Más Allá del Cambio…

Liderar hacia el Éxito

a Través de lo Desconocido

Paul T. Stames, DMin

Abril, 2007
 Objetivos

•Desarrollar un marco estructurado y pragmático

para analizar, preparar, planificar e implementar el
cambio

•Proporcionar herramientas prácticas, útiles para

liderar el cambio

•Aplicar las “lecciones aprendidas” a sus

circunstancias actuales

•Meta: Ayudarle a moverse a través y más allá del

cambio para sobrevivir y tener éxito!
 Programa

•Orígenes del Cambio (quién)

-Instigadores
-Análisis de Brecha
-Interno y Externo

•Clasificación del Cambio (qué)

-Tipos de Desafío
-Dimensiones Organizacionales
-Administración de Cartera

•Dando forma al Cambio (cómo) Modelo de Kotter

-Motivar
-Movilizar
-Mantener
El Cambio es Constante
Cambio Necesario
 Preguntas sobre Cambio

•Mi organización tiene demasiadas iniciativas de cambio.

• Sí/No

•Los cambios que estamos haciendo son:

-Reciclados de esfuerzos previos
-Lanzados sin metas y dirección claras
-Necesarios para mejorar las operaciones y
administración actuales
-Restando recursos a los trabajos en desarrollo

•El número de iniciativas de cambio estratégico que lidero

es:
• 1-5
• 5-10
• 10-20
• más de 20
 Preguntas sobre Cambio

•Mi forma principal de priorizar iniciativas de

cambio se basa en:
• Requerimientos del Mercado
• Mandatos de Liderazgo
• Influencia Política
• Posibilidades de Éxito
• Eficiencias Ganadas

•En mi experiencia, he rehusado implementar

cambios recomendados o asignados
• Sí/No
 Preguntas el Cambio

•VISIÓN (del mercado u organización)

-Análisis de Tendencias
-Investigación Apreciativa
-Re-enseñanza
-Simulaciones
-Consenso
-Herramientas Creativas
-Aprendizaje Experiencial
-Planificación de Escenarios
 Ejercicio de Escenario

•Tendencias/Temas

Identifique las principales

tendencias y temas que
darán forma a su
organización en cinco años
más
 Tendencias Clave que
Moldean el Contexto

•Principios
 Sociedad-Cultura
Tecnología
Economía
Política
Entorno
Religión/Ideología

•¿Qué está predeterminado?

-Cambio-lento, restricciones, diagramas de flujo,
colisiones inevitables

•¿Cuáles son las incertidumbres críticas?

-¿Qué pasaría si lo “impensable” (predeterminado)
sucediera?
 Ejercicio de Escenario
•Tendencias/Temas
Identifique las principales
tendencias y temas que
darán forma a su
organización en cinco años
más
•Elija las 2 tendencias
más significativas
•Cree líneas de
tendencias cruzadas para
las dos tendencias/temas
•Describa los “escenarios”
en cada cuadrante. (no
sólo alto-bajo, sino
NARRACIÓN)
•Dele nombre a estos
“escenarios”
 Cuadrantes de Escenario

Alto 1 : Bajo 2 Alto 1 : Alto 2

NOMBRE (Narración) NOMBRE (Narración)

Tendencia 1

Bajo 1 : Bajo 2 Bajo 1 : Alto 2

NOMBRE (Narración) NOMBRE (Narración)

 Ejemplo de Escenario:
China e Islam

Alto 1 : Bajo 2 Alto 1 : Alto 2

+
NOMBRE (Narración) NOMBRE (Narración)

ISLAM

+
-

Bajo 1 : Bajo 2 Bajo 1 : Alto 2

NOMBRE (Narración)
- NOMBRE (Narración)
 Posición Estratégica

•Posición – Mercado Vs Capacidades

(Dos Fuentes de Ventaja)
-Wal – Mart y Nordstrom
-Microsoft y General Motors

•Elementos de “Ajuste Estratégico”

-Estructura
-Sistemas
-Habilidades
-Estilo
-Personal
-Valores Compartidos
 Origen del Cambio

¿Quién Percibe las Brechas?

¿Quién Necesita el Cambio?

 Análisis de Brechas

•La necesidad de cambio a menudo es impulsada

por una brecha percibida como la diferencia entre
dónde está ahora la organización y dónde necesita
estar.

Ahora BRECHA Necesidad

•Indices de brecha importantes incluyen:

-Contenido
-Escala
-Importancia CUIDADO CON LA BRECHA

-Urgencia
Investigadores, Insurgentes e Imperativos

Público
Gobierno
Directorio
Equipo Ejec.
Mandos Medios
Empleados
Sindicatos
Proveedores
Clientes
 Inventario del Origen del Cambio

Tome 10 minutos
Origen Ahora Necesidad Ahora Necesidad
Como Individuos
Público
Bosqueje el tema y Gobierno
origen de las Directorio
necesidades de
cambio que enfrenta Equipo Ejec.
su grupo Mando Medi
empresarial.
Empleados
Elija las 5 más Sindicatos
importantes.
Proveedores
¡Evalúe las Brechas! Clientes

1-5
Otros
 Clasificar el Cambio

¿Cuán Serio es el Desafío?

Analice las Dimensiones de la Brecha
Evalúe el Tipo
Construya la Agenda
 Dimensiones del Cambio

•Marco “7-S”* de MicKinsey – Lista de Control para el cambio

Estructura

Estrategia Sistemas
Valores
Compartidos

Habilidades Estilo

Personal

*Por las iniciales en inglés

 Analice las Dimensiones

•¿En qué dimensiones es necesario el cambio?

Ejemplos -Estructura Estructura

-Estrategia
-Sistemas
Estrategia Sistemas
-Habilidades
Valores
-Personal Compartidos
-Estilo Habilidades Estilo
-Valores Compartidos

Personal

•El cambio es una dimensión organizacional, ¿qué

impacto tiene sobre las otras?
El cambio en
algunas Estructura
dimensiones,
¿en qué
dimensiones
causa cambio?
??
Estrategia
Sistemas

Valores
Compartidos

??
Estilo
Habilidades

??
Personal
 Tipo de Cambio

Cambiar desde la técnica

a innovación y adaptación…

Tipo 1: Técnica
•Problema Claro Solución Clara
-”Solución” Experta

Tipo 2: Técnica y Adaptativa

•Problema Claro Aprende la Solución
-Participante Facilitador Experto

Tipo 3: Adaptativa
•Aprende el problema Aprende la Solución
- Facilitador Experta y Participante
 Evaluar el Tipo de cambio

• Revise la Orientación CNO 2006

-Sección VIII – Asignar Tareas (pág. 5-8)

• Seleccione 3 desafíos de cada tipo

para su grupo empresarial:
-Técnico (Familiar)
• T1, T2, T3
-Técnico Adaptativo (No familiar)
•TA1, TA2, TA3
-Adaptativo (incierto)
•A1, A2, A3

• Escoja UNO de los desafíos Adaptativos

-¿Quién es el origen de este desafió?
-¿Cuáles son las dimensiones clave del desafió?
-¿Quién será el más afectado por el cambio requerido?
 Tipo y Responsabilidad

Alto
(Revisión)
Intensidad del Cambio

Dirigido por
Ejecutivo

Delegación

Procesos
Normales
Bajo
(Afinación)
Bajo Complejidad de la Org. Alto
 Tipo y Rol del Líder

Responsabilidades Tipo de situación

del Liderazgo Técnica/Rutina Adaptativo
Dirección Define problemas y Identifica el desafío
entrega soluciones adaptativo y enmarca
preguntas y temas clave
Protección Protege a la Permite que la
organización de organización sienta las
amenazas externas presiones externas con
tolerancia
Orientación Clarifica roles y Desafía roles actuales y
responsabilidades resiste la presión para
definir rápidamente los
nuevos roles
Adm. de conflicto Restaura el orden Expone el conflicto o le
permite emerger
Moldea las Normas Mantiene las normas Desafía las normas no
productivas
 Efectos del Cambio

Continuo Discontinuo
Incremental Radical

Anticipatorio Afinar Redireccionar

Adaptar Revisar
Reactivo

El cambio discontinuo es más intenso que el cambio incremental

El cambio reactivo es mas intenso que el cambio anticipatorio

 Agenda del Cambio

Continuo Radical
Incremental Discontinuo

Anticipatorio Afinar Redireccionar

Adaptar Revisar
Reactivo

El cambio discontinuo es más intenso que el cambio incremental

El cambio reactivo es mas intenso que el cambio anticipatorio

 Cartera Bien Equilibrada

Familiar

No-
Familiar
Riesgo

Incierto

Tiempos
 Cartera Bien Equilibrada

John Akers, CEO 1985-92:

focalización a corto plazo en negocios familiares
y declinación radical en el desempeño de IBM

2 ESTRATEGIAS CONTRASTANTES CONDUJERON A

RESULTADOS RADICALMENTE DIFERENTES PARA IBM

Lou Gerstner, CEO 1993-2001:

cartera equilibrada de iniciativas y
Regreso de IBM como empresa líder en TI
 Origen y Clases de Cambio

•¿Cuál es el objetivo? ¿Qué efectos se persiguen?

•¿Qué/quién es el origen del cambio?

•¿Cuál es la brecha? ¿Es factible el éxito?

•¿Qué dimensiones de la organización necesitan

Cambio?

•¿Qué tipo de cambio se requiere?

•¿Quién es responsable por liderar el cambio?

•¿Cuán significativo es el impacto de este cambio?

•¿Cómo tolerará el cambio la organización?

•¿Cuál es su cartera de cambio? (Beck)

Moldear el Cambio

Modelo de Kotter

Motivar
Movilizar
Mantener
 ¿Liderazgo Inverso?

• Planificación Estratégica ● Liderar el cambio

- Meta clara - Viaje desconocido

- Ordenadamente - Desordenadamente
- Controlado - Creativo
- Mensurable - No mensurable
- Trazable - No trazable
- Bien arreglado - Desarreglado
- Armónico - Disonante
- Continuo - Disruptivo
- Confirmable - Desafiante
- Profesional - Personal
¡¿Ambos?!
 Proceso de liderar el Cambio – Kotter

•Establece un sentido de urgencia

•Forma una coalición poderosa

•Crea una visión

•Comunica la visión

•Empodera a otros para actuar en la visión

•Planifica y crea victorias a corto plazo

•Consolida los mejoramientos

•Institucionaliza nuevos enfoques

¿Está de acuerdo?
 Proceso de liderar el Cambio – Kotter

•Visión

•Establecer un sentido de urgencia

•Formar una coalición poderosa

•Crear una vis/misión

•Comunicar la visión

•Empoderar a otros para actuar según la visión

•Planificar y crear victorias de corto plazo

•Consolidar los mejoramientos

•Institucionalizar nuevos enfoques

 1. Sentido de urgencia

• Vencer la complacencia

• Elevar la urgencia

- Crear una crisis

- Eliminar los exceso
- Establecer metas de desempeño superiores a las
normas actuales
- Mediciones de desempeño más amplias
- Enfatizar las debilidades/vulnerabilidades
- Promover la comunicación con críticas
- Usar consultores para promover una discusión
honesta
- Estimular una discusión franca de los problemas de
la empresa
- Promover las oportunidades y recompensas
 Peligro: En Construcción

• Crear un sentido de urgencia

- Cambio por el bien del cambio

- “Plataforma Candente” o “Futuro Irresistible”
(¿Ambos?)
- Incentivos Artificiales o Manipulaciones
(¿Credibilidad?)
- ¿Una talla (causa) le queda bien a todos
- ¿Los primeros 90 días? ¡Intento del comandante!
 2. Coalición Guía

• Necesidad
- Posiciones de Poder (“dueños” – WM)
- Experticia Relevante
- Reputaciones y Credibilidad Fuertes
- Liderazgo Comprobado
- Capacidades de Administración

• Evitar
- Egos y traidores
- Observadores
- Memoriales

Éxito = Gente correcta + Confianza + Meta común

“La cosa más importante es la consistencia.

siempre he tratado de construir confianza, no imponerla.”

Ralph Schader, CEO, Booz Allen Hamilton

 3. Sión

• Usualmente no mística, intuitiva o ilusoria

• Mejor si es un producto de la gente y proceso

correctos

• Un proceso de descubrimiento y creatividad

• Un proceso y dirección que involucra a:

- Aquellos comprometidos con el futuro de la
organización
- Aquellos con poder suficiente para asegurar
el éxito
“Una fantasía solitaria puede transformar
totalmente a un millón de realidades”
Maya Angelou

“Quiero competir con IBM.”

Michael Dell a los 18 años
 3. Visión y Misión

• La Visión define el contexto futuro (mercado)

- Simple y razonable, pero no siempre obvio
- Atractiva y motivadora (inversión)

• La Misión es una declaración de propósito clara que

establece estándares de desempeño perdurables.
- Focalizados
- Factibles
- Flexibles
- Fácilmente comunicables

“Todos quieren ser parte de un sueño audaz”

Richard Fairbank, CEO, Capital One
 3. Crear Vis / Misión

• Primer Borrador

• Modificado por la Coalición Guía

• Trabajo de Equipo

• Cabeza y Corazón

• Desorden

• Toma Tiempo

• Dirección Clara

“Si no sabes a donde vas,

Cualquier camino te llevara a ninguna parte”
Henry Kissinger
 Declaración de Misión

• ¿Qué función(es) desarrollará la organización?

• ¿Para quién trabajará la organización?

• ¿Cómo realizará la organización esta función?

• ¿Por qué existe esta organización?

Adaptado de Pfeiffer, Planificación
¿Qué? Estratégica Aplicada

¿Por qué?

¿Cómo? ¿Quién?
 Declaración de Misión

Fuerzas Impulsoras (Distintivas) Clave

- Productos o Servicios Ofrecidos

- Mercado Servido

- Tecnología

- Capacidad de Producción a Bajo Costo

- Capacidad Operativa

- Método de Distribución o Ventas

- Recursos Naturales

- Utilidades o Retorno
 Declaración de Misión

• Criterios de Evaluación

• Claros y comprensibles
• Suficientemente breves para ser recordados
• Especifica foco de la organización (qué-quién-cómo-
por qué)
• Impulsores clave identificados
• Competencia distintiva
• Flexible pero focalizada
• Base para decisiones
• Refleja valores, creencias y filosofía
• Alcanzable
• Motivacional
 4. Comunicar

• Simple

• Imagen/Metáfora

• Muchos Contextos

• Repetida

• Explica Inconsistencias

• Da y Toma (Retroalimentación/Mejoras)

• Conducta

“A medida que envejezco, presto menos atención

a lo que la gente dice,
sólo observo lo que hacen.”
Andrew Carnegie

Modo
Email
Intranet
Boletín de Noticias
Publicaciones
institucionales, periódicos
etc
Reuniones de equipo
Comunicación escrita de
la administración
Reuniones abiertas
Campaña de Comunicaciones
Ventajas
Rapidez
Puede llegar a grupos de personal o
proporcionar información a todos
Puede actuar como fuente de
referencia que puede ser fácilmente
actualizada a medida que las cosas
van cambiando
Puede hacerse accesible
Actúa como fuente de referencia
Puede ser “marcada” con el cambio
Ruta de distribución dispuesta
Buena forma de comunicarse de
arriba-abajo y viceversa
Demuestra el apoyo de la
administración
Provee de comunicación en dos
sentidos
Desventajas
Requiere ser corta
Algún personal puede no tener
acceso Fatiga de Email
El personal puede no visitarla
regularmente
Recurso intensivo
Amplio tiraje pero puede que no
todos lo lean
Sistemas no siempre en su lugar
No siempre leídas (o creídas)
Comunicación en un sentido
Toma Tiempo
 5. Empoderar Acción con Amplia Base

• Sentido de Propósito Compartido

• Estructura Visión Concordada

• Empodera a los empleados

• Alinea los Sistemas de Información y Personal

• Confronta a Aquellos que Socavan el Cambio

“Para liderar personas · camina detrás de ellos”

Lao Tzu

NdelaT· Relieve=Creer Lie=Mentir

 6. Victorias de Corto Plazo

• Provee Evidencia Clara

• Recompensa a los Agentes de Cambio

• Ayuda a Refinar la Visión y Estrategias

• Desacredita a Críticos y Renuentes

• Fortalece el Apoyo

• Crea Impulso

“Ud. Debe crear un clima que

sugiera que el éxito es inminente”

Charlene Mae Knight, Superintendente

del Distrito Escolar Ravenswood
 7. Consolidar Iniciativas

• Use la Credibilidad para Expandir la Agenda

• Gane más Ayuda

• Alto Liderazgo Mantiene la Claridad

• Aumento del Liderazgo desde Abajo

• Reduce Interdependencias Innecesarias

“La Sabiduría es el poder de dar a nuestro tiempo

y a nuestro conocimiento el uso apropiado”

Thomas J. Watson
 8. Anclar el Cambio

• Cultura Cambia al Final, No al Principio

• Cambios Deben Demostrar Ser Cambios Deben Demostrar Ser Superiores

• Reconocimiento Comunicado

• Puede Requerir Nueva Gente Clave

• Decisiones de Sucesión Críticas

• Institucionalizar
“Si Ud. ha construido castillos en el aire,
su trabajo no debe perderse;
allí es donde deberían estar.
Ahora ponga cimientos bajo ellos.”

Henry David Thoreau

 Resumen de la 3M

• Motivar
- Establecer un sentido de urgencia
- Formar una coalición poderosa
- Crear una visión

• Movilizar
- Comunicar la visión
- Empoderar a otros para que actúan en la visión
- Planear y crear victorias de corto plazo

• Mantener
- Consolidar los mejoramientos
- Institucionalizar nuevos enfoques
 Motivar
 Proceso de Auto-Administración y Recompensas Intrínsecas
Recompensas Intrínsecas Auto-Administración

Sentido de Significado Compromiso con el Propósito

Sentido de Opción Elección de Actividades

Sentido de Competencia Monitorear Competencia

Sentido de Progreso Monitorear Progreso

Comprométase Escoja Actividades Monitoree el

con un Propósito para lograr Realice Progreso Hacia
Significativo el propósito Actividades el Propósito

Monitoree
Actividades para
Competencia
 Movilizar
• Resistencia
- Falta de Deseo
- Falta de Oportunidad
- Falta de Habilidad
- Negativo o No conectado Emocionalmente (Temor y
Apatía)

• Métodos para Vencer a la Resistencia

- Educación
- Participación
- Facilitación
- Negociación
- Manipulación
- Coerción
 Mantener

•Integrar completamente

Estructura

Estrategia Sistemas
Ajustar cada Valores
dimensión para Compartidos
apoyar el cambio Habilidades Estilo

Personal
 Ocho Errores

• Permitir demasiada complacencia

• Coalición guía no suficientemente poderosa

• Subestimar el poder de la visión

• No comunicar la visión

• Permitir obstáculos que bloquean la visión

• Fracasar en crear victorias de corto plazo

• Declarar victoria demasiado pronto

• Negligencia en anclar firmemente los cambios

 Obstáculos Comunes
Conference Borrad Study (2005)

• Malas comunicaciones
(metas, métodos, motivos, compromiso)

• Fundamentos poco claros para el cambio

• Falta de comprensión de la urgencia del cambio

• Inadecuada movilización y compromiso de los empleados

• Falta de coraje y toma de riesgos

(puede causar que el cambio fracase por omisión)

• Complacencia (antes del éxito)

•Demasiadas iniciativas (sobrecarga)

 Obstáculos Comunes
Conference Borrad Study (2005)

• Mensajes mixtos (administración alta y media)

• Pensar a corto plazo y falta de seguimiento

• Prioridades cambiadas o disminuidas

• Desajuste cultural (fusión de culturas contrastantes)

• Falta de apoyo del liderazgo; mala conducta modelo

•Malos análisis del mercado; mala planificación

• Subestimación de barreras; falta de la debida diligencia

70% de los fracasos del cambio

debidos a temas organizacionales

(33% - conducta de la administración)

(39% - resistencia de empleados)
 Inteligencia Ejecutiva
Menices, 2005

• Tareas formular estrategia, supervisar logística,

proveer dirección, proponer nuevas iniciativas,
y ejecutar planes

• Gente anticipar y manejar conflictos,

supervisar y administrar equipos y subordinados,
comunicar y trabajar bien con otros

• Uno mismo integrar sugerencias y criticas de otros,

reconocer las cambiantes circunstancias, y
adaptarse acordemente
Inteligencia Práctica en la Vida Diaria
Robert Sternberg
Presidente, APA
 Resumen

 Fuente de Cambio
Evaluar la Brecha
Determinar la Fuente

 Clasificar el Cambio
Analizar la Brecha con el Marzo 7-S
Determinar el Tipo de Desafió
Trazar la Agenda

 Moldear el Cambio
Motivar a los agentes de cambio
Movilizar desempeño y vencer la resistencia
Mantener los resultados con sistema integrado (7-S)
Ser un Líder
 Liderar el Cambio:
“El Filo de la Navaja”

“El Filo de la Navaja”

porque Ud. tiene que
supervisar un periodo
sostenido de alteración
social durante el cual la
gente enfrenta
contradicciones en sus
vidas y comunidades y
ajusta sus valores
 Liderazgo Personal

• El cambio Cultural Empieza con el Cambio Personal

• Poder de Uno
- Tiempo para chequear las corazonadas
- Paralización, salida o intensificación
- Ganarle al “mapa interno”
- Nuevo Paradigma

Técnico Transaccional Transformacional

Contribuyente Admin. /Ejecut. Líder
Cambio Profundo, Quinn

“No hay grandes hombres en este mundo

sólo grandes desafíos que hombres comunes se alzan para alcanzar”
Admiral William “Bull” Halsey
Curva de Transición: 3 Etapas
 Cambio Organizacional
McKinsey

Moldear los roles Fomentar comprensión y

Convicción
Liderazgo Narración
Acciones Desarrollo y
Opiniones Entrega
Moldeadores

Cambios

Estructura
Talento Medición
Administración Desarrollar talento y Reforzamiento con
Procesos
Aprendizaje habilidades mecanismos formales
Recompensas
 Liderazgo Fundamental

Normal Fundamental
(Ordinario) (Extraordinario)

- Centrado en la comodidad - Centrado en los resultados

- Dirigido Externamente - Dirigido Internamente
- Focalizado en sí Mismo - Focalizado en Otros
- Focalizado Internamente - Expulsado Externamente

Quinn, Harvard Business Review

 Fuentes de Autoridad

Cambio Técnica Tec/Adaptativa Adaptativa

Etapa Comodidad Confusión Caos

Administración Técnica Transaccional Transformacional

Fuente Competencia Creatividad Credo

 Desafíos del liderazgo - 7Rs

•RIESGO

•RESISTENCIA

•REDUCCION

•RESOLUCION

•REBOTE

•RESULTADOS

•RECOMPENSA
 Perfiles de Liderazgo

• Piense en un líder
que personalmente tuvo influencia en Ud.,
moldeando su visión de liderazgo efectivo.

• ¿Qué cualidades
demostró ese líder efectivo?
 Perfiles de Liderazgo

• Mentor o Modelo

- Quién
- Cuándo
- Qué Tema/Desafío
- Qué cualidades
- Qué lección(es)
Principales Cualidades de Personalidad

Integridad

Confianza

Fiabilidad

Franqueza

Empatía

Coraje

Determinación

Paciencia
Principales Cualidades de Desempeño

Inventa

Visiona

Construye

Desarrolla

Modela

Logra

Aprende
 ¡Gracias!

¿Tiene Alguna Pregunta o Requiere Más Información?

Paul T. Stames, DMin

Presidente, Fuente: Liderazgo

stames@sourceleadership.com

303-699-8970