MATRICES

ADM. ESTRAT.

Fred David
Esquema Básico de Administración Estratégica
Análisis Implementación de Evaluación y
Formulación de la estrategia
ambiental: la estrategia control:
Recolección de Puesta en marcha de la Supervisión
Desarrollo de planes a largo plazo
información estrategia del Desempeño
Visión
Externa: Misión
oportunidades y Valores
amenazas Objetivos y
metas
Estrategias:
Ambiental social: Plan para lograr la
Fuerzas generales misión y los objetivos
Políticas:
Ambiente industrial: Directrices amplias para la
toma de decisiones
Análisis de la Actividades
industria necesarias
para lograr
Interna: un plan Presupuestos:
Fortalezas y Costo de los
debilidades programas

BSC
Estructura:
Cadena de mando
Evaluación:
Cultura: Resultados reales
creencias, expectativas
y valores
Recursos:
activos, destrezas,
conocimientos y
competencias
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 33

Ejecutar
auditoria
interna
Capitulo 4

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Formulación de Implementación de Evaluación de

estrategias estrategias estrategias
ETAPA 1 :
Entrada de datos
Se obtienen los
datos para elaborar
las matrices
 MATRIZ DE
EVALUACIÓN DE
FACTOR INTERNO (EFI)
 Resume y evalúa las:
 Fortalezas y
 Debilidades
 Definidas por la auditoria interna .
Se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1.
3. Haga
Asigne
4.Asigne
2. unacalificación
Multiplique listaa de
valores loslos
cada
factores
de 4 aentre
factor 3 internos
fortalezas
0.00 a 1.0y 2
valores
atomando
(fortalezasenpor lasla cada
cuenta
1 debilidades
y de
calificaciones.
importancia.
debilidades).
factor.

5.
Su
me
tod
os
los
tot
ale
sy
obt
en
ga
el
tot
al
po
nd
era
do
de
la
E
mp
res
a.
 (Entre 10 a 20) D.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas económicas. 0.15 4 0.6
- Prod/Oper.: Equipos y máquin. tecnolog. punta. 0.10 3 0.3
- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad 0.15 4 0.6
- R.R.H.H: Reclut. y Selección Personal Virtual 0.10 3 0.3
- Logística: Proceso adquisiciones de calidad 0.10 3 0.3
2. Debilidades
- Marketing: No aplica investigación de mercado 0.10 2 0.2
- Prod/Oper.: No control de calidad 0.10 2 0.2
- Contabilidad y Finanzas: Software contable 0.05 2 0.1
desactualizado
- R.R.H.H: Falta motivación del personal 0.10 1 0.1
- Logística: Sistema de almacenes obsoletos 0.05 2 0.1
Leyenda: -2.50 (Emp. Débil); +2.5 (Emp. Fuerte) 1 1 al 4 2.8
Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad (Empresa
fuerte)
 Matriz Evaluación de
Factor Externo (EFE)

Resume y evalúa los factores externos, que se han

determinado como:
• Oportunidades y
• Amenazas
• Resultado del análisis externo de la empresa
(macro y micro entorno)
 Se desarrolla en cinco pasos
1. Haga una lista 2. Asigne un
de oportunidades valor de 0.00 a
y amenazas 1.0

3.Califique los
factores de 1 a 4

4.Multiplique el 5.Sume los

valor por la valores
calificación ponderados
 FACTOR EXTERNO (Macro y Micro entorno) VALOR CALIF. PONDERADO
1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:
- Económico: macro economía ( 3% PBI) 0.05 3 0.15

- Cultural: riqueza patrimonio cultural. 0.05 1 0.05

- Tecnológico: desarrollo de tecnología punta. 0.05 2 0.10
- Gubernamental: sistema democrático. 0.05 2 0.10

1.2 Amenazas:
- Política: clase política confrontada. 0.05 2 0.10
- Social: poblaciones vulnerables (30%total) 0.15 4 0.60

- Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.10 4 0.40

- Legal: inestabilidad sistema jurídico. 0.05 2 0.10
- Demográfica: explosión demográfica 0.05 2 0.10
- Ambiental: contaminación ambiental. 0.05 2 0.10
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
- Clientes: fidelización de clientes. 0.15 4 0.60
- Proveedores: prestigio nacional e 0.05 2 0.10
Matriz Análisis Macro
Ambiental (MAMA)
Se priorizan los
contextos y fenómenos
observados del entorno
 Tendencias Oportunidad Amenazas Priorid.

Contextos Fenómenos Atract Prob. Valor Proba Grave Valor

Éxito Suced si Aparc
Observados . Org
Apenas 0-10 0-10 0-10 0-10
Fuerte Declive
Político Sistema Percepticvo X 10 10 100 4
Democrático
Corrupción Getión X 5 5 25 9
Pública
Económico Estabilidad X 10 10 100 3
Macroeconóm.
Inversión X 10 8 80 6
Extranjera
Social Sist. Educativo X 10 10 100 1
obsoleto
Población X 9 10 90 5
vulnerable
Ecológico Contaminación X 8 10 80 7
Ambiental
Destrucción X 5 10 50 8
recursos naturales
Segmento Crisis Económ. X 5 5 25 10
Global Internac.
T.L.C. X 10 10 100 2
 Leyenda:

OPORTUNIDAD:
 A: Atractivo para la organización.
 E: Probabilidad de Éxito.

AMENAZA:
 S: Probabilidad de suceder.
 G: Gravedad si aparece.

PRIORIDAD
Desde el mas importante al menos relevante
 Matriz del Perfil
Competitivo
 Se realiza un análisis comparativo de la Empresa en relación
con sus competidoras del mismo giro el negocio.

 Se consideran los factores internos claves para el éxito

empresarial y su relación con el desempeño de cada una de
las empresas competidoras a comparar del ámbito nacional.
Se consideran CINCO pasos importantes

1. Defina los factores internos claves para el éxito (áreas estratégicas).

●

2. Obtener el total ponderado de nuestra empresa(valor por calificación

●

3. Defina las empresas a comparar y califique su desempeño.

●

4. Comparar el total ponderado de los competidores en relación a nuestra

●

empresa

5. ●
Defina la posición competitiva (Débil o fuerte).
 FACTORES INTERNOS BACKUS AMBEV OTRAS EMP.
(AREAS ESTRATÉGICAS) Pondera
Valor Calif
ción V C P V C P

1. Planeamiento Estratégico. 0.17 4 0.68 0.15 3 0.45 0.12 4 0.48

2. Talento Humano calificado. 0.16 4 0.64 0.14 4 0.56 0.14 3 0.42

3. Estados Financieros Auditados. 0.14 1 0.14 0.17 2 0.34 0.15 1 0.15

4. Plan MK Estratégico. 0.12 2 0.24 0.19 2 0.38 0.18 2 0.36

5. Mercado objetivo atendido. 0.11 3 0.33 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27

6. Inteligencia y Precios 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27 0.13 3 0.39

competitivos.
7. Cumplimiento metas económicas 0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.05 4 0.20
(ventas).
8. Investigación y desarrollo 0.06 4 0.24 0.04 3 0.12 0.07 4 0.28
productos nuevos.
9. Calidad productos (ISO). 0.04 2 0.08 0.03 1 0.03 0.04 1 0.04

10. Exportación productos 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.03 2 0.06

Leyenda Calificación.: Fuerza Principal(4) Fuerza 3.05 2.80 2.65
Menor(3) Debilidad Menor(2) Debilidad Principal (1). 1 4a1 1 1
fuerte fuert débil
Resumen de la 1* Etapa.- Entrada de Datos.

M. PERFIL
M.EFI M.EFE
COMPETITIVO

MATRIZ DE MATRIZ DE
MATRIZ DEL
EVALUACIÓN EVALUACIÓN
PERFIL
DE FACTOR DE FACTOR
COMPETITIVO
INTERNO EXTERNO
Etapa 2:
Etapa Comparativa

Las MATRICES que se encuentran en esta

etapa tienen como objetivo generar
estrategias factibles para las organizaciones.

Fred David
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA”
LAlcanzar objetivos a largo plazo
Plantea tres tipos de estrategias
1. Estrategias de integración:
Integración hacia adelante: aumentar el control sobre
los distribuidores y detallistas.
Integración hacia atrás: aumenta el control sobre los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
Integración horizontal: adquirir el dominio o una
mayor cantidad de acciones de los competidores de
una empresa.
2. Estrategias Intensivas
Penetración en el mercado: aumentar la participación
en el mercado.
Diversificación en conglomerado: Suma de productos
o servicios nuevos no relacionados
3.Estrategias Defensivas
La empresa de riesgo compartido(joint Venture)
Dos compañías o mas constituyen una sociedad o
consorcio temporal con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad
El encogimiento
Una organización se reagrupa mediante costos y
activos a efecto de revertir los costos de ventas y
utilidades.
La desinversión
La venta de una división o parte de una organización
La liquidación
La venta en partes de los activos de una empresa por
su valor tangible
Michael Porter HenrryMintzberg
“VENTAJA COMPETITIVA” “PROCESO ESTRATÉGICO”
Las estrategias permiten a las organizaciones
obtener una ventaja competitiva.
Las estrategias se perfilan a la acción.
Plantea las cinco p´s de la estrategia
Plantear tres estrategias genéricas.
1.La estrategia como un plan: un curso de acción
1. Liderazgo total en costo con un propósito consiente
Lograr el liderazgo-total en costos en un sector 2.La estrategia puede ser el patrón de una
industrial mediante un conjunto de
políticas orientadas a este objetivo
serie de actos
básico.
3.Las estrategias puras, deliberadas o
2. Diferenciación. emergentes.
Consiste en la diferenciación del producto o
4. La estrategia define una posición:
servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado
Un medio para ubicar a una organización en un ambiente
como único.
5.La estrategia es una perspectiva
3. Enfoque o alta segmentación.
cuyo contenido no solo consiste en una posición elegida,
Consiste en enfocarse sobre un grupo de sino también en un modo peculiar de percibir el mundo
compradores en particular, en un
elemento de línea del producto, o en un
mercado geográfico.
 Matriz: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
(FODA)
 El propósito de la MATRIZ FODA es generar estrategias,
objetivos (actividades), y metas cuantificables factibles.

 Se traza una matriz de 8 cuadrantes, la información a utilizar

proviene de los factores internos y externos señalados en las
matrices EFI y EFE.
 Fortalezas: Son las capacidades especiales provenientes del
intorno de la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia.

 Ejemplos:
 Buen ambiente laboral (RRHH)
 Conocimiento y posicionamiento del mercado (Marketing)
 Grandes recursos financieros reflejados en EEFF (Finanzas)
 Buena calidad del producto final (Producción)
 Oportunidades: Son factores positivos provenientes del macro y
micro entorno en el que actúa la empresa, y que le permite obtener
ventajas competitivas.

 Ejemplos:

 Competencia débil.
 Mercado mal atendido.
 Necesidad del producto alternativos.
 Inexistencia de competencia.
 Debilidades: Son aquellos factores provenientes del intorno de
la empresa, que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia.

 Ejemplos:

 Salarios bajos de los trabajadores.

 Equipamiento obsoleto.
 Falta de capacitación al personal.
 Problemas con la calidad del producto.
 Amenazas: Son situaciones que provienen del macro y
micro entorno en la que actúa la empresa y que pueden llegar a
atentar contra la permanencia de la organización.

 Ejemplos:

 Cambios en la legislación nacional.

 Competencia muy agresiva.
 Crisis económica internacional.
 Segmento del mercado nacional contraído.
Se debe seguir 8 pasos

6. Junte
1. Haga una lista 7. Junte fortalezas
debilidades con
de fortalezas con amenazas FA
oportunidades DO

5. Junte fortalezas 8. Junte

2. Haga una lista
con oportunidades debilidades con
de debilidades
FO amenazas DA

3. Haga una lista 4. Haga una lista

de amenazas de oportunidades
Se obtendrán cuatro cuadrantes de estrategias:
FO, DO, FA y DA
 Estrategias FO

Use las
fortalezas
Estrategias internas de la
Fortalezas FO empresa para
Oportunidades tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Estrategias debilidades
DO internas para
Oportunidades
tomar ventaja
Debilidades de las
oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Estrategias fortalezas de la
Fortalezas FA empresa para
Amenazas evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
 Estrategias DA

Use tácticas
defensivas con
Estrategias el fin de reducir
Debilidades DA las debilidades
Amenazas internas,
evitando las
amenazas del
entorno
I) Planeamiento Largo Plazo
Estratégico

Intorno Fortalezas Debilidades

Entorno

Oportunidades Estrategias Estrategias

Amenazas Estrategias Estrategias

 Matriz FODA
INTORNO
Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas
ENTORNO Liste las debilidades

Estrategias FO Estrategias DO
Oportunidades-O
Use las fortalezas para Supere las debilidades
Liste las oportunidades tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Estrategias FA Estrategias DA
Amenazas-A
Use fortalezas para Minimice debilidades y
Liste las amenazas
evadir amenazas evite amenazas

INTORNO
ENTORNO
OPORTUNIDADES
1. Importaciones con bajos
costos
2. Facilidad de pago por parte de
los proveedores.
3. Tener clientes establecidos.
4. Facilidad de pago a los
clientes.
AMENAZAS
5. La competencia utiliza
publicidad agresiva
6. Estrategias de expansión de
los competidores.
7. Los servicios prestados al
cliente son deficientes.
8. Existe inseguridad ciudadana.
FORTALEZAS DEBILIDADES
a. Precios accesibles e. Uso inadecuado de
b. Calidad de productos/servicios instalaciones.
c. Buena comunicación interna. f. No capacitan al personal
d. Contar con un sistema de h. No se aplica procesos técnicos
información contable-financiero. para la contratación del personal.
i. Existe duplicidad de funciones.
j. No se cuenta con un SIG.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
-La empresa tiene precios accesibles, -La capacitación constante de los
gracias a que cuenta con facilidad de empleados es indispensable para
pago por parte de los proveedores(2,a). incrementar la calidad de los
-Aprovechando la calidad de los productos que desarrolla la
productos podemos lograr la empresa y garantiza tener clientes
fidelización de los clientes(3,b). establecidos (3, f) .
-Los precios accesibles de los
productos permite otorgar
facilidades de pago a los clientes
(4,a).
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
-Usando como estrategia precios -Desarrollar procesos de
accesibles y calidad de los reclutamiento, selección y
productos, la empresa mejora sus capacitación del personal, permite
servicios y compete en el contar con trabajadores calificados
mercado(7,a y b). para el puesto y evita que los
-Contar con un SIG, buenas servicios prestados al cliente sean
comunicaciones, precios accesibles y deficientes y disminuye el nivel de
calidad de los productos, se puede inseguridad de la empresa.(7. 8, f y
disminuir el grado de participación de h)
los competidores en su proceso de
expandir sus actividades
empresariales (6,d).
 II) Planeamiento Táctico Corto Plazo

Fortalezas Debilidades
Intorno

Entorno
•Oportunidades •Objetivos •Objetivos
•Metas •Metas
•Estrategias •Estrategias

Amenazas •Objetivos •Objetivos

•Metas •Metas
•Estrategias •Estrategias
 Matriz FODA
INTORNO
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Liste las fortalezas
ENTORNO Liste las debilidades

O, M y E (FO) O, M, y E (DO)
Oportunidades(O
Use las fortalezas para Supere las debilidades
Liste las oportunidades tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

O, M, y E (FA) O, M, y E (DA)
Amenazas (A)
Use fortalezas para Minimice debilidades y
Liste las amenazas
evadir amenazas evite amenazas
 INTORNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
a. MK: cumplimiento de metas f. Marketing, No aplica investigación de
económicas. mercado.
b. Prod/Oper. :Equipos y maqui. De g. Prod/Oper. No desarrolla
tecnologia punta investigación y desarrollo.
c. Cont/Finanz. : EE.FF reflejan h. Cont. Y Finanz. Software contable
rentabiidad desactualizado.
ENTORNO d. RRHH.: Reclutamiento y selección de i. RRHH. Falta de motivación del
personal virtual y capacitación. personal.
e. Logística. Proceso adquisiciones de j.Logist. Sistema de almacenes
calidad. obsoleto.
OPORTUNIDADES OBJETIVOS FO OBJETIVOS DO
1. Crecimiento macroeconómico del • Incrementar las ventas de • Impulsar programa de
3% del país productos, aprovechando el investigación de mercados para
2. Riqueza patrimonio cultural . crecimiento macroeconómico del segmentar. fidelizar clientes y
3. Innovación tecnológica país (1,a) promover su comercio exterior.
4. Fortalecimiento del sistema • La meta económica en el 2016 (5,6,f)
democrático del país.
será de un 20% mas en ventas. • Se ampliara la segmentación de
5. Fidelización de los clientes.
6. Prestigio Nacional e Internacional. • Se desarrollara estrategias mercado con proyección de
7. Inversión extranjera. intensivas con los nuevos 50% de clientes.
productos en el mercado. • Se desarrollara estrategias de
nuevos mercados y nuevos
productos.

AMENAZAS OBJETIVOS FA OBJETIVOS DA

9. Clase política deficiente • Promover la investigación y
10. Crecimiento de poblaciones • Desarrollar programa de desarrollo de productos,
vulnerables en un 30% reclutamiento, selección y disminuyendo la contaminación
11. Sistema educativo obsoleto capacitación del personal de la ambiental (14,g)
12. Inestabilidad en el sistema empresa para mejorar su • Desarrollo de un proyecto I&D
jurídico.
rendimiento operativo (11,d) • Disminuir la contaminación
13. Explosión demográfica.
• Desarrollo de programa empleo y ambiental, mediante la
Matriz de Posición Estratégica
y Evaluación de la Acción.
(PEYEA)

 Esta matriz esta representada por 4 cuadrantes que

muestran, si la organización necesita estrategias agresivas,
conservadoras, defensivas y competitivas.

 Los ejes de la matriz PEYEA representan factores internos y

externos.
Ejes de la Matriz PEYEA:

1. Fortalezas Financieras (FF)

2. Ventajas Competitivas (VC)

3. Estabilidad Ambiental (EA)

4. Fortaleza de la Industria (FI)

 Pasos para realizar la Matriz PEYEA
1. Escoger 2. Calificar
factores. factores.

3. Obtener
puntajes.

4.Definir 5. Trazar
puntos ejes vector
 Escoger una serie de factores para la fuerza financiera (FF),
ventaja competitiva (VC), estabilidad del ambiente (EA) y
fuerza de la industria (FI), trabajo desarrollado por el comité
gerencial de la empresa.

 Calificar los factores:

 Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada
una de los factores, que constituyen las dimensiones FF y FI.

 Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una

de los factores, que constituyen las dimensiones VC y EA.
 Obtener puntajes: calcular la calificación promedio de FF, VC,
EA, y FI, sumando los valores dados a los factores de cada
dimensión, luego dividiéndolas entre la cantidad de factores
incluidas en la dimensión respectiva. En el caso se plantean 7
factores con fines académicos.

 Definir lo ejes en el vector: Anotar las calificaciones promedio

de FF(X), VC(Y), EA(X), y FI(Y) en el eje correspondiente de
la Matriz PEYEA.

 El resultado de EA (X) y VC (Y) son usualmente negativos.

Trazar un vector direccional del origen de la
matriz PEYEA hasta el nuevo punto de
intersección.

 Este vector revelara el tipo de estrategia

recomendable para la organización: agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Análisis de los Cuadrantes

Cuadrante: Estrategia Agresiva (intensivas)

Ubicado en la parte superior derecha del gráfico PEYEA,
cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, la
empresa se encuentra en una posición excelente para utilizar sus
fortalezas internas con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y
evitar amenazas externas, por lo tanto es posible utilizar:

 Penetración del mercado.

 Desarrollo del producto.
 Diversificación en conglomerados.
Cuadrante: Estrategia Conservadora (integración)

Ubicado en la parte superior izquierdo del gráfico PEYEA, lo que

implica es permanecer cerca de las capacidades básicas de la
empresa y no afrontar riesgos excesivos. Las estrategias a aplicarse
serían:

 Integración hacia adelante (clientes).

 Integración hacia atrás (proveedores).
 Integración horizontal (competencia).
Cuadrante: Estrategia Defensiva

Ubicado en la parte inferior izquierdo del gráfico PEYEA,

sugiere que la empresa debe centrar su desarrollo en disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Las
estrategias a aplicarse serían:

 Riesgo compartido.
 Desinversión.
 Liquidación.
 Encogimiento .
Cuadrante: Estrategia Competitiva

Ubicado en la parte inferior derecho del gráfico PEYEA, cuando

el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso
de estrategias competitivas, entre las que se encuentran:

 Integración vertical y horizontal.

 Penetración del mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo del producto.
 Formación de empresas de riesgo compartido.
 Estrategia Estrategia
F
Conservadora F y Agresiva
6
5
4
3
2
1
VC F
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6 x I
-2
-3
-4
-5
-6

Estrategia Estrategia
EA
Defensiva Competitiva
Significado del vector direccional en los cuadrantes
de la Matriz PEYEA
Estrategia agresiva

Empresa financieramente fuerte que ha Empresa cuya fuerza

obtenido ventajas competitivas financiera es un factor
importantes en la industria estable y dominante en la industria
creciente
 Estrategia conservadora

Empresa que ha obtenido fuerza Empresa que adolece de desventajas

financiera en una industria estable que competitivas importantes en una industria
no está creciendo; la empresa no tiene tecnológicamente estable, pero con ventas
ventajas competitivas importantes descendentes
Estrategia competitiva

Empresa con ventajas competitivas Organización que está compitiendo

importantes en industria con alto bastante bien en una industria inestable
crecimiento
 Estrategia defensiva

Empresa que tiene una posición Empresa con problemas financieros en

competitiva muy débil en una industria una industria muy inestable
estable, con crecimiento negativo
 Factores Internos
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
FACTORES (7)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Financiamiento a largo plazo
Riesgo y rentabilidad
PROMEDIO
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
CALIF. FACTORES (7) CALIF.
Participación en el mercado
4 -2
3 Ingresos de nuevos competidores -2
5 Productos sustitutos -3
Lealtad de los clientes
3 -5
Utilización de la capacidad de la
3 competencia -4
Cumplimiento de metas
2 -4
económicas
Control sobre los proveedores y
3 distribuidores -2
23 PROMEDIO -22
 Factores Externos
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
FACTORES (7) CALIF. FACTORES (7) CALIF.

Potencial de crecimiento 5 Cambios climatológicos -3

Diseño de productos 4 Riesgos de contaminación -2
Tecnología de operaciones 3 Protección del medio ambiente -4
5 Programa de responsabilidad -2
Calidad de los productos
social
2 Estabilidad del sistema -4
Aprovechamiento de recursos
democrático
Manejo de cadena de suministros 4 Estudio de impacto ambiental -2
Productividad. 5 Explosión demográfica -3
PROMEDIO 28 PROMEDIO -20
Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del
respectivo cuadrante de la matriz se utilizarán las siguientes formulas:

 El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
 El promedio para la FI es : 28/7 = 4
 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
 El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
 y
Conservador F.F
6
5 Agresivo
4
3
2
1 (0.86; 0.43)
0.43
VC F.I
0.86
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6 x
-2
-3
Competitivo
Defensivo -4
-5
-6 Podemos decir que la fuerza de la industria es
el factor dominante y su fuerza financiera
también, sus estrategias son penetración de
EA mercado, desarrollo de productos y
diversificación por conglomerados.
Se debe de adoptar un perfil agresivo
 Matriz del Grupo Consultor
de Boston
(BCG)
La Matriz BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes en
términos de la participación del mercado de la empresa que está
ocupando y la tasa de crecimiento del mercado en la industria.
La matriz del BCG permite a una organización administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la
tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relación a todas.
Cada cuadrante tiene una serie de características que permiten ver la
posición que ocupa una unidad de negocio. Las cuatro posiciones de los
cuadrantes son las siguientes :
 Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una
posición en el mercado que abarca una parte
relativamente pequeña, pero compiten en una
industria de gran crecimiento. Por regla general,
estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan
poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organización tiene que
decidir, si las refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si las vende.
Ejm. Claro tiene poca participación en el mercado
nacional, pero se desarrolla en una industria agresiva
de comercialización en telecomunicaciones del
País. Ejm. AMBEV
 Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas
veces llamados estrellas) representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo. Las divisiones tienen
una considerable parte relativa del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria, deben
captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Ejm.
Moviestar tiene una mayor participación en el
mercado nacional, aprovechando el desarrollo de la
comercialización de la industria de
telecomunicaciones en el País. Ejem. BACKUS
 Vacas del dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3,
tienen una parte grande relativa del mercado,
pero compiten en una industria con escaso
crecimiento. Se llaman vacas de dinero,
porque generan más dinero del que necesitan.
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron
estrellas ayer. Ejm : Entel tiene una
participación intensiva en el mercado, pero la
tasa de crecimiento de las industria de la
telecomunicaciones del País esta absorbida por
la competencia. Ejm. HEINEKEN
 Perros
Las divisiones de la organización ubicadas
en el cuadrante 4 tienen una escasa
participación relativa en el mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado. Son denominados
perros de la cartera de la empresa, debido a
su posición débil interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Ejm. Bitel; tiene poca
participación en el mercado nacional y
relativa capacidad para lograr un
posicionamiento debido a la competencia
agresiva. Ejm. Cervesia,
CASO BACKUS
 SABMiller
(Sudafricana-segunda cervecera en el mundo)

Bavaria
Miller Brewing South African Breweries
(Cervecera de Colombia) 
CASO:
AMBEV
 Anheuser-Busch InBev
(Empresa con sede en Lovaina , Bélgica.Es la mayor cervecera del mundo

Interbrew AMBEV
Anheuser-Busch
(fusión de las dos fábricas de cerveza (fusión de las dos mayores
(fundada en 1860  , EE.UU.
más importantes de Bélgica: Artois , brasileños cerveceros, Antártida , Bra
como Anheuser & Co)  
PIEDBOEUF) hma
BCG
EMPRESAS VENTAS AÑO VENTAS AÑO Participación en el mercado
en base al ultimo año
(1) S/. (2) S/.
2013 2014
Cerveza BACKUS 5.500.000 6.000.000 6.000/12.800*100=
46.87%
Cerveza AMBEV 4.000.000 5.000.000 5.000/12.800*100=
39.06%
Otras 2.500.000 1.800.000 1.800/12.800*100=
Cervezas 14.06%
TOTAL 12.000.000 12.800.000 100%
 I.- Tasa de Crecimiento de la Industria y/o Mercado:
Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa Backus, para el calculo
del eje vertical ( tasa de crecimiento de la industria y/o mercado) aplicamos la
siguiente formula:

 Tendríamos el siguiente resultado:

 TC = (Ventas año 2 – Ventas año 1)

Ventas año 1 *100

 TC = 12.800.000-12.000.000 * 100% = 6.7%

12.000.000
 II.- Participación relativa de la Empresa en el Mercado
Para calcular la cuota de la participación de mercado, se divide la participación del
producto y/o empresas, analizando su participación con el competidor con mayor
participación. Para el caso practico la empresa de análisis es Backus, utilizamos la
siguiente formula.
 PM = Ventas de la empresa y/o % de participación en el mercado 2014
Ventas del mayor competidor y/o % participación del mayor competidor 2014

 Para el calculo de PM se utiliza los datos de ventas de la ultima gestión 2014 que
están en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación
de mercado de cada empresa en base al total de venta, y utilizar ese dato % en la
formula o solo tomar en cuenta el numero de ventas, para cualquier de los casos el
resultado será:
 PM = 6.000.000 ( BACKUS)
5.000.000 ( AMBEV)
= 1.2

EMPRESAS PARTICIPACION
MERCADO
Cerveza BACKUS (46.87%/39.06%) = 1.2
Cerveza AMBEV (39.06%/46.87%) = 0.83
Cerveza Otras (14.06%/46.87%) = 0.30
Tasa de crecimiento
de la Industria y/o
mercado Grafica Matriz BCG
20%

ESTRELLAS INCOGNITAS
Alta 15% II I

Media 10%
VACAS PERROS IV
LECHERAS III BACKU AMBEV Otros
6.7% S
• Desarrollo del producto
5% • Desinversión
Baja • Diversificación
• Recorte de gastos
0%

5 1.2 1 0.83 0.5 0.3 0.0

Alta Media Baja

Participación en el mercado de la empresa

 CONCLUSION:
En base al ejercicio efectuado y asumiendo los datos hipotéticos
planteados, podemos concluir que la empresa BACKUS, tiene
dominio con respecto a las empresas competidoras, con referencia
a la participación en el mercado con el 46.87% ( alta
participación), sus productos son los que le reditúan mayores
ingresos en relación a sus competidores, porque es un mercado
consolidado con respecto a la tasa de crecimiento de la industria
que se mantiene en nivel competitivos. En consecuencia su tasa de
crecimiento de la industria es del 6.7% y su participación en el
mercado es de 1.2%, lo que la sitúa en el cuadrante estrella, por
tanto definirá sus estrategias en función a dicho posicionamiento.
 Matriz Interna y
Externa.
(IE)
 Esta matriz diseñada para la toma de decisiones estratégicas en
unidades de negocios.

 Se basa en dos dimensiones claves:

 Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las (x) = 3.00

 Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las (y). = 2.80
Tomar los totales ponderados de la E

Tomar los totales ponderados de la E

PASOS:
Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empre

Definir el tipo de estrategia a utiliza

 El total ponderado de la Matriz EFI (3.00) y EFE (2.80), para
efectos de la Matriz IE debe ser analizado y procesado de la
siguiente forma:

 Entre 1.0 y 1.99 representa una posición interna débil.

 Una calificación entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio.

 Una calificación entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

 La Matriz IE esta conformada por 9 celdas.

 Lasceldas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y

construir (Estrategias intensivas e integrativas)

 Las
celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar
y mantener (penetración de mercado y desarrollo del producto)

 Lasceldas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar

o enajenar(atrincheramiento y desprendimiento)
 I II III

IV V

VII
 (De 10 a 20 factores) D.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas económicas. 0.15 4 0.6
- Prod/Oper.: Equipos y máquin.tecnolog. punta. 0.10 3 0.3
- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad 0.15 4 0.6
- R.R.H.H: Reclut. y Selección Personal Virtual 0.10 3 0.3
- Logística: Proceso adquisiciones de calidad 0.05 3 0.5
2. Debilidades
- Marketing: No aplica investigación de mercado 0.10 2 0.2
- Prod/Operaciones.: No desarrolla investigación 0.10 2 0.2
y desarrollo
- Contabilidad y Finanzas: Software contable 0.05 2 0.1
desactualizado
- R.R.H.H: Falta de motivación del personal 0.10 1 0.1
- Logística: Sistema de almacenes obsoletos 0.05 2 0.1
Leyenda: -2.50 (Emp. Débil); +2.5 (Emp. Fuerte) 1 1 al 4 3.0
Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad (Empresa
fuerte)
FACTOR EXTERNO EFE (Macro y Micro entorno) VALOR CALIF. PONDERADO
1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:
- Económico: crecimiento macroeconómico 0.05 3 0.15
( 3% PBI)
- Cultural: riqueza patrimonio cultural. 0.05 1 0.05
- Tecnológico: desarrollo de tecnología punta. 0.05 2 0.10
- Gubernamental: fortalecimiento sistema 0.05 2 0.10
democrático.
1.2 Amenazas:
- Política: clase política deficiente. 0.05 2 0.10
- Social: crecimiento poblaciones vulnerables 0.15 4 0.60
(30%total)
- Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.10 4 0.40
- Legal: inestabilidad en sistema jurídico. 0.05 2 0.10
- Demográfica: explosión demográfica 0.05 2 0.10
- Ambiental: contaminación ambiental. 0.05 2 0.10
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
- Clientes: fidelización de los clientes. 0.15 4 0.60
- Proveedores: prestigio nacional e 0.05 2 0.10
 -Integración hacia atrás, hacia delante u horizontal.
-Penetración de marcado
-Desarrollo de mercado.
- Desarrollo del producto PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Crecer y
edificar 4.0 3.0 2.0 1.0
Alta
3.0 a 4.0 II
PUNTUACIONES I
PONDERADAS 3.0 III
TOTALES
EFE Media
2.0 a 2.99
IV V
VI
2.0
Baja VII
1.0 a 1.99
VIII IX
1.0

Mantener y conservar Cosechar o desechar

- Penetración del mercado - Recorte de gastos
- Desarrollo de producto - Desinversión.
EMPRESAS Ventas Ventas (en %) Utilidades Utilidades Puntuación Puntuación
(Millones) `(millones) (en %) EFI EFE
1. BACKUS $ 200 50.0 10 50 3.0 2.8
(200/400) X (10/20) X 100=
100=
2. AMBEV 100 25.0 5 25 2.1 3.5
3.. 70 17.5 4 20 3.1 2.1
HEINEKEN

4. CERVESIA 30 7.5 1 5 1.8 2.5

Total $ 400 100.0 20 100.0
 PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
PUNTUACIONES Fuerte Promedio Débil
PONDERADAS 3.0 a 6.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
TOTALES
6.0 5.0 3.1 3.0 2.1 2.0 1.0
EFE
Alta
3.0 a 6.0 Ambev 2
3.5 50%

3.0 Backus 25%

Media 2.8 50%

2.0 a 2.99 Heinken
2.1
2.0 20%
Baja 1.8 5%
1.0 a 1.99 Cervesia

1.0
• Crecer y edificar
• Mantener y conservar
• Cosechar y desechar
FUERT
E
 Matriz Gran Estrategia Principal
(MGEP):
podemos precisar lo siguiente:
 Empresas ubicadas en el cuadrante I nos indica que
tiene una posición estratégica excelente.

 No es aconsejable que una empresa que se ubica en

el cuadrante I se aleje notablemente de sus ventajas
competitivas establecidas.
 Empresas ubicadas en el cuadrante II nos indican que
se debe evaluar a fondo su actual enfoque de gestion
hacia el mercado.

 Aún cuando la industria está creciendo, no son

capaces de competir en forma eficaz y deben
determinar las causas por las cuales el enfoque actual
de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor
camino para que la compañía cambie a efecto de
mejorar su competitividad.
 Empresas situadas en el cuadrante III nos indican que
compiten en mercados con crecimiento lento y tienen
posiciones competitivas muy débiles.

 Estasempresas deben aplicar cambios drásticos sin

tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible
liquidación.
 La empresa que supera el 10% de aumento en sus
ventas anuales puede considerarse de rápido
crecimiento.
 Empresas situadas en el cuadrante IV nos indican que tienen una
posición competitiva fuerte, pero están en una industria que
registra un crecimiento lento.

 Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas

diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.
Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV
tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito las
estrategias relacionadas y no relacionadas y formar alianzas
estratégicas
 I. MARCO TEORICO
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
CREMINIETO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
(EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL DE (EXCELENTE POSICION
ACERCAMIENTO AL MERCADO) ESTRATEGICA)
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
(Enfoque actual no es eficiente, requiere 7. Diversificicacion relacionada
mejorar competitividad, se recomienda (No es aconsejable hacer cambios en
estrategia intensiva) la ventaja competitiva consolidada)

POSICION CUADRANTE III CUADRANTE IV POSICION

COMPETITIVA (COMPITEN EN EMPRESAS DE LENTO (SOLIDA POSICION COMPETITIVA, COMPETITIVA
DEBIL CRECIMIENTO Y POSICION PERO SE ENCUENTRA EN LENTO FUERTE
COMPETITIVA DEBIL) CRECIMIENTO LA INDUSTRIA)
1. Recorte de gastos 1. Diversificación relacionada
2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada
3. Diversificación no relacionada 3. Alianzas estratégicas
4. Desinversión (Diversificación de productos, alto
5. Liquidación rendimiento económico y
(Cambios drásticos, reducción de estrategias relacionadas y no
costos) relacionadas y formar alianzas
estratégicas)

CRECIMIENTO LENTO DEL

MERCADO
II CASO PRACTICO
 Matriz de la Gran Estrategia Principal: Empresas Cerveceras
La industria cervecera nacional sigue mostrando una tendencia creciente, las ventas de cervezas BACKUS
han alcanzado las 150 mil unidades para el periodo 2014 y se estima al cierre del año 2015 supere las 190
mil unidades. Este incremento se explica, principalmente, por el dinamismo de la inversión en el país,
crecimiento de la macro economía, que han impulsado la expansión del empleo y el incremento de los
ingresos de las familias peruanas, que se refleja en una mayor demanda del consumo de la cerveza.
Adicionalmente, la mayor presencia de marcas como AMBEV, HEINEKEN, CERVESIA y otras
importadas con opciones a precios mas altos , han mejorado las condiciones de accesibilidad para comprar
la cerveza BACKUS.
La industria cervecera nacional tiene un crecimiento rápido en el mercado, se estima de 15% anual 2014 y
su proyección es de llegar a las 260 mil unidades en el 2015.
Hacia adelante estimamos que la industria cervecera peruana crecería a un ritmo promedio anual de 10%,
reflejando así una posición competitiva fuerte, por el crecimiento rápido del
mercado.
Crecimiento Rápido Del Mercado
y

15 % 15
(10,15)
2014
10
Excelente posición
5 estratégica

Posición competitiva débil

Posición Competitiva Fuerte
-15 -10 -5 5 10 15 x
-5
10 %
+2015
-10

Estrategia Escogida: Desarrollo del mercado,

-15
Penetración del mercado, Desarrollo del producto.

Crecimiento Lento Del Mercado

Resumen de matrices etapa 2.- Etapa
Comparativa.

FODA PEYEA BCG MIE MGE

Matriz de
Fortalezas Posición
Matriz del Matriz de
Oportunidad Estratégic Matriz
Grupo la Gran
es ay Interna y
Debilidades Consultor Estrategia
Evaluació Externa.
Amenazas de Boston Principal.
n de la
Acción.
Etapa 3:
Decisiones.
La tercera etapa es la fase de toma de decisiones, se elabora la
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE), que
utiliza la siguiente información:
- De la primera etapa , se comprende a las Matrices : EFE, EFI,
MAMA y MPC.
- De la segunda etapa, se comprende las matrices que se servirán
de base para evaluar las estrategias de las Matrices FODA,
PEYEA (Posicionamiento Estratégico para la Evaluación de
la Acción), BCG, Matriz Interna y Externa (MIE) y la
Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGEP).
- Los resultados de las Matrices, se deben utilizar aplicando el
criterio de que sirvan de base para la formulación del Plan
Estratégico de la empresa.
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(MCPE)

 Permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva

para tomar decisiones empresariales.

 La MPCE requiere que se hagan buenos juicios de valor para

el desarrollo empresarial.
 Sus etapas son:
1 ●
Listar factores externos e internos

2 ●
Definir ponderación, suma 1.00

3 ●
Indicar las estrategias a analizar

4 Determinar los puntajes de atractividad (PA)

●

5 ●
Calcular la calificación atractiva (CA).

6 Obtener calificación total de atractivo por cada estrategia

●
 Tomar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
Matriz FODA.

 Aplique a cada factor los pesos definidos en las Matrices EFI y

EFE.

 Retome las estrategias definidas en la Matriz FODA y evalúelas en

comparación con los resultados de las matrices de comprobación.

 Escoja una cantidad de estrategias. que hagan sinergia con las

Matrices: PEYEA, BCG, Matriz Interna-Externa y Matriz de la
Gran Estrategia Principal (MGE), para el caso se han escogida 3
estrategias.

 Estas se deben listar en la parte superior de la MCPE.

 Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia
contra cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza.

 Asigne una calificación de 1 a 4:

1= no es atractiva
2= algo atractiva
3= razonable atractiva
4= altamente atractiva

 La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la

elección de la estrategia?
 Si la respuesta es SI, se asignan los valores necesarios.

 Si la respuesta es NO, se deja en blanco.

 Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por

cada una de las estrategias alternativas.

 De esta forma se obtiene una priorización de las estrategias,

que se han escogido para implementarlas.
 ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA ( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
FACTORES EXTERNOS PONDERACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CLAVES
( 10 MINIMO) ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
INSUMOS PA CA PA CA PA CA
ETAPA 1:
Cadena de
valor de Del 1 al Ponde. De 1 Ponde. De 1 a 4 Ponde.
Porter:
OPORTUNIDADES
•Económicos
Identificar ponderación
4 Por PA al 4 Por PA Por PA
• Rivalidad PBI > 2.8% de matriz EFE
•Tecnológicos
entre Investigación y desarrollo>0.8% •1 = no
empresas •Sociales atract.
• Nuevos Educación, crecim. población •2 = Calcular
estudiantil
compet. Salud > mortalidad infantil
algo calific.
• Desarroll. Disminución Inseguridad ciudadana atract. atractiva
de •Políticos •3= raz.
Riesgos del país (alto) atract.
productoss Estabilidad Democrática
ustitutos •Legislativas
•4= alta.
• Capac. Marco regulatorio Atract.
•Competitivas
Proveedor 5 fuerzas de Porter
• Capac. de •Puntaje
consumido AMENAZAS
•Económicos atractivo
r Crisis económica internacional (PA)
•Tecnológicos
• Matriz •Sociales
Educación > 3.5%
EFE Salud ,atención zonas vulnerables,
• Matriz •Políticos
Perfil Partidos político en crisis.
Inmoralidad gestión pública
competit. •Legislativas
Marco regulatorio obsoleto.
•Competitivas
TOTALES 1.00 CTA CTA CTA
 ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION
ESTRATEGICA ( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, ESTRATEGIA PRINCIPAL
FACTORES INTERNOS PONDERACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CLAVES
( 10 MINIMO) ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
PA CA PA CA PA CA

INSUMOS
ETAPA 1: FORTALEZAS Identificar ponderación de Del 1 al Ponde. De 1 Ponde. De 1 a 4 Ponde.
Matriz EFI •Administrativas
4 Por PA al 4 Por PA Por PA
RR.HH matriz EFI
•Logística
•Marketing •1 = no
Ventas
Investigación de mercado
atract.
•Producción •2 = algo
Volumen de producción atract.
Investigación y Desarrollo •3= raz.
•Finanzas
Estados Financieros atract.
•Sistema de información Gerencial •4= alta.
Software Atract.
Equipos

DEBILIDADES
•Administrativas
RR.HH
•Logística
•Marketing
Ventas
Investigación de Mercado
Este factor •Producción
Volumen de producción
afecta la Investigación y desarrollo
selección de •Finanzas
la estrategia Estados Financieros
•Sistema de información Gerencial
realizada Software
Equipos

TOTALES 1.00 Calif. total atractiva CTA CTA

 CASO PRACTICO: MCPE
Estrategia 1: Crear nuevos servicios  de Logística Virtual para América latina
Estrategia 2: Desarrollar un nuevos sistema de MK para mejorar los canales
de distribución de nuestros servicios

Estrategias alternativas
Factores críticos para el éxito Estrategia 1 Estrategia 2
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
Tendencia alta de puntos de ventas 1.0 4 4.0 2 2.0
Existencia de mercado seguro 1.5 3 4.5 3 4.5
Alta tecnología MK por Internet 1.0 2 2.0 4 4.0
Mejor servicio posventa que la
1.5 3 4.5 3 6.0
competencia
Comenzó a prestar servicios de
0.5 _ _ _ _
logística de calidad
Amenazas
Constantes reevaluaciones 1.0 3 3.0 3 3.0
Ampliación de otras empresas
0.5 _ _ _ _
similares
Poca capacitación del personal 1.0 4 4.0 1 1.0
Inestabilidad relación con
0.5 - - - -
proveedores
No cuentan con ofertas exclusivas 1.5 4 6.0 2 3.0
Fortalezas Peso CA TCA CA TCA
Imagen superior a la competencia 1.0 3 3.0 3 3.0
Buen clima laboral 1.0 - - - -
Profesionalidad del personal 1.0 4 4.0 2 2.0
Solida situacion financiera 0.5 3 1.5 3 1.5
Posicionamiento en la mente del
0.5 - - - -
cliente
Calidad y certificación 1.5 3 4.5 3 4.5
Debilidades
Sistema MK obsoleto 0.5 - - - -
SIG precario 1.0 - - - -
Mal entendimiento de Contratos 1.5 2 3.0 3 4.5
Pérdida de Clientes 1.5 4 6.0 3 4.5
Constante desarrollo de tecnología 1.0 3 3.0 3 3.0
Total     53   46.5

CA= Calificación de atractivo; TCA = Total de calificaciones de atractivo

Calificación del atractivo: 1 = no aceptable; 2 = posiblemente aceptable; 3 =
probablemente aceptable; 4 = la más aceptable
Se debe elegir la Estrategia 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para
Latino América
 Caso: Empresa Automotriz Alfa
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
PENETRACION DE INTEGRACION DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO HORIZONTAL PRODUCTO RELACIONADAS
OPORTUNIDADES POND. SPACE / PEYEA BCG IMIE MGE
PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Crecimiento económico del Perú es de 2.8% en el 2015 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
Las ventas de autos nuevos aumentaran 15% anual en el próximo ano. 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15
(260 mil unidades en 2015)
Mercado automotriz con potencial de crecimiento comparado con otros países de la región 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Crecimiento del parque automotor a un ritmo promedio anual de 10% 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Regulaciones gubernamentales que fomentan la modernización del parque automotor 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06
nacional
Aumento del poder adquisitivo de los estratos sociales 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Aumento de acceso al crédito financiero en un 15% durante este ano 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 4 0.12
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios en el sector automotriz ( post-venta y venta de 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 2 0.06
autopartes)
La venta de autos en provincias ha sido superior al 30% este ano 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Existencia de distribuidores de la competencia poco idóneos en provincias 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
AMENAZAS
Incertidumbre por alza de tipo de cambio 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Alta competencia en Lima 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20
Nuevas empresas competidoras ingresando al mercado nacional 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15
Ingreso directo de los fabricantes de automóviles 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.10
Apertura de la venta de autos usados 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Reducción de márgenes de ganancia debido a guerra de precios con los competidores 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08
Incremento de las tasas de interés en el sector automotriz 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Crecimiento de la competencia desleal ( carros o autopartes robados y de segunda) 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08
Clientes mas exigentes y mas informados sobre la calidad de las marcas y modelos de autos 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Dependencia de los fabricantes en cadena de suministros ( se producen muchas demoras) 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Posibilidad de llegada de productos sustitutos ( autos ecológicos) 0.03 3 0.09 2 0.06 4 0.12 1 0.03
Regulación estatal con respecto exigencias mínimas en la calidad y seguridad del producto 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10
(no dejaran entrar al país autos que no cumplan con los requisitos de seguridad)
Competidores con precios mas económicos 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21
TOTAL 1.00 3.20 3.21 2.65 2.63
 PENETRACION DE INTEGRACION DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO HORIZONTAL PRODUCTO RELACIONADAS
FORTALEZAS POND. SPACE/ PEYEA BCG I MIE MGE
PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Diversificación de productos ( 9 marcas de autos) 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12

Reconocimiento en la región ( 4 países: Chile , Perú , Bolivia, Colombia) 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Excelente ubicación de sus concesionarios Derco Center en 21 ciudades del país 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10
Calidad en los productos 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18
Gran experiencia en el mercado 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.08
Esmero por la atención al cliente ( atención personalizada) 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Buena imagen de las marcas que comercializan 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16 3 0.12
Se realiza inducciones todos los meses para empleados nuevos de Derco 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Productos accesibles para los segmentos A, B y C 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Capacitaciones anuales a todos los trabajadores 0.02 2 0.04 3 0.06 1 0.02 3 0.06
Crecimiento constante desde el inicio de sus operaciones en los anos 90’s 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 2 0.06
Buenas practicas de talento humano ( buen clima de trabajo y estimulo de su desarrollo) 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 2 0.04
Preocuparse por la satisfacción del cliente 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Alternativas de financiamiento para clientes 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
DEBILIDADES
Demoras en la entrega de los productos ( aproximadamente 1 mes ) 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Servicio de post venta limitado 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Poca rotación de stock 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Se ven afectados por quejas de sus clientes debido al servicio post venta 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10
El personal no tiene conocimiento en cuanto a la visión y misión de la empresa 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Poca publicidad 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.16 4 0.16
Falta de asistencia de algunos directivos a las reuniones del directorio ( reuniones mensuales) 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06
Servicio técnico muy costoso 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05 2 0.10
Atención muy lenta en el interior del país 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Falta de herramientas tecnológicas en provincia 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Poca motivación en diferentes áreas de la empresa 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
TOTAL 1.00 2.77 2.84 2.42 2.59
TOTAL GENERAL 5.97 6.05 5.07 5.22

La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral Horizontal la cual consiste en crecer comprando empresas de la
competencias, en el caso de Derco se podría adoptar esta estrategia comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado
MARCO TEORICO PARA EL
DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS EN:
* MARKETING
* FINANZAS / CONTABILIDAD
*INVESTIGACION Y DESARROLLO
*SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL
Plan de e-marketing
 Se define como el proceso de anticipar,
crear y satisfacer las necesidades y deseos
de productos y servicios de los clientes.
 Construye una relación recíproca entre la
empresa y los clientes, para lograr que
éstos se involucren en el desarrollo de los
productos y servicios.
FUNCIONES BÁSICAS DE MARKETING

1. Investigación de mercado.

2. Planeación de productos / servicios.

3. Análisis de fortalezaas/oportunidades.

4.Análisis de clientes.
FUNCIONES BÁSICAS DE MARKETING

5.Fijación de precios.

6.Venta de productos / servicios.

7.Distribución.
MEDIOS PUBLICITARIOS

Las empresas modernas utilizan las redes

sociales como el mejor medio para llegar
a los clientes, en vez de gastar millones
de dólares de marketing en anuncios en
las páginas amarillas, televisión, revistas,
radio o periódicos.

La publicidad en internet está creciendo

con tanta rapidez, que los mercadólogos
pueden crear anuncios más grandes y
más invasivos que ocupan más espacio
sobre una página de internet.
 MARKETING BASADO EN PROPÓSITOS

Consiste en persuadir a las empresas de que

la mejor forma de vender sus productos o
servicios en una economía débil es
‘’mostrar a los clientes cómo pueden
mejorar sus vidas’’ con la ayuda de sus
productos o servicios.

A fin de diferenciar sus

productos o servicios, los
anuncios necesitan desarrollar
la confianza y la conexión
emocional con el cliente.
Existen dos variables que son centrales para la
implementación de estrategias de MK:

Segmentación de
Mercado.

Posicionamiento de
Productos.
A. SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Puede definirse como la

subdivisión de un mercado en
diferentes subconjuntos de
clientes de acuerdo con sus
necesidades y hábitos de compra.

Existen 3 razones por las que la

segmentación de mercados es
una variable importante en la
implementación de estrategias:
 SEGUNDO: TERCERO:
PRIMERO: Permite a una Las decisiones
Para implementar empresa competir relativas a la
estrategias con con éxito con segmentación de
éxito, son empresas más mercado afectan de
necesarios grande gracias a manera directa a las
nuevos o mejores que ayuda a variables de la
enfoques para la maximizar las mezcla de
segmentación de utilidades por marketing:
unidad y las ventas producto, plaza,
mercados.
por segmentos. promoción y precio.
 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Para ayudar al desarrollo eficaz y eficiente de los recursos de
marketing, las empresas por lo general califican a sus clientes activos
en los siguientes valores:

Calificación #1 Calificación Calificación #3

¿Existe un alto #2 ¿Qué tácticas de
riesgo de que el retención deben
cliente cancele el
¿Vale la pena utilizarse para
servicio de la retener a este conservar a este
empresa? cliente? cliente?
¿INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIÓN DE
MERCADO?
¿INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIÓN
DE MERCADO?

SÍ. Las personas en el

mundo se congregan en
comunidades virtuales en
la web al convertirse en
miembros/clientes/
visitantes de páginas web
que se enfocan en una
interminable gama de
temas.
B. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Averiguar que es lo que quiere el cliente , que es lo que

desean y esperan .
Esto exige del análisis y la investigación .
Un grave error es que la empresa asuma que es lo que los
clientes esperan y desean .
Lo que el cliente considera como un buen servicio es mas
importante, que lo que considera el empresario.
 Para el posicionamiento del producto son necesarios los siguientes
pasos:

1. Elegir los criterios claves que

diferencien de manera efectiva
a los productos.
2. Trazar un mapa estratégico del
posicionamiento del producto
3. Dibujar los principales
productos o servicios en la
matriz resultante.
4. Desarrollar un plan de
marketing para posicionar de
manera adecuada los
productos o servicios de la
empresa .
« ESTRATEGIAS FINANCIERAS »
« EXISTEN CONCEPTOS CLAVES PARA DESARROLLAR
ESTRATEGIAS FINANCIERAS»

• ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO

TEMAS DE • FORMULAR ESTADOS FINANCIEROS
CONTABILIDAD Y PROYECTADOS
FINANZAS CLAVES PARA • PREPARAR PRESUPUESTOS
DESARROLLAR FINANCIEROS
ESTRATEGIAS • EVALUAR LA EMPRESA

¿ CUÁL SERÁ LA ESTRATEGIA MÁS ADECUADA PARA

RECAUDAR FONDOS ?
¿ NOS CONVIENE ARRENDAR O COMPRAR ACTIVOS FIJOS ?
¿ CUÁLES SERÁN LOS INDICADORES MÁS ADECUADOS PARA
EL PAGO DE DIVIDENDOS ?
¿ CUÁL ES EL MEJOR MÉTODO PARA VALORAR LOS ACTIVOS?
¿ SERÁ CONVENIENTE EXTENDER EL PLAZO DE
COBRANZAS ?
¿CÓMO DETERMINAR CON IMPARCIALIDAD EL FLUJO DE
EFECTIVO Y SU DISPONIBILIDAD ?
¿ CÓMO ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO PARA DESARROLLAR
ESTRATEGIAS ?
PREMISA: « PARA IMPLANTAR CON
ÉXI-TO LAS ESTRATEGIAS
GENERALMENTE SE REQUIERE
FONDOS ADICIONALES»
CONSEGUIR CONSEGUIR FONDOS
FONDOS A CONSEGUIR FONDOS
MEDIANTE AMBOS
TRAVÉS DE LA EMITIENDO ACCIONES
DE DEUDA

TÉCNICA A EMPLEAR: ANÁLISIS DE UTILIDADES

POR ACCIÓN / UTILIDADES ANTES DE INTERESES
E IMPUESTOS ( EPS/EBIT )

PROPÓSITO: DECIIDIR POR UNA DE LAS TRES ALTERNATIVAS.

ESTE ANÁLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR QUE
LAS SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA EMPRESA LA
OBLIGAN A CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA
EMPRESA. INCLUSIVE A VECES ES ACONSEJABLE RECOMPRAR
LAS ACCIONES EN MANOS DE OTROS.
ESTE ANÁLISIS TIENE QUE CONSIDERAR LA SINCRONIZACIÓN
DE LOS PRECIOS, DE LAS ACCIONES, LAS TASAS DE INTERÉS Y
LOS PRECIOS DE LOS BONOS.
 ¿ CUÁ ES LA UTILIDAD DE LOS EEFF PROYECTADOS ?
• ESTRATEGIAS PROMOCIONALES PARA
IMPULSAR LA VENTA DE CIERTOS
NOS PERMITEN ANALIZAR PRODUCTOS.
• INCENTIVOS SALARIALES PARA
LOS RESULTADOS DE LA
GESTIÓN QUE ESTIMULAR EL ESFUERZO DE
RESPONDEN A DISTINTAS CRECIMIENTO DE MERCADO.
• AUMENTAR LOS FONDOS DE
ESTRATEGIAS QUE
PODRÍAMOS APLICAR: INVESTIGACIÓN PARA INNOVAR
PRODUCTOS CLAVES.
• VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR
CAPITAL Y RENOVAR TECNOLOGÍA CLAVE.
SE ACONSEJA PROYECTAR LOS
ESTADOS FINANCIEROS DE
ESTADO DE INGRESOS Y BALANCES
GENERALES PARA ANALIZAR LOS
RATIOS FINANCIEROS QUE
POSIBILITARÍAN PROYECTAR
DISTINTAS ESTRATEGIAS.
HAY QUE PROYECTAR EE.FF.
REALISTAS Y NO OPTIMISTAS.
 ¿ CUÁL ES LA UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS
PROYECTADOS ?
TIPOS DE PRESUPUESTOS
FINANCIEROS
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE EFECTIVO S OPERATIVOS S DE VENTAS S DE
UTILIDADES
PRESUPUESTO PRESUPUEST PRESUPUEST PRESUPUEST
DE CAPITAL O DE GASTOS O DE OS POR
INGRESOS UNIDADES DE
NEGOCIO

• NO HACERLOS DETALLADOS EN EXCESO.

• SON UNA HERRAMIENTA Y NO SON LOS OBJETIVOS EN
PREVISIONES EN SÍ MISMOS.
EL USO DE LOS • TIENEN QUE ACOMPAÑARSE DE CIERTOS HECHOS
PRESUPUESTOS CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS .
FINANCIEROS • NO PUEDEN EMPLEARSE COMO ARMA DE PRESIÓN, YA
QUE POR RAZONES JUSTIFICADAS PUEDA QUE NO SE
CUMPLAN.
 ¿ CÓMO VALUAR LA EMPRESA?
« MUCHAS VECES ES PARTE CLAVE DE LAS ESTRATEGIAS ADQUIRIR O
VENDER EMPRESAS O ALGUNOS NEGOCIOS DE ELLAS. POR LO TANTO
ES ESENCIAL CONOCER CUÁL ES EL VALOR REAL DE ELLAS»

TRES
ENFOQUES
PARA ELLO
LO QUE POSEE EMPRESA LO QUE LA EMPRESA
LA EMPRESA LLEVARÁ AL MERCADO
BASADO EN EL BASADO EN EL
CALCULADO EN CÁLCULO DE LOS CÁLCULO DEL
BASE AL VALOR BENEFICIOS PRECIO DE LA
NETO DE LA FUTUROS QUE EMPRESA EN
EMPRESA O LA BRINDARÁ LA FUNCIÓN DE
PARTICIPACIÓN DE EMPRESA, SEGÚN SUS TÉCNICAS DE
CAPITAL DE LOS UTILIDADES VALORACIÓN DE SUS
ACCIONISTAS ACTUALES O EL ACCIONES EN EL
PROMEDIO DE ELLAS MERCADO

VE: VALOR ACCIONES VE: UTILIDADES MÉTODO DE LA RAZÓN

ORDINARIAS + INGRESO ACTUALES X 5 PRECIO/UTILIDADES
CAPITAL ADICIONAL + VE: PROMEDIO MÉTODO DE LAS
GANANCIAS RETENIDAS UTILIDADES EN LOS ACCIONES EN
ÚLTIMOS AÑOS X 5 CIRCULACIÓN
 CONTABILIDAD GERENCIAL

 Es el proceso de identificación, medición, acumulación,

análisis, preparación, interpretación y comunicación de la
información financiera utilizada por la gerencia para planear,
evaluar, controlar y asegurar la contabilización de los recursos
de una organización, también comprende la preparación de
informes financieros para accionistas, acreedores, entidades
reguladoras y autoridades tributarias.
 . CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Su información suministra datos para usuarios externos
2.- Se requiere por ley
3.- Esta regulada por los principios de contabilidad
generalmente aceptados
4.- El período que abarca el informe puede ser trimestral, anual o
mensual
5.- Debe generar datos razonables y a tiempo
6.- Mira el Negocio como un todo
7.- Registra, clasifica, los datos relativos a las operaciones del
negocio para presentar los Estados Financieros.
8.- Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares
 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
 Suministrar información requerida para las
operaciones de planeación, evaluación y control,
salvaguardar los activos de la organización y
comunicarse con las partes interesadas y ajenas a
la empresa.
 Participar en la toma de decisiones estratégicas,
tácticas y operacionales, y ayudar a coordinar los
efectos en toda la organización.
 Utilizalas técnicas de la Contabilidad de Costos y
los pronósticos (presupuestos) para formular planes
empresariales a corto y largo plazo, evaluar la
ejecución de estos planes, identificar aquellos
problemas que requieren una atención ejecutiva, y
escoger entre métodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.
 Entregar a los ejecutivos de la empresa la información
contable como herramienta necesaria para una correcta y
acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas y
objetivos empresariales
 Controlar las responsabilidades en el logro de los objetivos
de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma
oportuna.
 La filosofía de la Contabilidad Gerencial esta constituida
por cinco elementos básicos que son:
 a) LA EFICIENCIA, buen uso de los recursos de la empresa.
 b) LA EFICACIA, llevar a buen término la realización de los
objetivos y metas de la empresa.
 c) LA ECONOMICIDAD, obtener el objetivo al menor costo
posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la
empresa.
 d) EL CONTROL GERENCIAL, asegurar que los recursos
son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el
logro de los objetivos de la organización.
 e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, corresponde a los
gerentes la formulación e implementación de los planes y
acciones estratégicas, que sean congruentes con las directrices
generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto
asignado de la organización.
  CONTROL GERENCIAL.

Constituye un proceso mediante el cual una organización se

asegura que la ejecución presupuestal concuerda con la
planificación, además permite conocer las posibles desviaciones
entre lo planificado y lo ejecutado, con el objeto de proponer las
medidas correctivas necesarias para el cumplimiento de
objetivos y metas.
 SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD

El papel fundamental de la contabilidad en la empresa moderna

es proveer la presentación de estados financieros en el contexto
de mercados financieros globalizados y la necesidad contar con
información financiera, revisando los asuntos contables para el
desarrollo de la contabilidad sistematizada integral.
 DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD
FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL
 Contabilidad Financiera 
 Es una técnica, que se utiliza para producir información
expresada en unidades monetarias respecto a las transacciones
que se realizan en una entidad económica y de ciertos eventos
económicos que la afectan, con el objeto de facilitar a los
diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha
entidad.

Esta contabilidad permite obtener información sobre la

posición financiera de la empresa, su grado de liquidez y la
rentabilidad de la empresa
 CONTABILIDAD GERENCIAL O ADMINISTRATIVA
 Está orientada a los aspectos administrativos de la empresa y
sus informes no trascenderán la compañía, o sea, su uso es
estrictamente interno y serán utilizados por los
administradores y propietarios para juzgar y evaluar el
desarrollo de la entidad a la luz de las políticas, objetivos y
metas preestablecidos por la gerencia de la empresa; tales
informes permitirán comparar el pasado de la empresa, con el
presente y mediante la aplicación de herramientas o elementos
de control, prever y planear el futuro de la entidad. Analiza los
ingresos y los costos de cada actividad.
 BALANCE GENERAL
Definición.-

 Es un estado financiero, que muestra a través de las partidas

que lo componen, la situación activa (nivel de inversiones) y
la situación pasiva ( nivel de financiamiento) de la empresa,
en el hipotético momento en que se considera sus operaciones.
 Según la Comisión Nacional Supervisora de Empresas y
Valores (CONASEV), el Balance General es un:
« Estado de una empresa que presenta a una fecha determinada
las fuentes de las cuales se ha obtenido los fondos que se usan
en las operaciones de una empresa( pasivo y patrimonio neto)
así como los bienes y derechos en que están invertidos dichos
fondos ( activo)»
 EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital
o Patrimonio.
 EL BALANCE GENERAL. además nos indica:
 Qué tiene la empresa.
 Que debe la empresa.
 Que le deben a la empresa.
 Quién financia la empresa.
 En que emplea la empresa sus recursos.
 Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa.
 ACTIVO.
 Indica lo que está a favor de la empresa lo que tiene y lo que le
deben. También refleja en qué ha empleado la empresa el
dinero de que ha dispuesto. También comprende los bienes y
derechos de la empresa
PASIVO.
 Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus deudas
y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo.
También refleja de quién obtiene la empresa su
financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
 Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es
decir el activo menos el pasivo.
  La partida doble como soporte del concepto de:

 ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO

 Propiedades Obligaciones Participación de los

de la empresa con terceros Propietarios

 INVERSIONES FUENTES DE FINNANCIAMIENTO

 ¿Qué es el Estado de Ganancias y
Pérdidas? 

 Conocido también como Estado de Resultados,

Estado de Ingresos y Gastos, o Estado de
Rendimiento es un informe financiero que demuestra
la rentabilidad de la empresa durante un período
determinado, es decir, las ganancias y/o pérdidas que
la empresa obtuvo o espera tener.
 ¿Para que sirve el Estado de Ganancias y
Pérdidas? 
 Permite que el empresario, luego de un periodo de
funcionamiento de su empresa, pueda determinar si obtuvo
 utilidad o pérdida. Con esa información el dueño de la
empresa podrá analizar su situación financiera, su estructura
de ingresos, costos y tomar decisiones acertadas sobre el
futuro de su empresa. 
 CONTABILIDAD
 Constituye una practica para la existencia y desarrollo de la
sociedad, cuyo sustento son los principios de contabilidad
generalmente aceptados y Normas Internacionales de
Contabilidad, que se ejercen de una manera metódica, racional
y objetiva, con el propósito de satisfacer las necesidades
empresariales
  USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.

 USUARIOS INTERNOS.
 Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la
empresa, podemos distinguir a los administradores, ejecutivos,
y personal operativo y propietarios que participan
directamente en la gestión de la empresa
 USUARIOS EXTERNOS.
 En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una
vinculación comercial, económica o de control sobre la
empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos,
entidades financieras, y el Fisco a través de diversos
organismos de fiscalización o control.
 Los requisitos de la información contable:
 Significativa, que sea verdadera y refleje la realidad de los
hechos económicos; exacta para evitar ambigüedades; clara
para favorecer su comprensión; y este referida a un nivel
determinado.
 Completa, para proveer los elementos necesarios sin
omisiones respecto de las situaciones informadas.
 Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte
superior al beneficio esperado por su utilización.
 Oportuna, para que este disponible en el momento que se
necesite.
Cuando la información cumple los tres primeros requisitos, se
tiene información razonable. Cuando es oportuna se trata de
información óptima.
 CASO: FLUJO DE CAJA
Precio de venta S/. 15.00 la unidad
Precio de costo o compra S/. 10.00 la unidad
Las ventas se efectuarán de la siguiente manera:
50% al contado
30% cobrado en el mes siguiente al de la venta
20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta
Las compras se pagarán al contado en el mes de la operación
Los gastos de operación fueron estimados en S/. 60,000 anuales, las que incluían los aportes y contribuciones sociales
Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidas uniformemente cada mes
Los gastos financieros se estimaron en S/. 250.00 mensuales y se consignaron en el flujo de efectivo
Se programo el pago de dividendos en el mes de Agosto con carácter de adelanto por un monto de S/. 50,000
Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500.00 anuales y se pagarían íntegramente en el mes de marzo.
Se programo la compra de in automóvil por S/. 20,000 pagadero en dos armas mensuales iguales en Marzo y Abril.
Pagos a cuenta de impuesto a la renta se programo a partir del mes de febrero por S/. 2,500 mensuales
El saldo inicial de Caja seria de S/.32,000
Los déficit de caja se cubrirían con prestamos bancarios, en múltiplos de S/. 100 y con un interés del 3% mensual. A su vez debe
mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/. 5,000
 DATOS INICIALES DEL FLUJO DE CAJA
CUADRO DE COMPRAS Y VENTAS PROGRAMADAS
ENERO 5,000 Unidades MAYO 4,000 Unidades SETIEMBRE 3,400 Unidades
FEBRERO 4,300 Unidades JUNIO 4,500 Unidades OCTUBRE 2,000 Unidades
MARZO 3,800 Unidades JULIO 4,800 Unidades NOVIEMBRE 3,500 Unidades
ABRIL 5,500 Unidades AGOSTO 4,700 Unidades DICIEMBRE 4,500 Unidades
Precio de venta: S/. 15.00/ Unidad
Precio de compra: S/. 10.00/ Unidad
CONDICIONES DE VENTA:
CONTADO 50%
COBRADO A 30 DIAS 30%
COBRADO A 60 DIAS 20%
CUADRO DE GASTOS
Gastos de Operaciones/año S/. 60,000.00
Gastos de ventas 5%
Gastos Financieros S/.250.00
Impuestos Locales/año S/.7,500.00
Pago Dividendos S/. 50,000.00
Compra de automovil S/. 20,000.00
Impuesto a la Renta S/. 2,500.00

SALDO INICIAL DE CAJA S/. 32,000.00

FINANCIAMIENTO DE DEFICIT
Prestamos en Multiplos de: 100
Prestamo con Interes Bancario/mes 3%
Monto minimo de saldo de caja/mes S/. 5,000.00
 PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Ctdo. 50 % 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250

60/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 13,500

Total 75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 70,500 51,000 30,000 52,500 67,500
 PRESUPUESTO DE COBRANZAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE

Ctdo. 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30 / d 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750

60 / d 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500

Total 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500
PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS
Pago al
50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Contado
FLUJO DE CAJA
PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2006
13
DETALLE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
INGRESOS
Saldo Inicial 32.000 10.500 11.275 8.025 5.100 20.419 32.463 41.282 5.076 21.718 36.820 32.287
Ventas 37.500 54.750 62.850 71.250 66.150 68.250 68.250 70.350 61.050 44.460 45.450 55.500

Total Ingresos 69.500 65.250 74.125 79.275 71.250 88.669 100.713 111.632 66.126 66.178 82.270 87.787

EGRESOS
Compras 50.000 48.000 38.000 55.000 40.000 45.000 48.000 47.000 34.000 20.000 35.000 45.000
Gtos.de Oper. 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Gtos.de Vtas. 3.750 3.225 2.850 4.125 3.000 3.375 3.600 3.525 2.550 1.500 2.625 3.375
Gtos Financ. 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Impuestos 7.500
Comp. De Auto 10.000 10.000
Ipto. Renta 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Adelto. Divid. 50.000

Total Egresos 59.000 53.975 66.100 76.875 50.750 56.125 59.350 108.275 44.300 29.250 45.375 56.125

Caja Mínima 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

TOTAL 64.000 58.975 71.100 81.875 55.750 61,15 64.350 113.275 49.300 34.250 50.375 61.125

Exceso o Déficit 5.500 6.275 3.025 -2.600 15.500 27.544 36.363 -1.643 16.826 31.928 31.895 26.662

Préstamo 2.700 1.800 -4.500

Interés -81 -81 -81 -81 -108 -108 -108

Saldo Final 10.500 11.275 8.025 5.100 20.419 32.463 41.282 5.076 21.718 36.820 32.287 31.662
 COEFICIENTES FINANCIEROS
 Se basan en datos reales o proyectados provenientes del
balance general , del estado de ganancias y perdidas y
permiten evaluar e identificar , algunos aspectos favorables o
desfavorables que presenta la situación económica y
financiera de la empresa.
 A los coeficientes financieros se le denomina también
razones, ratios, índices o relaciones financieras
 COEFICIENTES FINANCIEROS
Estados Financieros.
 El estudio de los índices financieros sirve para dos tipos de
comparaciones: para comparar un Índice  actual con los
índices pasados o con los probables para el futuro, y para
comparar los índices de una Empresa con los de otras
similares, o con el promedio de la Industria en que ella opere.
 Los coeficientes financieros pueden ser divididos en cuatro
clases:
 1.- COEFICIENTES DE LIQUIDEZ
 La liquidez, se refiere a la capacidad de pago que posee una
empresa, para hacer frente a sus obligaciones financieras a
corto plazo.
 Se entiende por corto plazo, un periodo de tiempo de doce
meses o sea un año.
 Algunas medidas son indicadores de solvencia acorto plazo,
como el coeficiente de liquidez corriente,( se obtiene
dividiendo el activo corriente por el pasivo corriente)
  Activo Corriente
--------------------
 Pasivo Corriente

 22,230
 ------- = 0.45
 49,780
 Otros se refieren a la liquidez de la empresa, basado en la
disponibilidad:

 Prueba Acida,

 O liquidez severa o liquidez de tesorería, esta se mide

mediante la relación siguiente:
  Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por
Adelantado)
----------------------------------------
 Pasivo Corriente

 5,152 – ( 2,048)
------------- = .075
 4,122
  Liquidez inmediata o Prueba defensiva
Este coeficiente trata de medir el grado de efectividad de pago
de la empresa y se determina:

 Caja Bancos + Valores Negociables

------------------------------
 Pasivo Corriente / 12

 1,031
---------- = 3.00
 4,122/12
 Antigüedad y Rotación de Cuentas Por Cobrar

 Periodo Promedio de Cobranza.-Es el tiempo en que las

ventas al crédito se convierte en efectivo.
 Antigüedad de las Cuentas Por Cobrar.-La antigüedad de las
cuentas por cobrar se calcula con la relación siguiente:

 Ctas. Por Cobrar Comerciales ( promedio)

 -----------------------------------
 Ventas al Crédito / 360 días)
  Ctas.Por Cobrar Comerciales ( promedio)
-----------------------------------
 Ventas al Crédito / 360 días)

 10,212
-------------- =95.7
 38,400/360
  Rotación de las Cuentas por cobrar
La velocidad de conversión en efectivo de las cuentas por cobrar
se mide:

 Ventas
al Crédito
________________
 Ctas. por Cobrar Comerciales ( promedio)

38,400
----------- = 3.76
10,212


  Rotación y antigüedad de Existencias

 Costo de Ventas
________________
 Existencias ( promedio)

 16,800
------- = 3.01
 5,580
  Rotación y Antigüedad de las Cuentas por Pagar

 Periodo Promedio de Pago.

Este indicador nos permite averiguar la política de compras y de
pago adoptado por la administración, respecto a sus proveedores a
corto plazo y es así:

 Cuentas por Pagar Comerciales ( promedio)

_____________________________________________
 Compras al Crédito / 360 días )

 12,096
----------- = 75
 58,061/360
  Índice de Rotación.-

El índice de Rotación se calcula así:

 Compras al Crédito
__________________
 Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)

 58,061
-------- = 3.05
 28,332
 2.- COEFICIENTES DE
SOLVENCIA A LARGO
PLAZO
Es la garantía o capacidad financiera que posee una
empresa, para obtener nuevas fuentes de financiamiento.
 Coeficiente de Endeudamiento o Dependencia
Financiera.- Mide la proporción de la deuda como
fuente de financiamiento del activo.
 Total Pasivo
----------
 Total Activo
  Total Pasivo
----------
 Total Activo

 58,180
-------- = 0.75
 77,898
  Coeficiente de Deuda a Recursos Propios.-
Este coeficiente se le denomina también solvencia del
patrimonio neto y mide la capacidad de la empresa, es decir la
participación individual de los capitales proporcionados por los
dueños y por terceros para financiar los activos

 Total pasivo
----------------
 Total Patrimonio neto

 6,183
-------- =0.62
 9,893
 Coeficiente de Consolidación de la Deuda.
Este coeficiente trata de establecer la proporción, en que
participan las deudas a corto y a largo plazo en la estructura
financiera de la empresa.

 Pasivo no Corriente
-----------------
 Pasivo Corriente

 2,061
------ =0.5
 4,122
 3.- COEFICIENTES DE ACTIVIDAD O
GESTIÓN
El análisis de gestión tiene como objetivo conocer y evaluar la
política de operaciones aplicadas por la empresa, el uso racional
y eficiente de los recursos financieros encargados a la
administración.
A) Rotación del Capital de Trabajo
Ventas Netas
-----------
 Activo Corriente

 38,400
------- =1.73
 22,230
B)Rotación de las Inversiones Totales.-

Las inversiones totales están constituidas por las inversiones a

corto plazo , mas las inversiones a largo plazo.
 Ventas Netas

-------------
 Total Activo

 38,400
------- = 0.49
 77,898
 4.-COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD
 Se puede definir la Rentabilidad financiera, como
la capacidad que posee una empresa para generar
nuevos recursos financieros, como resultado de un
acertado aprovechamiento de sus recursos
materiales, económicos y humanos.

1.- Rentabilidad del Capital Propio.

  Utilidad ( Perdida) de operación X 100
--------------------------------
 Patrimonio Neto

 783 X 100
------------- = 7.91
 9,893
 Ganancia por acción:

 Utilidad neta
--------------
 No. de acciones

 680
------- = S/. 0.19
 3,500
  Rentabilidad por acción:

 Rentabilidad por acción

--------------------
 valor nominal de cada acción

 0.19 X 100
---------- = 9.5%
 2
Considerando S/.2.00 el valor nominal de cada acción vamos
a calcular la ganancia y la rentabilidad por acción.
 2.-Rentabilidad de las Ventas.-
La rentabilidad de las Ventas se determina:

 Utilidad de operaciones x 100

-------------------------------
 Ventas Netas

 783 X 100
----------- = 8.44 %
 9,275
  (Utilidad Neta )

 Utilidad (Perdí.) Neta x 100

--------------------------
 Ventas Netas

 680 X 100
---------- =7.33 %
 9,275
 PUNTO DE EQUILIBRIO
 Concepto
 Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son
iguales en importe a sus correspondientes en gastos y costos.
 También se puede decir que es el volumen mínimo de ventas
que debe lograrse para comenzar a obtener utilidades.
 “Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir
los gastos y costos de la empresa y en consecuencia no
obtener ni utilidad ni pérdida”
PUNTO DE EQUILIBRIO
  PUNTO DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.

 Es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos

totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay
pérdidas, ni utilidad.
 A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una
utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida, por ello es
muy importante para el empresario saber en qué nivel de
ventas está el punto de equilibrio de su empresa.
 El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la
empresa ni gana, ni pierde dinero, su beneficio es cero.
 Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendría
pérdidas.
 Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendría
beneficios.
 ESTRATEGIAS
INVESTIGACION Y
DESAROLLO (I&D)
La revista Fortune clasificó en el 2011 a las siguientes empresas como las
mejores del mundo en innovación:

CALIFICACIÓN EMPRESA
1 APPLE
2 GOOGLE

3 NIKE
4 AMAZON.COM
5 CHARLES SCHWAB
6 3M
7 STATOIL

8 EXXONMOBIL
9 WALT DISNEY
10 WHOLE FOODS MARKET
El personal de Investigación
y Desarrollo (I&D)
Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y mejorar los
antiguos, permitiendo la implementación efectiva de las
estrategias.

Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas como la

transferencia de tecnología compleja, la adaptación de los
procesos a los mercados locales y la adaptación de los productos
a gustos y especificaciones determinadas.
Las políticas de I&D combinarán las oportunidades
del mercado con las capacidades internas.

Estas políticas pueden mejorar los esfuerzos de

implementación para:

1. Enfatizar las mejoras de productos o procesos.

2. Acentuar las investigaciones básicas o las aplicadas.
3. Ser líderes o seguidores en I&D.
4. Desarrollar procesos robotizados o manuales.
5. Invertir en I&D.
6. Llevar a cabo la función de I&D en la empresa o
contratarla con empresas externas.
7. Recurrir a investigadores universitarios o a investigadores
del sector privado.
 La función de investigación y desarrollo en la
implementación de estrategias

Tipo de organización Estrategia implementada Actividad de I&D

Empresa farmacéutica Desarrollo de producto Probar los efectos de un nuevo

medicamento.

Fabricante de barcos Diversificación relacionada Probar el desempeño de

diferentes diseños de
quillas en diferentes
condiciones.

Fabricante de recipientes Penetración de mercado Desarrollar un recipiente

de plásticos biodegradable.

Empresa productora de Desarrollo de mercado Desarrollar un sistema de

aparatos electrónicos telecomunicaciones.
Lineamientos para la adquisición de conocimientos mediante expertos de I&D

 Si la velocidad del progreso técnico es baja, el ritmo de crecimiento

del mercado es moderado y existen barreras importantes para los
nuevos participantes y la I&D es la solución preferida.
 Si la tecnología está cambiando con rapidez y el mercado está
creciendo lentamente, el esfuerzo en I&D podría ser muy arriesgado
y ocasionar el desarrollo de una tecnología obsoleta o una para la
cual no existe un mercado.
 Si la tecnología está cambiando lentamente pero el mercado crece
con rapidez, no hay tiempo para el desarrollo dentro de la empresa.
Se aconseja obtener los conocimientos a través de una empresa
externa.
 Si tanto el progreso tecnológico como el crecimiento del mercado
son rápidos, los conocimientos de los expertos se obtendrán con la
adquisición de una empresa bien consolidada.
SISTEMA DE IMFORMACION
GERENCIAL ( SIG)

 Contar
Contar con con unun sistema
sistema de de información
información
gerencial
gerencial (sig)
(sig) eficaz
eficaz hace
hace lala diferencia
diferencia
de
de una
una empresa
empresa exitosa
exitosa de
de lala que
que no
no lo
lo es
es
..
 Un
 Un buen
buen sistema
sistema de de información
información permite
permite
aa las
las empresas
empresas reducir
reducir sus
sus costos
costos ..
 La
 La comunicación
comunicación directa
directa entre
entre
proveedores
proveedores ,, fabricantes
fabricantes ,, mercadologos
mercadologos
yy clientes
clientes puede
puede vincular
vincular aa los
los elementos
elementos
de
de la la cadena
cadena de de valor
valor ,, como
como una una
organización.
organización.
 Una
 Una inquietud
inquietud de de las
las empresas
empresas es es lala
piratería
piratería informática
informática yy las las medidas
medidas parapara
asegurar
asegurar yy salvaguardar
salvaguardar las
las
comunicaciones,
comunicaciones, archivos archivos ,, pedidos
pedidos yy
negocios
negocios realizados
realizados por por internet.
internet.
Conclusión:

La implementación
exitosa de las
estrategias depende Por lo general los Gerentes de
de la cooperación de Marketing implementan
todos los gerentes estrategias que requieran
funcionales y importantes incrementos e
divisionales de la ingresos de ventas .
organización .

Los Gerentes de Finanzas y Contabilidad deben diseñar métodos

de implementación de estrategias efectivos a bajo costo
 Los Gerentes de I&D
deben transferir El Gerente de Sistema de
complejas tecnologías Información DEBE
ADMINISTRAR
o desarrollar nuevas EFICIENTEMENTE LOS
con el fin de PROGRAMAS Y EQUIPOS
implementar con éxito INFORMÁTICOS

las estrategias .