente di individuare gli elementi di forza o di
comunicarli è un elemento da solo sufficiente all’archiviazione di
9 un’iniziativa
L’Executive Summary

In generale, un investitore istituzionale tende a preferire iniziative caratterizzate

da:
uno start-upper competente, valido, ambizioso e determinato a perseguire
obiettivi di sviluppo dell’iniziativa;
un buon management;
un progetto di sviluppo chiaro, valido e ambizioso, con prospettive di crescita,
significative, credibili e verosimili, delle performance economico-finanziarie
dell’azienda, a tassi superiori rispetto a quelle dei concorrenti;
prodotti/servizi di successo e relativamente unici, difendibili, basati su un
vantaggio competitivo sostenibile, con un mercato ancora potenzialmente in
crescita;
la volontà di condividere le scelte strategiche con soggetti terzi;
chiare, agevoli e tempestive prospettive di disinvestimento, funzionali
all’ottenimento di un capital gain.

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 Il Business Plan

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 Quando serve?

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E’ utilizzato per:

 valutare un'azienda o rami di aziende

 valutare operazioni di ristrutturazione/risanamento aziendale
 reperire finanziamenti a titolo di debito, di equity o agevolati
 le operazioni di private equity e IPO
 strutturare e valutare operazioni straordinarie (acquisizioni anche con LBO,
fusioni, scissioni, cessione rami aziendali, ingresso nuovi soci ecc.)
 promuovere rapporti con possibili partner in joint venture e con i più
importanti clienti, fornitori e distributori

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E’ utilizzato per:

 definire la mission e gli obiettivi imprenditoriali

 fornire una guida strategica pianificando le strategie e individuando il piano
operativo di attuazione
 stabilire un benchmark sulla base del quale poter valutare le decisioni prese
ed i risultati aziendali futuri
 analizzare la fattibilità economica e finanziaria di un'iniziativa
 valutare i punti di forza e debolezza (analisi aziendale) e quindi individuare
le strategie alternative praticabili
 l'attività di budgeting (propedeutico alla stessa) e l'analisi degli scostamenti
per il controllo a consuntivo dei risultati aziendali
 comprendere l'ambiente esterno all'impresa

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Obiettivi

 Funzione esterna: strumento di presentazione di un progetto/azienda finalizzato al reperimento dei

capitali

 Formalizzare e presentare in maniera chiara e convincente a interlocutori

esterni (soci e potenziali soci, partner di vario tipo, finanziatori) i contenuti
della propria iniziativa, che cosa si vuole fare, i risultati che si intendono
raggiungere, le esigenze finanziarie e le modalità di copertura richieste.
 Nelle operazioni di private equity tale documento viene richiesto dal
potenziale investitore al fine di valutare la bontà dell'iniziativa e stimare il
rendimento atteso dell'investimento:
a. fase di esame dell'operazione (prima dell'ingresso)
b. monitoraggio della partecipata

 Funzione interna: strumento gestionale, che accompagna la vita di una impresa non solo nelle fasi
di start-up e nelle vicende straordinarie
 Fase di avvio.
 Fase successiva all’avvio.

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Obiettivi – funzione interna

 Fase di avvio:
 Valutare l'idea imprenditoriale e chiarire a se stessi la propria intuizione o il
proprio progetto esaminandolo sotto tutti i punti di vista al fine di limitarne
il rischio.
 Ricercare e affrontare i problemi, le difficoltà, i dubbi trovandone le
soluzioni in fase progettuale piuttosto che quando l'investimento è ormai
realizzato.
 Valutare la validità tecnico-economico-finanziaria dell'iniziativa.

 Fase successiva all’avvio:

 Fornire una guida strategica e valutare la bontà di determinate scelte
strategiche e linee di sviluppo (benchmark per risultati futuri)
 Valutare interventi di ristrutturazione e di risanamento aziendale e per tutte
le operazioni di finanza straordinaria.

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 Come si redige?

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Alcune regole di redazione

A prescindere dalla bontà dell'iniziativa, un business plan, che si rivolga ad un pubblico “interno”
(strumento di guida gestionale) o “esterno” (biglietto da visita di un progetto), deve rispettare alcune
semplici regole di redazione:
contenere informazioni veritiere, accurate e improntate su criteri di prudenza
coinvolgere direttamente imprenditore/manager/responsabili delle diverse funzioni aziendali
essere un documento snello e con uno stile semplice ed essenziale con un dosato impiego di grafici
e tabelle
esplicitare sempre le ipotesi (ragionevoli, verosimili e riscontrabili) su cui si fonda il piano e dalle
quali dipende il giudizio di attendibilità dei risultati attesi
rimandare in allegato documenti che descrivono in modo esteso alcuni aspetti (in genere tecnico-
produttivi)

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Errori da evitare

Soprattutto quando lo scopo è ottenere finanziamenti occorre evitare errori, che possano determinare
un insuccesso immediato, quali.

una presentazione disordinata (o troppo accurata) che in entrambi i casi ingenera diffidenza
un testo troppo lungo e prolisso (con molte generalizzazioni, ripetizioni e argomenti inutili) o troppo
breve e sintetico
errori e/o contraddizioni nei dati
omissioni che denotano carenza di conoscenze
vaghezza del piano degli investimenti e del loro timing
analisi insufficiente del settore e dei concorrenti
obiettivi produttivi non compatibili con i vincoli tecnologici
obiettivi commerciali non realistici
previsioni economico-finanziarie troppo ottimistiche (Ebitda e Ebit divergenti dai risultati medi del
settore e/o dai risultati storici dell'azienda, gestione ottimistica del circolante)

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 Qual è la struttura del Business Plan?

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Struttura del Business Plan

 Executive summary
 L’impresa e i suoi protagonisti (breve storia, compagine societaria, management, organizzazione)
 Il Prodotto/servizio e il business di riferimento
 Dimensioni, caratteristiche e trend del mercato
 Concorrenti e posizionamento competitivo
 Linee strategiche e GANTT del progetto
 Descrizione analitica del programma di investimento
 Le risorse finanziarie
 Note illustrative del piano economico-finanziario
 Piano economico-finanziario e bilanci di previsione
 Analisi di sensitività

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Struttura del Business Plan – parte descrittiva

Un piano di impresa si compone di due macro-aree:

Parte descrittiva
Parte quantitativa (o piano economico-finanziario)

Parte descrittiva
l'impresa e il settore in cui opera: evoluzione storica, compagine sociale, il management, la
descrizione dei prodotti/servizi offerti, la struttura produttiva, organizzativa e commerciale, i mercati a
cui ci si rivolge, analisi del mercato e della concorrenza ecc. i risultati raggiunti
l'iniziativa: investimenti, ragioni e presupposti tecnico-economici che ne giustificano la realizzazione,
timing, prospettive di mercato, fasi lavorazione, capacità produttiva ecc., occupazione, esigenze
finanziarie (debt/equity) , sintesi dei risultati economico-finanziari, analisi di sensitivity (contemplare
più scenari)

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Struttura del Business Plan – parte quantitativa

Parte quantitativa o piano economico finanziario

sviluppa prospetti relativi ai Conti economici, al Piano Finanziario, allo Stato Patrimoniale per
ciascun esercizio del piano
contiene le stime di rendimento economico e di performance finanziaria del progetto. In ultimo, il
ritorno atteso del capitale investito sia per i promotori dell'iniziativa che per gli eventuali finanziatori

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Struttura del Business Plan – domande a cui deve rispondere il BP

 chi siamo
 cosa facciamo e come lo sappiamo fare
 in quale contesto operiamo
 quali sono i risultati raggiunti
 quali sono gli obiettivi (che cosa si intende fare)
 quali sono le opportunità e i rischi
 che cosa chiediamo
 quali sono i risultati che si pensa di raggiungere

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