Gerencia de

Recursos
Humanos
Tendencias y presentación General del área de
Recursos Humanos
 LA GUERRA POR EL TALENTO

En la guerra por el talento no gana quien

pague más, sino quien diseñe políticas
válidas de atracción, retención y
desarrollo de personal.
CINCO ELEMENTOS PARA ASEGURAR EL MEJOR TALENTO

Instalar una
mentalidad de
talento

Crear una cultura Reclutar

organizacional continuamente
motivadora Talento

Propiciar el Diferenciar los

desarrollo de los desempeños y afirmar
líderes los mejores
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA GUERRA POR EL TALENTO

• Estrategia 1: Búsqueda de talento superior

• Estrategia 2: Adquisición de talento tiene que ser
una prioridad
• Estrategia 3: Adquisición de talento con enfoque
holístico
• Estrategia 4: Modernizar la función de RR. HH.
• Estrategia 5: Aproveche la ventaja que ofrecen los
reclutadores externos
 COMPLEJIDAD DE LA ADQUISICION DE TALENTOS
Gestión Redes
del reclutamiento Sociales de
Marca del Publicidad y De candidatos Gestión trabajo
empleador reclutamiento carrera interna

Reclutamiento Planeación de Banco

Servicios medición
Rec humanos De candidatos
De tecnología De procesos
avanzada

Calidad, tiempo Mercado de

ADQUISICION Proceso global
Y costo de la Talentos Global
Assessment e Vs local
contratación DE TALENTO o local
Instrumentos

Referencias Chequeo de incorporación

Entrevistas antecedentes
Contratación

Ajuste a la Planes de Análisis de

cultura sucesión candidatos
Reclutadores
externos
Formación
Para el recluta- Cumplimiento
miento de la legislación
  TRADICIONALMENTE HOY
Cómo se entiende el trabajo un cargo un rol
Que incluye una función una serie de tareas y especailidades
Que se hace dueño de una función contribuidor de un equipo
Alcance propietario de un proyecto o puestos que
Responsabilidades (tramo de control hay que hacer
Incrementando la responsabilidad
Cómo puede progresar vertical en una función o mayor tramo Incrementando la responsabilidad y
de control experiencia en los proyectos
Como se puede desarrollar incremento en la experiencia,
Movilidad hacia arriba especialización
Como puede ser reconocido Por nivel, título, tramo de control, por resultados alcanzados, experticia y
tamaño de oficina-por su jefes demanda de sus habilidades- por sus pares
Rol de los líderes construir y dirigir equipos, inspirar,
dirigir y gestionar contribuir, empoderar y ser coach de otros
profundizando en sus habilidades,
Cómo tener éxito ampliando sus habilidades y ganando impulsando los resultados y haciendo que
poder en la organización las coasa se hagan
Modelos de capacidades, herramientas
Herramientas para gestionar los roles para compartir conocimiento, experticia
modelos de roles, de competencias, de los directores, valores compartido y
descripciones de cargos, organigramas misión
 Proceso global de la administración del recurso
humano
Atracción Retención Desarrollo

¿Quién irá a trabajar a la ¿Cómo mantener a las Cómo preparar y desarrollar a

organización? personas trabajando en la las personas en la
¿Qué harán las personas en la organización? organización
organización? ¿Cómo saber quiénes son y
qué hacen las personas?

Investigación del mercado laboral Compensación Formación y Capacitación

Selección Bienestar organizacional Desarrollo organizacional

Contratación Beneficios sociales Plan carrera

Inducción SGSST

Programa de integración Relaciones sindicales

(Inplacement) Controles y Auditoría del

Diseño de cargos personal
Estructura organizacional Sistemas de Información

permanente
Gestión del desempeño
 1. Atracción del Recurso Humano

• Corresponde al Depto. de RRHH obtener y captar RRHH disponibles provenientes del medio.
• Esta función nace cuando existe la necesidad de llenar un cargo.

• Componentes: (4)

• Reclutamiento: atraer candidatos

• Selección de personal: elegir entre los candidatos reclutados al mas idóneo (apto) para el cargo.
• Contratación
• Plazo fijo
• Plazo indefinido
• Por obra o labor
• Inducción: adaptación, sociabilizar a la persona con la empresa, el cargo y la cultura organizacional 10

• Análisis y descripción de cargos: tareas, obligaciones

 2. Retención del Recurso Humano

Mantener y fidelizar a los trabajadores de la empresa.

• Compensación
• SGSST: Higiene, seguridad y salud
• Relaciones con sindicatos
• Evaluación y adecuación de las políticas y procedimientos, para corregir las desviaciones de
los subsistemas anteriores.
• Sistemas de Control
• Auditorías de Personal
• Sistema de información permanente.
11
 3. Desarrollo del Recurso Humano

Potenciar y optimizar a las personas fidelizadas.

• Capacitación laboral
• Formación profesional: Especialización de la persona.
• Desarrollo Organizacional
• Plan de carrera: Caminos internos que una empresa va a desarrollar.
12
Macroprocesos de recursos
Humanos
 Atracción del personal

Selección Contratación Inducción

Selección de personal por competencias
 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN:

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

LA ENTREVISTA FOCALIZADA
Comparación entre las principales herramientas para obtener información de
las Competencias de la persona:

Método de Valoración Validez Predictiva (1)

Assessment Center 0.65”
Entrevista Focalizada 0.48 - 0.61
Pruebas de trabajo 0.54
Tests de aptitudes 0.53
Tests de personalidad 0.39
Datos biográficos 0.38
Referencias 0.23
Entrevistas tradicionales 0.05 - 0.19

(1) Índice de correlación (Smith, 1988; Boyle 1988)

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL Recursos Humanos – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Revisión de la Reclutamiento:
Citación y
Requisición de descripción del Convocatoria por Preselección de
Entrevista
personal puesto o perfil de fuentes internas hojas de vida
telefónica
cargo y/o externas

Valoración por
medio de pruebas Aplicación centro Entrevistas por Revisión de
Visita domiciliaria
psicológicas y de valoración competencias antecedentes
técnicas

Negociación y
Elaboración de Entrevista terna orden de Retroalimentació
informes de con jefe Decisión final Contratación n a postulantes
selección inmediato no elegidos

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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL Recursos Humanos – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN: LA ENTREVISTA FOCALIZADA

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La mejor predicción sobre si
una persona demostrará las
Competencias requeridas en
una responsabilidad
(MODELO/PERFIL) es obtener
evidencias de que la persona
ha demostrado esas
Competencias en el pasado.

Conocer qué es lo que el candidato, hizo, dijo, pensó y

sintió. Cómo ha actuado el candidato y qué lo motiva.
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ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL Recursos Humanos – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Venta
Ventade
de muebles
muebles yy
accesorios
accesorios de
de hogar
hogar por
por
catálogo…
catálogo…UnaUna de
de sus
sus líneas:
líneas:
Muebles
Muebles tipo
tipo “’ármelo
“’ármelo usted
usted
19
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL Recursos Humanos – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co mismo”.
mismo”.
 ETAPAS DE LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

OBTENCIÓN DE HECHOS FINAL ENTREVISTA POSTERIORMENTE
ETAPA
Preparación de 1:
la Entrevista

ETAPA 7: ETAPA 9:
ETAPA 2: Final de la Entrevista Contraste entre los
Introducción candidatos

ETAPA 3: ETAPA 8:
Descripción Responsabilidades Análisis información ETAPA 10:
recolectada Selección del nuevo
ocupante
ETAPA 4
Evento Exitoso

ETAPA 5:
Evento Poco Exitoso

ETAPA 6:
Evento Adicionales
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL Recursos Humanos – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
 Entrevista de selección
 Instrumento clave en el
proceso de selección
 Las técnicas a utilizar varían
dependiendo del puesto para
el cual está aplicando el
candidato
 La tarea del entrevistador es
preparar el ambiente acorde
con lo que se busca indagar
en el proceso
Ojo: entrevistadores no adiestrados recomendarán al candidato que más se
asemeje a ellos, no al más adecuado para el puesto
 Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 PONER VARIOS DEDOS SOBRE LA NARIZ: “Necesito apoyo y no

lo encuentro”

 MIRADA BAJA: “No sé como empezar”

 PIERNAS EXCESIVAMENTE ENCOGIDAS: “No me atrevo a
moverme”

 HABLAR CON “eee” o “mmm”: “No puedo decir nada porque no

lo sé”

 JUGUETEAR CON LAS MANOS EN LA ROPA: “Estoy inquieto no

me fío de mí mismo”
 Gestos de Inseguridad y lo que
Indican

 HABLAR A MEDIA VOZ Y MONOTONAMENTE: “No merece la pena que

diga algo, pues no soy comprendido por nadie”

 ACARICIAR OBJETOS: “Nadie me quiere como yo lo necesito”

 LIMPIARSE O ARREGLARSE LA ROPA: “Siempre hay algo mío que limpiar

o arreglar”

 JUGAR CON EL ANILLO O LA CARTERA: Dar alivio a la tensión o al

conflicto, elaborar una decisión.

 MANOS INQUIETAS: Incomodidad, eliminación de la tensión

 MIRANDO AL SUELO, ROSTRO ORIENTADO HACIA EL LADO, EVITACION

DEL CONTACTO VISUAL: Desinterés.
 Gestos de Seguridad y lo que Indican
 MIRADA SEGURA Y FIJA: “yo me he fijado mis propias metas”

 CUERPO ERGUIDO: “Puedo salir de un momento a otro”

 DESENVOLTURA EN LOS MOVIMIENTOS: “Estoy preparado para cualquier cosa”
 HABLA MODULADA: “Me tomo el tiempo suficiente para ver las cosas desde todos los
ángulos”

 PERMANECER EN PIE Y SIN TENSION: “Soy firme y constante”

 Gestos de Seguridad y lo que Indican

 MANO ABIERTA Y VACIA:

“Soy capaz de intervenir cuando haga falta”

 PIERNAS CRUZADAS SIN TENSION: “Me encuentro en equilibrio interior”

 MOVIMIENTOS OCASIONALES DE BALANCEO: “Me gustaría saber quien
puede conmigo”

 LIGERO APRETON DE MANOS: “Tengo siempre la situación en mi mano”

 CARA AMABLE Y SONRIENTE: “Tomo la vida con deportividad”
Defensividad
Evaluación
 Sospecha y Secretos

Evitando dar la mirada

Piernas cruzadas
Retirando el cuerpo
Aburrimiento
 Fase de exploración
El objetivo es enfocar la toma de decisión final captando
información útil a tal efecto.
• Entrevista preliminar : se da a conocer la empresa y
se verifica la información del curriculum y los rasgos
esenciales del candidato.
-Entrevista de profundidad: se entra en detalles de
puesto, experiencia y rasgos específicos del candidato
y sintonía con el que será su jefe.
 Errores que se Producen en la Entrevista
de Selección

• Efecto del Halo: Una característica positiva condiciona nuestra evaluación

• Efecto generosidad: Tendencia a llevar la entrevista con demasiada
suavidad

• Efecto de contraste: Comparación con candidatos anteriores

 Errores •que se Producen
Errores en la Entrevista
en entrevista...
de Selección

Efecto caballo de batalla: Tomar un único tema como eje de la

entrevista
Efecto de similaridad: "él es como yo"
Efecto evaluaciones extremas: "es excelente o es pésimo”
 SELECCIÓN DE PERSONAL
Entrevista de Selección
Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son
Los entrevistadores no hacen operativos sus objetivos.

Una mala o nula Los entrevistadores no planifican ni estructuran.

planificación
Los entrevistadores no conocen suficientemente el
puesto que se pretende cubrir.

El entrevistador asume el rol de psiquiatras

Enfoque aficionado.
psiquiátrico
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y

estereotipos.
Errores del
La decisión se sesga por la primera impresión. (de
entrevistador
hecho, algún estudio ilustra que casi el 90% de las
decisiones se toman en función de los primeros cinco
minutos).
 Decisión Final

El jefe inmediato debe tomar la decisión final , sobre cual será

el candidato escogido para ocupar la plaza vacante.
Debe establecerse un procedimiento, para darle seguimiento al
candidato seleccionado a fín de conocer si las predicciones hechas
en la fase de selección, fueron acertadas.
 CONTRATACION DE EMPLEADO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO I
Sueldo empleado $ 685.71

ANÁLISIS DE COSTO Y BENEFICIO CONCEPTO Reclutamiento Interno

OPCIONES
Reclutamiento
Externo
Personal Interno

DE LA Sueldo Mensual Asistente RRHH

Sueldo diario (30 días)
Sueldo por hora (8 horas diarias)
$ 800.00
$
$
26.67
3.33

SELECCION Personal Externo

Honorarios (100% 1er. Sueldo)
ETAPA I $ 60.00
$
$
685.71
213.57

Costos del Proceso de Selección:

Requerimiento de plaza
Publicacion de plaza $ 2.50 $ 213.57
Entrega de solicitudes (A $0.25 c/u) 30.00 $ 7.50

Recepcion de resumes
No. de resumes recibidos 30

•
No. De curriculums revisados por hora 2

Honorarios de agencias de RyS Horas invertidas en revision

Promedio en días
Costo por hora de revision de curriculums $
15
2
3.33 $ 50.00
2

Promedio en días proceso 5.0 6

ETAPA II - BUSQUEDA $ 120.50 $ -
Investigacion de referencias

•
No. De referencias promedio en resumes 6
Tiempo del Gerente de RRHH y analista de RRHH No. De llamadas realizadas
Promedio en minutos de llamadas hechas
180
10
Total minutos invertidos 1,800
Costo por minuto en telefonia $ 0.06 $ 108.00

Costo por hora de asistente RRHH $ 3.33 $ 12.50

• Otros costos de Reclutamiento

Costo por minuto de asistente RRHH
Promedio en días
ETAPA III - ENTREVISTA Y SELECCIÓN
$ 0.01
3.75
$ 313.33 $ -
Entrevista preliminar
No. De entrevistas realizadas en el día 2
No. De candidatos a entrevistas 15 $ 200.00

•
Total en días 7.50
Tiempo ocupado para capacitar y supervisar al Costo por día de asistente $ 26.67

Bateria de pruebas
Candidatos promedio a pruebas 8 $ 106.67
No. De pruebas promedio 2

empleado Total en dias

Costo por día de asistente $
4
26.67

Selección de personal
Selección de terna $ 6.67

•
Horas en selección 2.00

Salario pagado a empleados improductivos Costo por hora

Días promedio externo
ETAPA IV - CONTRATACION
$ 3.33

$ 712.38
2
$ 1,371.42
Contratacion e induccion
Tiempo en induccion $ 26.67
No. De horas promedio $ 8.00

• Indemnización por terminación de relación laboral

Valor por hora de asistente RRHH

Otros gastos formalizacion

Sueldo Primer Mes empleado
$ 3.33

$ 685.71 $ 685.71
Pago de honorarios emp. Consultora $ 685.71

•
TOTAL COSTO DE CONTRATACION $ 1,206.21 $ 1,584.99

Oportunidades de negocios perdidos por la empresa Tiempo transcurrido promedio

Costo promedio por día
18
66.55
10
158.50
Fases de la entrevista
Esquema de una entrevista:
 Hola, ¿cómo llegó hasta aquí? (30 segundos para
romper el hielo)
 Cuénteme sobre su historia laboral... (pregunta
abierta de sondeo e incluye despejar requisitos del
perfil)
 Preguntas para explorar competencias
 Otras preguntas
 Explorar motivación
 Cierre (consignas de cómo sigue el proceso y
preguntar si el entrevistado tiene alguna duda)
 Fases de la entrevista
1. Romper el hielo

2. La Entrevista propiamente dicha

Historia Laboral:
Velocidad de progreso
Estabilidad
Ingresos
Como se desenvuelve en el trabajo

Historia Educativa
Si ha existido continuidad
Intereses vocacionales
Como se desenvuelve o desenvolvió
 Fases de la entrevista

Historia Personal
Concepto de sí mismo
Valores familiares
Historia médica
Tiempo Libre
Proyectos a corto y largo plazo

3. Cierre. Dar oportunidad al entrevistado que haga

preguntas y manifieste sus impresiones

4. Informe de la entrevista. Debe ser redactada por el

entrevistador inmediatamente terminada la entrevista
 Genere confianza!!

Le costó trabajo llegar hasta aquí?

¿Encontró donde estacionarse?
¿Cómo estaba el tránsito?
¿Le sirvieron las indicaciones que le dio mi
secretaria?
¡Que bonito día tenemos hoy! ¿No le parece?
¿No acabará nunca de llover?
¡Que calor hace hoy!
 Tipos básicos de preguntas
El uso de preguntas abiertas permite al Entrevistador:

 Establecer armonía y relajar a la otra persona

 Darle libertad al entrevistado de responder con sus propias palabras

 Ayudar a explorar opiniones con mayor detalle

 Generar involucramiento

 Corroborar la comprensión de lo expuesto

Ejemplo:
1. Pregunta cerrada : ¿No cree usted que el equipo local es bueno?
2. Pregunta abierta : ¿Cuál piensa usted que son los puntos fuertes del
equipo local?
 Tipos básicos de preguntas

Preguntas de Comprobación :

Cuando es necesario corroborar lo escuchado

Deben ayudar al entrevistado a asumir su

responsabilidad

Ej: ¿Por qué lo interpreta de esta manera?; ¿Esto suele

ser cierto, pero me pregunto si también lo es en su
situación?
 Tipos básicos de preguntas
Preguntas de Sondeo:

Deben prevalecer en las entrevistas de selección

Necesarias cuando la respuesta inicial no proporciona toda la
información requerida
Se usan para tener parámetros de motivaciones o sentimientos

Las dos técnicas básicas de sondeo son :

1. De embudo: se inicia con preguntas amplias que van estrechando su
enfoque

2. De perforación: Se deciden de antemano las áreas de preguntas para

penetrar cada vez a mayor profundidad
 A la hora de entrevistar…
• Establezca armonía y relaje al entrevistado

• Explique

• Prepare preguntas con anticipación .. Pero sea flexible

• Plantee preguntas claras, concisas y específicas

• Siempre reaccione positivamente a las respuestas con tono alentador

• Considere detenidamente las respuestas antes de reaccionar

• Use el silencio cuando sea apropiado

• Sondee para obtener información adicional cuando sea necesario

• Verifique la comprensión del entrevistado resumiendo o haciendo preguntas

reflexivas.
¿Cómo se formulan las preguntas en
Selección X Competencias?
1° Identificar una situación relacionada con la
competencia a evaluar
EJEMPLOS:

Cuénteme una situación

donde usted haya tenido
Relata que trabajar con un grupo
situación
Planear varias preguntas por cada competencia

Para cada
NIVELES INICIALES

Tolerancia a la presión

competencia
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la
presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la
diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
performance en situaciones de alta exigencia.

A Alcanza los objetivos previstos bajo presión de

dominante
tiempos, inconvenientes no previstos,
desacuerdos, oposición y diversidad de situac.

B
Habitualmente alcanza los objetivos bajo
presión de tiempos siendo bueno su
desempeño en situaciones de alta exige
preparar como
C Alcanza los objetivos bajo presión
siendo menor su desempeño en
situaciones de alta exigencia. mínimo cuatro
D
Se dificulta su accionar

preguntas
en situaciones dónde
experiemente presión ya
sea por tiempo o pro im

4 competencias dominantes
 COMPETENCIA NIVELES INTERMEDIOS :
Empowerment

1. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus colaboradores?

2. ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo? Describa las características de sus

colaboradores.

3. Descríbase a usted mismo como conductor del grupo. Describa una situación en que
haya tenido que incorporar a un colaborador o a un miembro de otro equipo. ¿Qué
factores tuvo en cuenta para integrarlo a su grupo?¿Está actualmente en el equipo?

4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?

 ORIENTADO A LA ACCIÓN
Continuamente aborda su trabajo con energía, empuje y una fuerte orientación a resultados.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

* Demuestra empuje, ener-
gía e iniciativa.
* Capta lo que necesita ser
realizado y lo hace sin que
se lo digan
* No piensa "demasiado"
los problemas o tareas.
* Reacciona con la urgencia
apropiada a situaciones o
eventos que requieren una
rápida respuesta.
* Tiene una fuerte orienta-
ción a la acción recono-
ciendo los riesgos de so-
breplanificar en un ambien-
te impredecible y cambiante
* Tiene un buen sentido del
tiempo para la acción, en-
tiende que muy tarde puede
ser llegar a un nunca y muy
antes puede ser desperdicio
de recursos.
* Proactivamente identifica
las oportunidades de nego-
cio y sus detalles, y toma
acciones decisivas.
* Implementa oportunidades
estratégicas, con la urgen-
cia necesaria para crear
momentum.
* Fortalece e incentiva en
otros la orientación a la
acción y toma de deci-
siones
* Desea sacarle provecho
a los errores él o ella u
de otros.
* Independientemente dimen-
siona sus oportunidades
con mucha energia, inicia-
tiva y empuje.
* Identificar y dimensionar
oportunidades estratégicas,
actuando rápido para cre-
ar tiempo.
* Estratégicamente actua con
la urgencia necesaria para
asegurar la ventaja compe-
titiva de la empresa, antici-
pando las acciones nece-
sarias para asegurar ac-
ciones futuras.
* Da el ejemplo y la pautas
claras para tener una orga-
nización orientada a la
acción.

Exagerar en la orientación a la acción

Puede llegar a ser una persona "w orkaholic"; ignorar su vida personal; tener crisis nerviosas; ser intolerante a las personas
que no son "w orkaholics"; puede no establecer claramente sus prioridades: establece plazos y metas no realistas; puede
actuar premeditadamente de forma equivocada; se le puede dificultar cambiar el rumbo de las cosas; puede parecer caprichoso.