DIRECCIÓN, EVALUACIÓN Y

CONTROL
DE UNA EMPRESA
AGROPECUARIA
M Sc. Pelayo Carrillo Medina
TEMAS A TRATAR
1. DIRECCIÓN
1. Conceptos básicos: Dirección, dirigir.
2. Dirección de una empresa.
3. Niveles de dirección de una empresa.
4. Componentes claves en gestión y dirección: Liderazgo, comunicación, motivación.
5. Funciones básicas de la dirección de una empresa
• Planificación, organización, Asignación recursos, control.
6. Principales roles de la dirección.
2. EVALUACIÓN.
1. Conceptos básicos.
2. Criterios: Consistencia, consonancia, viabilidad, ventajas
3. CONTROL.
1. Conceptos.
2. pasos en el proceso de control.
3. Elementos de control.
4. Indicadores de control: eficacia, eficiencia, productividad.
1.1 Conceptos básicos:
dirección
■ Dirección es la acción y efecto
de dirigir. llevar algo hacia un
término o lugar, guiar,
encaminar las operaciones a un
fin, regir, dar reglas, aconsejar
u orientar. El concepto tiene su
origen en el vocablo latino
directio.
Dirigir

Dirigir es un verbo que expresa una

acción cuyo significado es orientar
algo hacia un objetivo. Se puede
dirigir todo tipo de actividades: una
empresa, un ejército, un país o la
propia vida.
1.2 Dirección de una empresa

La dirección de una empresa

es una labor continua en el
tiempo, que consiste en
gestionar los recursos
productivos de la organización
para alcanzar las metas fijadas
con la mayor eficiencia
posible.
 1.3 Niveles de Dirección de una
empresa agropecuaria
•Alta dirección: es la típica de las empresas grandes
donde tenemos presidentes y directores generales, junto a
un equipo de personas que colaboran con ellos y les
asesoran. Son los máximos responsables de que se
cumplan los objetivos.
•Dirección intermedia: en este nivel están los directivos
de fábrica, mandos intermedios y jefes de departamento.
Sus funciones son organizativas.
•Dirección operativa: son los directivos encargados de
supervisar el proceso productivo y asignar tareas. Dentro
de la compañía son los jefes de sección o equipo.
 1.4 Las competencias clave en gestión y
dirección de empresas
1. Liderazgo
Es complicado hablar de liderazgo porque muchas veces
se confunde con gestión. La gestión es el tipo de trabajo
asociado tradicionalmente a los jefes, esto es, la
asignación de tareas y todo aquello que sea caminar hacia
los objetivos de crecimiento de la empresa. Es obvio que
los directivos tienen que gestionar, pero sobre todo
tienen que saber ser líderes. El liderazgo va unido a la
idea de cambio, a esa capacidad que tienen algunas
personas de despertar admiración en los que tienen
alrededor. Un líder es honesto, generoso,
humilde, se preocupa por su equipo y
muestra coraje ante la adversidad. De ahí
viene la conocida frase de que necesitamos menos jefes
y más líderes.
2. Comunicación
Se suele entender la buena comunicación como
el arte de explicarte bien. En un directivo es
importante la capacidad comunicativa porque
cuando habla tiene que hacerse entender, de tal
forma que quien le escucha entienda con
precisión y sin lugar a dudas lo que quiere
transmitir. Pero a veces se deja de lado la
escucha. Un buen directivo debe
escuchar y tener en cuenta lo que
su equipo le dice.
 3. Motivación
Un buen directivo tiene que saber motivar a su
equipo. La motivación se muestra con las siguientes
acciones:
•Invertir en él mismo y en el desarrollo del equipo.
•Dar ejemplo.
•Escuchar a los demás miembros del equipo.
•Ofrecer reconocimiento y críticas constructivas.
•Favorecer un ambiente laboral agradable.
•Establecer retos que incentiven y a su vez sean
alcanzables.
•Demostrar aprecio a los miembros del equipo.
1.5 Funciones de la dirección de una
empresa
1. Planificación.
2. Organización.
3.Asignación y coordinación
de recursos
4. Control.
5.Promover las buenas
relaciones entre todos los
empleados de la
empresa
 1.6 Principales roles de la
dirección
papeles o interpretaciones que los directivos suelen realizar en
el ejercicio de sus funciones.
Dichos roles son :
1.RELACIONES INTERPERSONALES: Ejercitar su liderazgo y
capacidad de comunicación y coordinación de actividades con personas
fuera de su propia jurisdicción
2.TOMA DE DECISIONES: Desarrollo de estrategias de negocios,
asignación de recursos, resolución de conflictos organizativos y otros
procesos de negociación interna y externa.
3.PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN: Recepción,
asimilación, recopilación y comunicación o difusión de la
información interna y externa que maneja y recibe la organización.
4.PRODUCCIÓN: Dirección de las necesidades operativas de la
organización, fijando, ejecutando y controlando los presupuestos,
planes de acción y corrección adecuados.
Evaluación de
la empresa
agropecuaria
 Evaluación estratégica

Medir y
evaluar el
desempeño

FORMULACIÓN ESTR - IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA - - EVALUACION

ESTRATÉGICA
 2.1 Concepto de evaluación
estratégica

Las estrategias mejor formuladas y mejor implementadas se vuelven obsoletas conforme

cambia el ambiente externo e interno de la empresa. Es esencial, por lo tanto, que los
estrategas revisen, evalúen y controlen sistemáticamente la implementación de las estrategias.
las evaluaciones oportunas permiten alertar a la administración sobre problemas actuales o
potenciales antes de que una situación llegue a ser crítica. La evaluación de la estrategia
incluye tres actividades básicas:
1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa.
2. Comparar los resultados esperados con los resultados reales.
3. tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo con los
planes
2.2 Los criterios de Rumelt para la evaluación
de estrategias
1. CONSISTENCIA. El conflicto organizacional y las discusiones entre departamentos a menudo son síntomas
de desorden gerencial, pero estos problemas también pueden ser un signo de inconsistencia estratégica. Tres
directrices ayudan a determinar si los problemas organizacionales se deben a inconsistencias en la estrategia:
•Si los problemas gerenciales continúan a pesar de los cambios en el personal y si tienden a basarse más en
los asuntos que en las personas, entonces las estrategias tal vez sean inconsistentes.

•Si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta, como el fracaso de otro, entonces
las estrategias quizá sean inconsistentes.

. Si los problemas y asuntos políticos se siguen llevando a la alta dirección para su resolución, entonces es
posible que las estrategias sean inconsistentes .
 Los criterios de Rumelt para
la evaluación de
estrategias
2. La consonancia se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos
de tendencias, así como las tendencias individuales, al evaluar las estrategias. Una
estrategia debe representar una respuesta de adaptación al ambiente externo y a los
cambios críticos que ocurren en él. Una dificultad al momento de conciliar los factores
internos y externos clave de una empresa en la formulación de la estrategia es que la
mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Por
ejemplo, el auge de las guarderías ocurrió como un resultado combinado de muchas
tendencias que incluían un aumento en el nivel promedio de estudios, mayor inflación
y un aumento en el número de mujeres que se incorporaban a la fuerza laboral.
Aunque las tendencias individuales económicas o demográficas
 Los criterios de Rumelt para
la evaluación de
estrategias
3. Viabilidad. Una estrategia no debe gravar en exceso los recursos disponibles ni
crear problemas irresolubles. La última gran prueba de la estrategia es su
viabilidad; es decir, ¿es posible intentar la estrategia con los recursos físicos,
humanos y financieros de la empresa? Los recursos financieros de un negocio son
los más fáciles de cuantificar y, por lo general, son la primera limitación frente a la
cual se evalúa la estrategia. Sin embargo, a veces se olvida que a menudo es
posible conseguir métodos innovadores para el financiamiento. Mecanismos como
las subsidiarias cautivas, acuerdos de ventas y arrendamientos, y vincular las
hipotecas de las plantas a contratos de largo plazo se
han usado de manera efectiva para ganar posiciones clave en las industrias de
expansión repentina organizacionales. Al evaluar la estrategia, es importante examinar
si una organización ha demostrado en el pasado que posee las capacidades,
competencias, habilidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia
determinada
 Los criterios de Rumelt para
evaluación
la de
4. Ventaja. Una estrategia debe propiciar la creación y el mantenimiento de una ventaja
estrategias
competitiva en alguna área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas normalmente son
el resultado de la superioridad en alguna de estas tres
áreas: 1. recursos, 2. habilidades o 3. posición. La idea de que el posicionamiento de los
recursos puede aumentar
la efectividad combinada es una noción familiar para los teóricos militares, los jugadores de
ajedrez y los diplomáti- cos. La posición también desempeña un papel crucial en la estrategia
de una organización. Una vez alcanzada,
una buena posición es defendible: lo que significa que es tan costosa de obtener que los rivales
se desalientan de llevar a cabo ataques a gran escala. La ventaja de la posición tiende a ser
autosustentable en tanto que los factores internos y ambientales clave que subyacen permanezcan
estables. Ésta es la razón por la que resulta casi imposible desbancar a las empresas afianzadas,
incluso si sus niveles de habilidades son sólo el promedio. Aunque no todas las ventajas de
posición se asocian con el tamaño, es cierto que las organizaciones más grandes tienden a operar
en mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en ventaja, mientras que las
empresas más pequeñas buscan posiciones de producto o mercado que exploten otro tipo de ventajas
CONTROL DE UNA EMPRESA
AGROPECUARIA.
3.1
Conceptos.
■ Buró K. Scanlan: El control tiene
como objetivo cerciorarse de que
los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.
■ Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
3.2 Pasos en el proceso de control
3.3 Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
1. Establecimiento de estándares (Patrón, referencia, modelo)

Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar
es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos
de estándares; los cuales se presentan a continuación:
o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales
primas, números de horas, entre otros.
o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción,
especificaciones del producto, entre otros.
o Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de
existencias de un producto determinado, entre otros.
o Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
2.Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo.
3.Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún
error o falla con relación al desempeño esperado.
4.Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo
al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación con relación al estándar esperado.
 3.4 Indicadores de eficiencia.
Se debe considerar que los indicadores pueden clasificarse de la siguiente manera:

•Indicadores de Eficacia: La eficacia es el grado de cumplimiento de una tarea. Se

puede medir, por ejemplo, el porcentaje de cumplimiento del plan de producción y el
grado de satisfacción del cliente con relación a los pedidos.

•Indicadores de Eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el cumplimiento de la

tarea al mínimo gasto de recursos, ya sea tiempo, mano de obra, materiales o
gastos; por lo tanto, podría medirse el gasto real contra el gasto presupuestado.

•Indicador de Productividad: Pueden darse los siguientes escenarios:

• Eficaces pero ineficientes, se cumple con los objetivos trazados pero el gasto
de recursos es excesivo.
• Eficaces y eficientes, es el escenario ideal, se cumple con los objetivos y el
gasto de recursos es mínimo.
• Ineficaces e ineficientes, no se cumplen los objetivos propuestos y el gasto
es excesivo.
Bibliografía
1. http://admluisfernando.blogspot.com/2008/03/direccin.html

2. http://actualidadempresa.com/direccion-de-organizaciones-empresariales
.
3. https://slideplayer.es/slide/10559935

https://www.emaze.com/@ATZCZQRQ

https://www.growara.com/el-lider-como-puente-entre-cultura-y-

engagement/

https://www.gestion.org/rgpd-reglamento-general-proteccion-de-datos/