PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE

AGREGADOS “VALLE DEL

MANTARO”
DOCENTE : ING. VICTOR
INTEGRANTES:
- BEJARANO BALTAZAR, Jorge Luis MENDIOLA OCHANTE
CÁTEDRA : PLANEAMIENTO Y
- BORJA DAMAS, José Luis CONTROL DE OPERACIONES MINERAS
- GASPAR GOMEZ, Álvaro
- MUÑOZ CUSICHI, Carlos Alberto
FACULTAD : INGENIERÍA DE MINAS
 1. ANTECEDENTES

El Perú ha venido presentando durante los últimos años un crecimiento continuo de su

PBI anual producto del incremento de la producción interna de los diferentes sectores
productivos del país, teniendo entre estos, al sector construcción como uno de los
principales protagonistas (Puchoc, 2010).

Como se puede ver en la tabla N° 2.11, la producción anual de mineral no metálico ha

ido aumentando significativamente cada año, liderada principalmente por el aumento
en la extracción de tres agregados: la piedra caliza, la arena (gruesa / fina) y el
hormigón. Si bien estos tres dependen directamente del crecimiento del sector
construcción, el primero es insumo principal del cemento mientras los otros dos lo son
del concreto, (Puchoc, 2010).
El mercado objetivo en el departamento de Junín está conformado
por ferreterías que en mercado cuyo principal motivo de compra es la
calidad. asimismo, el agregado extraído de una cantera de rio es el
preferido por la mayoría de los compradores. quienes llegan a una
demanda total de 54 m3 de arena fina, 41 m3 de arena gruesa, 43
m3 de piedra chancada y 70 m3 de hormigón. siendo el precio
promedio de 92.9 soles por m3 de arena fina, 70.7 soles por m3 de
arena gruesa, 62.1 soles por m3 de piedra chancada y 52.9 soles por
m3 de hormigón. finalmente, estos compradores califican el servicio
de distribución recibida como bueno.
 2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

2.1 OBJETIVO

Formular las estrategias que guíen a la empresa durante los próximos cinco años.
2.2 METODOLOGÍA

La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de la

empresa “valle del Mantaro” es:
 RETROALIMENTACIÓN
Realizar
auditoria
externa
Medir y
Establecer Asignar
elaborar Seleccionar evaluar los
establecer objetivos recursos
estrategias resultados
anuales

Realizar
auditoria
interna

Implementar Evaluar
Formular estrategias
estrategias estrategias
3.DECLARACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y
VALORES

3.1 visión

La visión de agregados “valle del Mantaro”:

“al año 2024 nos convertiremos en el principal proveedor de

agregados, en la etapas básicas de la construcción a nivel local y
nacional con una sólida estructura organizacional ofreciendo
producto de eficiente calidad así como variedad y confiabilidad en
servicios complementarios a nuestros clientes así como brindar
bienestar y seguridad a los empleados y proveedores consolidando
el liderazgo regional de nuestra empresa sosteniendo a lo largo del
tiempo, un crecimiento de mejora integral en nuestra organización
proyectando confianza a nuestros colaboradores”.
 4.1
MISIÓN

“proporcionar agregados de todo tipo requeridos para la construcción de

infraestructuras y servicios que construyan de manera eficiente para el
desarrollo, de todo el valle del Mantaro, siendo con la mejora continua,
respetado los valores, el medio ambiente, comprometidos con la
responsabilidad social y el aprovechamiento adecuado de los recursos
naturales”.
 VALORES

Integridad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad.
Respeto: para afianzar nuestra relación con los grupos de interés y velar por la preservación del
medio ambiente.
Lealtad: para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes.
Transparencia: para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades.
Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.
Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona que estudia la Ética sobre la
base de la moral.
Puntualidad: Es una actitud humana considerada en muchas sociedades como la virtud de
coordinarse cronológicamente para cumplir una tarea requerida.
Honradez: Es la rectitud de ánimo y la integridad en el obrar. Quien es honrado se muestra como
una persona recta y justa, que se guía por aquello considerado.
Reciprocidad: Es la correspondencia mutua de una persona o cosa con otra. Algo recíproco es
aquello que se hace como devolución.
 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
ANALISIS INTERNO

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO CONSTITUYE UNO DE

LOS PILARES CENTRALES EN LOS QUE SE SUSTENTA EL DISEÑO
DE LA ESTRATEGIA.
PARA DESARROLLAR ESTA ETAPA, SE ANALIZARON :
A)ADMINISTRACION Y GERENCIA
b)MARKETING Y VENTAS
C)OPERACIÓN
D)FINANZAS Y CONTABILIDAD
E)RECURSOS HUMANOS
• ADMINISTRACION Y
GERENCIA
CONSISTE EN EL ANÁLISIS DE CADA UNIDAD ORGANIZACIONAL CON EL OBJETIVO DE IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y DEBILIDADES A NIVEL DE LAS MISMAS
EL PROCESO DEL DIAGNÓSTICO FUNCIONAL CONTÓ CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS GERENTES Y
JEFES DE ÁREA, CON LOS QUE SE RELEVÓ LA INFORMACIÓN, Y SE REALIZARON TALLERES Y
ENTREVISTAS CON EL PROPÓSITO DE IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE SUS
ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
A. FORTALEZAS
IDENTIFICADAS: B. DEBILIDADES
• liderazgo de la gerencia IDENTIFICADAS:
transformacional, buen • falta de formalización de
ambiente de trabajo. funciones y tareas.
• equipo motivado y • no se tiene una
comprometido con la planificación conjunta de
visión de la organización. objetivos de corto plazo
• MARKETING Y VENTAS

AGREGADOS VALLE DEL MANTARO TIENE COMO PRINCIPAL MERCADO EL

SEGMENTO DE AUTOCONSTRUCCIÓN.
EL 77 % DE LAS VENTAS DE AGREGADOS CORRESPONDE A LAS FERRETERÍAS O
ACLIENTES MINORISTAS FINALES. EL 23 % RESTANTE CORRESPONDE A VENTAS
AL CRÉDITO, QUE SE DAN SOBRE TODO A EMPRESAS CORPORATIVAS,. POR LO
GENERAL, LA ESTRATEGIA DE VENTA A POR MEDIO DEL CONTACTO DIRECTO
CON LOS TRANSPORTISTAS Y VISITAS A LAS FERRETERÍAS DE HUANCAYO .
A. FORTALEZAS IDENTIFICADAS:
• COMPETITIVIDAD EN PRECIOS.
• SERVICIO AL CLIENTE Y POSVENTA SUPERIOR AL ESTÁNDAR DE
LA INDUSTRIA.
• CALIDAD Y FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO.

B. DEBILIDADES IDENTIFICADAS:
• NO SE MUESTRA UN INCREMENTO IMPORTANTE EN
LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO.
• REDUCIDA SEGMENTACIÓN DE MERCADO.
• CARECE DE FUERZA DE VENTAS.
• CARECE DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
 • OPERACION

• LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES O PROCESOS INDUSTRIALES REALIZADOS

SON LOS SIGUIENTES:
• LOS AGREGADOS: CONFITILLO, ARENA TRITURADA Y PIEDRA TRITURADA

• Debido a que la cantera se encuentra alas orillas del rio Mantaro ,

SE EXTRAE este beneficio es aprovechado, para poder extraer del mismo la
DELA piedra, mediante la oruga.
CANTERA
• Tras haber sido extraido, es transportado mediante volquetes a la
SE
TRANSPORT chancadora.
A
SE PROCESA
• En la chancadora, la piedra es triturada ya sea a 3/4 o 1/2.
EN LA
CHANCADO
RA
• Luego de pasar por la chancadora, es distribuida, por medio de
ES
DISTRIBUID volquetes.
A
 • FINANZAS Y
CONTABILIDAD

A. FORTALEZAS:
• ALTO NIVEL PATRIMONIAL DE LOS ACCIONISTAS, LO QUE
PERMITIRÍA REALIZAR NUEVAS INVERSIONES EN
CRECIMIENTO.
B. DEBILIDADES:
• LIMITADO ACCESO AL CRÉDITO.
 RECURSOS
HUMANOS

• EN LA EMPRESA NO EXISTE TODAVÍA UN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS,.

• SIN EMBARGO, EL LIDERAZGO DE LA GERENCIA GENERAL PLANTEA UNA
ESTRUCTURA HORIZONTAL PARA LA LIBRE COMUNICACIÓN E IDEAS,
REALIZÁNDOSE CHARLAS MOTIVACIONALES SOBRE LAS COMPETENCIAS Y
CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN DE TENER EN EL TRABAJO, IMPARTIDAS TANTO
AL PERSONAL OPERATIVO COMO AL ADMINISTRATIVO. SE CUENTA CON UN
REGLAMENTO INTERNO DE CONDUCTA Y SE REPARTE UNA COPIA A CADA UNO DE
LOS COLABORADORES DE LA ORGANIZACIÓN.
 MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES INTERNOS “AGREGADOS
VALLE DEL MANTARO”
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS PESO VALOR PONDERACION
1 EQUIPO MOTIVADO Y COMPROMETIDO CON LA VISON DE LA ORGANIZACIÓN 0,02 3 0,6 La matriz de
2 COMPETITIVIDAD EN PRECIOS 0,07 3 0,21 evaluación de factores
3 SERVICIO AL CLIENTE 0,06 4 0,24 internos dio un puntaje de
4 CALIDAD Y FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO 0,07 4 0,28 2.49, lo que implica que
estamos muy poco por debajo
5 UBICACIÓN ESTRATEGICA 0,13 4 0,52 de la promedio de ser fuerte ,
6 CAPACIDAD INSTALADA 0,02 3 0,06 debemos aplicar estrategias
7 CUMPLIMIENTO CONSISTENTE DE LAS NORMAS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 0,02 3 0,06 para mejorar este indicador.
8 ALTO PATRIMONIO DE ACCIONISTAS 0,07 4 0,28 (El total ponderado de la matriz
(EFI) puede ir de un mínimo de
0,52 1,92 1.0 a un máximo de 4.0,
siendo la calificación promedio
2.50.
Los totales ponderados muy por
DEBILIDADES PESO VALOR PONDERACION
debajo de 2.5 caracterizan a las
1 NO SE TIENE UNA PLANIFICACION CONJUNTA DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO 0,02 1 0,02 organizaciones
2 NO SE MUESTRA UN INCREMENTO IMPORTANTE EN LA PARTICIPACION DEL MERCADO 0,04 1 0,04 que son débiles en lo interno,
3 CARECE DE FUERZAS DE VENTAS Y CANALES DE DISTRIBUCION 0,11 1 0,11 mientras que las calificaciones
muy por arriba de 2.5 indican
4 ALTO COSTO DE ENERGIA A BASE DEL PETROLEO 0,06 1 0,06
5 FALTA DE FORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCION, CONTROL DE CALIDAD 0,03 2 0,06 una posición interna fuerte .
6 LIMITADO ACCESO AL CREDITO 0,06 1 0,06
0,48 0,57
TOTAL 1 2,49
 5. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
EXTERNO
5.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
PESTE
5.1.1. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y
. LEGALES (P)
En los últimos años, la economía peruana se consolidó como una de las economías de
más rápido crecimiento de la región; esto como consecuencia de las políticas monetarias
y fiscales aplicadas en las últimas décadas. El Perú goza de un clima de estabilidad
política, producto de un sistema democrático y de una economía social de mercado,
caracterizada por favorecer las iniciativas privadas en donde el Estado asume un rol
regulador. Asimismo, se considera como política gubernamental la reducción de las
brechas en el acceso a agua potable, saneamiento, infraestructura vial y electricidad de
los distritos más pobres del país. (MEF, 2015) favoreciendo el sector construcción
 A. OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS:

• POLÍTICA GUBERNAMENTAL ORIENTADA A CERRAR LA BRECHA DEL DÉFICIT EN INFRAESTRUCTURA Y

SANEAMIENTO.
• NUEVA LEGISLACIÓN APROBADA QUE AGILIZA LOS TRÁMITES Y PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN.
• SOLIDEZ MACROECONÓMICA Y MARCO JURÍDICO QUE FAVORECE LA INVERSIÓN NACIONAL Y

EXTRANJERA.
• MAYORES EXIGENCIAS POR PARTE DE LAS MUNICIPALIDADES PARA DISPONER LA MACHA EN ZONAS
DE ACOPIO AUTORIZADAS SEGÚN REGLAMENTO GENERAL DE RESIDUOS SÓLIDOS.
 B. AMENAZAS IDENTIFICADAS:

• INCAPACIDAD DE LOS GOBIERNOS REGIONALES PARA EJECUTAR PROYECTOS DE

INVERSIÓN.
• CAMBIOS DE ZONIFICACIÓN Y PERMISOS MUNICIPALES PARA PROYECTOS
INMOBILIARIOS Y ZONAS INDUSTRIALES.
•  LENTITUD PARA RELANZAR PROYECTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCIÓN Y
MINERÍA.
 5.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

LA ECONOMÍA MUNDIAL TUVO UN LENTO CRECIMIENTO DURANTE EL 2018. SEGÚN EL INFORME

«SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA ECONOMÍA MUNDIAL 2018» DE LA ONU (2018), LAS PERSPECTIVAS
ECONÓMICAS MUNDIALES SE HAN DETERIORADO SIGNIFICATIVAMENTE EN UN CONTEXTO DE MAYOR
INCERTIDUMBRE, EN RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO FUTURO DE LA ECONOMÍA CHINA.
ASIMISMO, SEGÚN LAS ÚLTIMAS PROYECCIONES DEL INFORME «PERSPECTIVAS DE LA ECONOMÍA
MUNDIAL» DEL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (FMI), EL CRECIMIENTO MUNDIAL SERÁ DE 3,3 % EN
EL 2018, ACOMPAÑADO DE UN REPUNTE GRADUAL DE LAS ECONOMÍAS AVANZADAS Y UNA DESACELERACIÓN
DE LAS ECONOMÍAS DE MERCADOS EMERGENTES Y EN DESARROLLO. SE PREVÉ QUE EN EL 2019 EL
CRECIMIENTO SE FORTALECERÁ HASTA ALCANZAR 3,8 % (FMI, 2018).
 A. OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS:

• EXPANSIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN DE CENTROS COMERCIALES.

• PERSPECTIVAS FAVORABLES PARA EL PBI SECTORIAL DE CONSTRUCCIÓN A
MEDIANO PLAZO Y PROYECCIONES DE RECUPERACIÓN DEL SECTOR
INMOBILIARIO PARA EL 2019.
 B. AMENAZAS IDENTIFICADAS:

• DESACELERAMIENTO DE LA ECONOMÍA PERUANA A CONSECUENCIA DE LA

INCERTIDUMBRE DE LOS GRANDES MERCADOS MUNDIALES Y MENOR
CRECIMIENTO DE NUESTROS SOCIOS COMERCIALES.
• MENOR INVERSIÓN PRIVADA Y DETERIORO DE LAS PERSPECTIVAS DE
INVERSIÓN A CORTO PLAZO DEBIDO A LA DÉBIL CONFIANZA EMPRESARIAL.
•  VOLATILIDAD EN EL TIPO DE CAMBIO.
 5.1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
EXTERNOS (MEFE)

UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS, SE LES ASIGNAN

PESOS DE ACUERDO AL NIVEL DE IMPORTANCIA EN LA INDUSTRIA Y LUEGO UN
VALOR, QUE CORRESPONDE AL NIVEL QUE AFECTA A AGREGADOS VALLE
MANTARO. FINALMENTE, SE PONDERA Y OBTIENE EL RESULTADO DE LA MATRIZ.
ESTA PONDERACIÓN DA COMO RESULTADO UN VALOR DE 2,09X, QUE ES UNA
RESPUESTA INFERIOR AL PROMEDIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN PARA
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y MITIGAR LOS RIESGOS DE LAS AMENAZAS
INTRÍNSECAS DEL SECTOR.
5.2. LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPETIDORES
EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS MUESTRA EL PODER DE
NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES, CLIENTES, SUSTITUTOS Y NUEVOS ENTRANTES; ASÍ COMO LA
RIVALIDAD EXISTENTE.
 5.2.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
• LOS PRINCIPALES INSUMOS EMPLEADOS POR LA EMPRESA DE AGREGADOS VALLE
DEL MANTARO PARA LA ELABORACIÓN DE AGREGADOS SON:
A) MATERIAL PÉTREO (MACHA) DE LAS EXCAVACIONES,
B) ENERGÍA
C) GASOLINA.
PARA CONSIDERAR EL ESTUDIO DE UNA FUTURA PLANTA DE CONCRETO, ES
NECESARIO TOMAR EN CUENTA INSUMOS ADICIONALES COMO ADITIVOS QUÍMICOS,
CEMENTO Y AGUA
 5.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES
LOS PRINCIPALES CLIENTES DE LA PRODUCCIÓN DE AGREGADOS DE CONSTRUCCIÓN, DE ACUERDO
CON EL ANÁLISIS MOSTRADO EN EL PESTE, ESTÁN COMPUESTOS EN UN 60 % POR LA
AUTOCONSTRUCCIÓN, LO CUAL INDICA QUE ES UN MERCADO ATOMIZADO Y SU PODER DE
NEGOCIACIÓN ES INFERIOR O MUY BAJO.
EL 40 % RESTANTE LO INTEGRAN LAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN Y CONCRETERAS. LAS
EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN TIENEN UN MAYOR PODER DE NEGOCIACIÓN QUE LAS CONCRETERAS.
DENTRO DE LOS FACTORES QUE LOS COMPRADORES ENCUENTRAN MÁS RELEVANTES PARA LA
ADQUISICIÓN DE LOS PRODUCTOS, TANTO DE AGREGADOS COMO DE CONCRETO, SE TIENEN:
• LA DISPONIBILIDAD DE VOLUMEN DE SUMINISTRO.
• EL TIEMPO DE ENTREGA.
• EL PRECIO DEL MATERIAL. LA CALIDAD UNIFORME DEL MATERIAL.
• LOS TÉRMINOS Y CONDICIONES DE SUMINISTRO.
• LA CERCANÍA A LOS PROYECTOS Y OBRAS
 5.2.3. AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

BÁSICAMENTE, LOS PROCESOS CONSTRUCTIVOS Y DE PRODUCCIÓN NO TIENEN

UNA VARIACIÓN SENSIBLE EN EL TIEMPO, AL IGUAL QUE LOS MATERIALES E
INSUMOS EMPLEADOS. LA PIEDRA CHANCADA Y EL CONCRETO SIGUEN SIENDO
INSUMOS BÁSICOS PARA EL SECTOR CONSTRUCCIÓN. INCLUSIVE, A LO LARGO DE
ESTOS AÑOS, EL CONCRETO HA TENIDO MAYOR PENETRACIÓN Y PREFERENCIA EN
EL DISEÑO DE INGENIERÍA DE OBRAS, DESPLAZANDO CON EL EMPLEO DE PAREDES
Y MUROS DE CONCRETO ARMADO AL LADRILLO CONVENCIONAL, EN LA
CONSTRUCCIÓN DE EDIFICIOS Y PROYECTOS INMOBILIARIOS.
 5.2.4. AMENAZA DE LOS ENTRANTES

DE ACUERDO CON EL ANÁLISIS A LAS EMPRESAS DEL MERCADO, DURANTE LOS

ÚLTIMOS AÑOS HA CRECIDO LA CANTIDAD DE NUEVOS PARTICIPANTES
DEDICADOS AL SUMINISTRO DE CONCRETO Y AGREGADOS, TANTO EN EL SECTOR
INMOBILIARIO Y DE CONSTRUCCIÓN, LO CUAL REPRESENTA EL INGRESO DE
NUEVOS COMPETIDORES –FORMALES E INFORMALES– PARA LA PRODUCCIÓN DE
AGREGADOS DE PIEDRA Y DE CONCRETO.
 5.2.5. RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES

SEGÚN LA OFICINA DEL ALTO COMISIONADO DE ASUNTOS DE FORMALIZACIÓN DE

LA MINERÍA, INTERDICCIÓN DE LA MINERÍA ILEGAL Y REMEDIACIÓN AMBIENTAL,
DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DE MINISTROS (PCM), EN JUNIN HAY UN
NÚMERO INDETERMINADO DE CANTERAS INFORMALES E ILEGALES EN TODO EL
VALLE DEL MANTARO, QUE PRODUCEN MATERIALES QUE SON INSUMOS PARA LA
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. INCLUSIVE, ESTA EXTRACCIÓN ILEGAL ESTÁ
CAUSANDO DAÑOS AMBIENTALES, EVASIÓN TRIBUTARIA Y SON PUNTOS DE
PARTIDA DE MAFIAS DE LA CONSTRUCCIÓN
 5.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS EFE

• LA MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE) EVALÚA LAS OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS IDENTIFICADAS EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EXTERNO. PARA EL
ANÁLISIS SE HAN UTILIZADO LAS CINCO FUERZAS DE PORTER, ASÍ COMO LOS
FACTORES DEL MACROENTORNO. LA CALIFICACIÓN DE MATRIZ (EFE) DIERON
COMO RESULTADO 2.09
• LO QUE INDICA QUE LAS OPORTUNIDADES NO SE ESTÁN APROVECHANDO CON
EFICACIA LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES Y SOLO SE ESTÁN MINIMIZANDO
PARA POSIBLES EFECTOS DE LA AMENAZA EXTERNA.
 MATRIZ DE EVALUACION FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES PESO VALOR PONDERACION
1 SOLIDEZ MACROECONOMICA Y MARCO JURIDICO FAVORECE ALA INVERSION 0.08 2 0.16
2 PERSPECTIVAS FAVORABLES PARA EL PBI SECTORIAL DE CONSTRUCCION A MEDIANO 0.08 2 0.16
3 POLITICA GUBERNAMENTAL ORIENTADA A CERRAR LA BRECHA DE INFRAESTRUCTURA Y SANEAMIENTO 0.08 3 0.24
4 LEGISLACION APROBADA QUE AGILIZA LOS TRAMITES Y PERMISOS DE CONSTRUCCION 0.1 3 0.3
5 EXISTENCIA DE UNA DEMANDA INSATISFECHA, ESPECIALMENTE EN ESTRATOS MEDIOS 0.05 2 0.1
6 AUTOCONSTRUCCION FAVORECE AL DESARROLLO DEL SECTOR Y LA VENTA DE AGREGADOS Y CEMENTO 0.03 3 0.09
0.55 1.3
AMENAZAS PESO VALOR PONDERACION
1 LENTITUD PARA RELANZAR PROYECTOS EN EL SECTOR CONSTRUCCION Y MINERIA 0.03 2 0.06
MENOR INVERSION PRIVADA Y DETERIORO DE LAS PERSPECTIVAS DE INVERSION A CORTO PLAZO DEBIDO A LA DEBIL
2
CONFIANZA EMPRESARIAL 0.08 2 0.16
3 CAMBIOS DE ZONIFICACION Y PERMISOS MUNICIPALES, PARA PROYECTOS INMOBILIARIOS Y ZONAS INDUSTRIALES 0.05 1 0.05
4 COMPETENCIAS INFORMALES 0.05 3 0.15
5 ESCASES DE SUELOS HABILITADOS PARA LA CONSTRUCCION POR DEFICIENCIAS EN LOS SISTEMAS DE AGUA Y DESAGUE 0.02 2 0.04
0.45 0.79
1 2.09
 6. EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIAS

6.1.OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos formulados para el planeamiento estratégico

son:
1: Maximizar la producción y productividad de la cantera “valle el
Mantaro”.
2:Reestructurar la organización y definir las funciones y
responsabilidades. .
3:Operar sostenidamente por el tiempo.

4:Generar recursos financieros.

 ANÁLISIS DE ESCENARIOS de agregados "VALLE DEL MANTARO”

Para este análisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a través de las
entrevistas efectuadas a personalidades que compran y venden agregados para la construcción.

entorno altamente favorable

BUENAS RELACIONES
A LAS COMUNIDADES
AMBIENTE POLITICO
NEUTRO
estancamiento no rentable alto rendimiento y rentable
+

Entorno político
PRECIOS desempeño económico PRECIOS ALTOS

social
BAJOS Bajo alto

-
estancamiento no rentable
HOSTILIDAD A LAS
COMUNIDADES
INCERTIDUMBRE
POLITICO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS.
El planeamiento estratégico 2019-2024 para la empresa “valle del Mantaro” definiéndose además
una serie de actividades para cumplir las acciones específicas, que a su vez permitan alcanzar los
objetivos estratégicos

1. Nombre del objetivo estratégico

1.1.Maximizar la producción y productividad de la cantera “valle el Mantaro”.
2. Programas de acción específicos
2.1. Incrementar la productividad de la concesión
2.2. Incrementar la producción y productividad del proceso productivo.
2.3. Mejorar la productividad del mantenimiento mecánico de las maquinarias.
3. Responsable
3.1. Gerente general.
4. Áreas/personas involucradas
4.1Todas las áreas de la unidad operativa
 Programa de acción específico
1. Táctica
Incrementar la productividad de la concesión.
a) Rediseñar la cantera con el propósito de optimizar el proceso de minado.
b) Continuar con plan de cierre de la cantera con el compus.
 

2. Recursos requeridos estimados

Recursos propios de la empresa
3. Beneficios esperados
Mejorar rentabilidad de la unidad operativa
4. Metas
Descripción Año 2019 Año 2024
 
Arena fina 1000M3 1800M3
Arena gruesa 2000M3 3000M3
Piedra chancada 1800M3 2500M3
5. Fecha probable de cumplimiento
Octubre de 2019: rediseño de la cantera.
Diciembre de 2019: 4% de avance a relleno con compus.
 
6. Prioridad
Alta
7. Responsable
Gerente general de la cantera
 BALANCE SCORECARD
El Balanced Scorecard – BSC fue presentado por Robert Kaplan y David Norton en el año 1992. Este se basaba en
estudios realizados en una empresa de semiconductores, que posteriormente sería replicada en otras más y que
basa su concepto en la administración desde la medición balanceada del cumplimiento de la estrategia. (KAPLAN
1996),(KAPLAN 2005).

El BSC establece un conjunto de mediciones alrededor de 4

perspectivas:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna de la empresa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (también innovación
y aprendizaje)
 Desarrollo objetivos estratégicos y sub-objetivos

Dentro del plan estratégico se tienen definidos los siguientes objetivos corporativos, que serán la base para
iniciar el trabajo:

Sub-objetivos por perspectiva
C L IE N T E
Entregas a t i e m p o
Uso de productos sin c a m b i o s
Bajo número de f e c t o s
Respuesta oportuna a f a l l o s
Solución oportuna a fa l l o s
Tarifas c o m p e t i t i v a s
Respuesta oportuna a s o l i c i t u d e s
Uso de los p r o d u c t o s
Satisfacción de los c l i e n t e s
Lealtad de los c l i e n t e s
Renovación de p ó l i z a s
Nuevas e x p l o r a c i o n e s
F IN A N C IE R A
Incrementar las ve n t a s
Ingresos en el e x t e r i o r
Ingresos en otros se c t o r e s
Rentabilidad e m p r e s a
Rentabilidad p r o y e c t o s
IN T E R N A
Efectividad detección fa l l o s
Atender 90% n e c e s i d a d e s
Personal formado para a t e n d e r
M IS IÓ N
V IS IÓ N
E S T R A T E G IA
Disminuir versiones i n t e r m e d i a s
Incrementar produc t i v i d a d
Registro de a c t i v i d a d e s
Certificación en las l a b o r e s
Cumplimiento de pe r f i l e s
Comunicaciones i n t e r n a s
e f e c tiv a s
Reducción de c o s t o s
INNOVACION Y A P R E N D I Z A J E
Innovación para los c l i e n t e s
Empleados con e s p e c i a l i z a c i ó n
Empleados con m a e s t r í a
Empleados con c e r t i f i c a c i o n e s
Satisfacción de los e m p l e a d o s
Bajo nivel rot a c i ó n
En agregados valle del Mantaro, la satisfacción de los empleados es determinante y se convierte en la
base de la estrategia.
Como empresa es de conocimiento si existen , empleados satisfechos, motivados y capacitados, son
determinantes
para generar la calidad de los productos y la productividad, que se requieren para el crecimiento
establecido en la estrategia.
Perder uno de sus recursos claves puede afectar la estrategia.
La innovación también es determinante para soportar el crecimiento definido en la estrategia.
La productividad basada en mejores prácticas es muy importante para garantizar la calidad y la
rentabilidad de la empresa.
Para ser competitivos se deben reducir los costos, sin afectar la calidad de los productos o servicios.
Productos y servicios de calidad como base de la satisfacción del cliente. Valle del Mantaro no es la
opción de
menor precio, pero sí la de mayor calidad.
Las ventas en otros sectores son claves para el crecimiento que se quiere alcanzar.
Esta asignación causa-efecto debe ser revisada periódicamente cuando se obtengan los resultados de
las
mediciones, verificando la correlación y revisando el impacto que se genera “hacia arriba” y “hacia
abajo”.
El Balanced Scorecard diseñado
Indicadores del BSC
 CONCLUSIONES
1 Para una empresa que no tenga clara su visión y la estrategia que va a seguir para alcanzarla va a
ser muy difícil implementar un BSC. Durante este trabajo, se decidió que no se iniciaría el diseño
del BSC hasta no tener claridad sobre estos 2 puntos, ya que primero hay que saber
para dónde vamos, antes de iniciar el viaje y medir si estamos avanzando o no.
2 Es muy importante definir qué se debe medir; es posible medirlo todo, pero no es necesario y cada
medición tiene sus costos
4 Si bien diseñar un BSC requiere un esfuerzo importante, implementarlo y llevarlo a la realidad del
día a día requiere uno mayor.
5 La dificultad más importante que se identificó durante el diseño del BSC fue la
necesidad de formalizar varios aspectos en la visión y la estrategia de la empresa, se requerían
metas y estrategias claras y medibles.